績效指標設計有學問

　　人力資源經(jīng)理們絞盡腦汁，以績效指標設計為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務，不論是分解、梳理，還是對接、匹配，都力求減少偏差度，獲得滿意度。
　　設計前先確定依據(jù)
　　為什么要設置某一考核指標來考核這個部門或者這個崗位?這個問題是在做績效計劃時，給被考核對象分配責任指標、目標會遇到的首要問題。要順利地解決這個問題，就必須清楚地知道指標設計的依據(jù)。
　　任何指標必須要有出處，無水之源的指標那就是無效的，如某剛成立的零售企業(yè)看到業(yè)界標桿企業(yè)在考核單店坪效(每坪的面積可以產(chǎn)出多少營業(yè)額)，就“照葫蘆畫瓢”地考核該指標，導致考核成績越來越好，公司門店越開越少，市場占有率迅速下降。殊不知，因為不同企業(yè)的發(fā)展階段、管理基礎、業(yè)務流程等方面存在差異，所以導致業(yè)績好壞的關鍵成功因素自然也就不同，對應的考核指標也應有所差別。
　　事實上，考核指標有固定的來源：
　　其一，考核指標來源于公司指標目標的分解。也就是說，崗位指標目標來源于部門主管的指標目標；部門主管的指標目標來源于部門的指標目標；部門的指標目標來源于公司的指標目標。
　　其二，公司的指標目標源于公司的戰(zhàn)略、公司的年度經(jīng)營計劃和公司的年度預算。如公司銷售額指標的目標值就是來源于公司的年度收入預算，公司的重點工作完成率的目標值就來源于公司的年度經(jīng)營計劃中的重點工作等。
　　其三，部門及崗位的指標目標除了來源于公司指標目標，還取決于部門與崗位的年度工作計劃、部門與崗位的工作職責、作業(yè)流程等。
　　任何一個企業(yè)的考核指標設計的依據(jù)，都離不開以上三方面，也就是說考核指標設計不應該脫離企業(yè)戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃、年度預算、職責、流程。
　　要讓考核對象清楚指標的目的
　　任何人都不喜歡被考核，即使勉強接受了一些考核指標，如果不給公司管理層一個信服的理由，在接下來實施考核的日子里，該指標很有可能被找到攻破的弱點，從而讓管理層動搖。
　　某企業(yè)管理委員會成員匯聚一堂，討論各一級業(yè)務部門的考核指標，每個業(yè)務部門的負責人都設置了7-8個指標。有位副總看著自己的考核指標煩了：“考這么多指標，那我得花多少時間在內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)上，哪還有時間去開展業(yè)務、拜訪重要客戶呢?”
　　事實上，每個指標都很重要，比如該企業(yè)各部門的這7-8個指標分別歸屬于平衡計分卡四個層面的指標——“財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長”，這中間既有結果指標，又有過程指標；既有財務指標，又有管理指標。這位副總之所以會這么抱怨，主要是因為設計考核指標時，沒有告訴他這些指標對于他下屬部門、下屬崗位業(yè)績考核的目的與意義，他作為經(jīng)營副總，是非常有必要接受并且分解這些指標到對應的責任部門及崗位上的。
　　每個考核指標都要有目標值
　　指標就像鐘表的指針，每個刻度就是指針對應的目標值，只有指針，沒有刻度的鐘表是沒有辦法去衡量時間的；同樣，只有指標，沒有目標的考核也沒法衡量業(yè)績。比如每季度考核某生產(chǎn)車間主任的“人員流失率”指標，如果僅有這個流失率的指標，而沒有“百分之幾”的目標值，那么這樣的考核計劃就沒有執(zhí)行的價值。在目標的設置上，通常要符合SMART原則，即明確性原則(Specific)：目標應清晰明確；可量化原則(Measurable)：目標要可以量化；可達性原則(Attainable)：制定目標時應具有挑戰(zhàn)性，同時應具有可完成的現(xiàn)實性，避免反復調(diào)整目標；關聯(lián)性原則(Relevant)：目標要能經(jīng)得起縱向的分解，從公司到部門再到個人：時限性原則(Time-based)：目標要有時間的限制，月度、季度、年度，分別要達到什么樣的目標都應明確。
　　對于初次推行績效考核的企業(yè)，很多時候常困惑于各項考核內(nèi)容沒有歷史數(shù)據(jù)支撐，自然也就沒有辦法設置對應的目標值。因此，建立考核指標后，需要按照考核指標的計算公式收集數(shù)據(jù)、試運行一段時間方能評估出考核指標的目標值。
　　指標要有清晰的命名
　　某企業(yè)生產(chǎn)部門總是不能按時完成銷售部門提交的要貨需求計劃，于是銷售計劃部門提出要考核生產(chǎn)部門的要貨計劃完成率。這個指標提出后，很多管理者都不能理解為什么要考這個指標，如何計算?
　　后來，人力資源部把這個指標分成兩個維度來描述：客戶訂單批次按時完成率、要貨數(shù)量按時完成率，結果大家輕而易舉地就接受了，因為這兩個指標其實就是反映了要貨計劃的兩個維度：一個是訂單的批次、一個是訂單的數(shù)量，假設工廠每個月接10個訂單，各訂單要貨數(shù)量有多有少，有大單有小單、有重要客戶的單與非重要客戶的單，所以考核數(shù)量與考核批次不可偏廢。
　　指標的命名還可以根據(jù)考核方式來定。有些指標可以正著考，也可以逆著考，比如反映成品質量的指標，可以是成品檢驗合格率，也可以是成品檢驗的不良率，要看實際質量管理的業(yè)務流程以及相應的統(tǒng)計報表，如果生產(chǎn)車間只有不良產(chǎn)品的檢驗記錄，沒有相應的合格率計算的報表，那么考核成品檢驗的不良率更方便。
　　由此可見，有效的指標命名必須清楚地知道企業(yè)內(nèi)部各項業(yè)務的流程以及相關的報表，才能結合企業(yè)實際情況設置企業(yè)內(nèi)部大家都易于理解的指標。計算公式要有準確的定義和數(shù)據(jù)支撐
　　很多時候，企業(yè)內(nèi)部人員因為部門不同，個人從業(yè)背景、專業(yè)不同，對不同的名詞的理解會有差異。這在績效考核上必須予以高度重視，并對每一個考核指標的計算公式給予準確的定義。
　　例如，對銷售部門考核“銷售額目標完成率”這一指標，考核指標公式為“實際完成的銷售額／目標銷售額×100％”，如果在這個公式里，沒有對銷售額的準確定義，那么恐怕后果就不堪設想了：銷售部門可能會簡單地理解這個銷售額就是銷售過程的訂單金額，物流部可能會認為這個銷售額是發(fā)貨額，財務部則可能會認為這個銷售應該扣掉稅金的凈銷售收入……如此一來，大家每次的指標統(tǒng)計結果就會口徑不一。
　　只有當指標的計算公式有了準確的定義，才能夠根據(jù)指標計算公式去構建相應的報表體系，并將報表中的數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)計交給相應的責任部門、責任崗位：一旦報表體系成熟后，就可以通過流程將其固化、E化，指標也就可以順利地借助信息管理系統(tǒng)取數(shù)。而搭建信息化平臺的源頭就是對企業(yè)經(jīng)營管理的各項指標的計算公式有準確的定義。
　　例如，某從事服裝“研一產(chǎn)一銷”的企業(yè)，為了嚴格控制成品的周轉效率，提出了考核成品周轉率這一指標，其計算公式為：銷售成本÷(期初庫存余額+期末庫存余額)／2，其中，庫存金額采用出廠價核算，該公司已經(jīng)導入了“進銷存的管理軟件”，在此之前，公司內(nèi)部已經(jīng)有一套完善的“內(nèi)部結算價、出廠價、零售價”的價格管理體系，每一件產(chǎn)品出廠時，都有明確的價格表單，所以，當考核指標“成品周轉率”時，該公司就輕而易舉地做到了定期從進銷存軟件系統(tǒng)取數(shù)。
　　要考慮是否設定上下限
　　指標的權重往往凸顯了該指標對于被考核對象的重要性。權重越大，說明該指標的重要程度越高。當某個指標因為重要程度較高，勢必就會占據(jù)大部分的權重，從而導致其他考核指標的權重減少。比如，某公司考核銷售代表的指標有四個，其中銷售額的指標就占了80％，其他指標權重總和僅占20％，主要指標就是應收賬款回收，如此一來，被考核人就會忽視其他指標，只會絞盡腦汁提升銷售額，因為這個指標權重太大了。這樣的考核權重有可能造成銷售代表拉長、拉大應收賬款，并以此為條件向客戶銷售更多的產(chǎn)品，這本身其實是一種以壓貨且犧牲公司資金周轉效率為代價的不良銷售，潛在壞賬風險巨大。
　　所以，有些指標必須設置考核得分的上限，其作用就是封頂。否則遇到不可控因素時，指標實際得分會變得十分不可控，比如某重工企業(yè)碰上國家四萬億投資政策，家電企業(yè)碰上家電下鄉(xiāng)政策，從而造成銷售額數(shù)十甚至是上百倍的增長，如果這些公司的銷售代表的銷售額指標不設置上限，那么最后銷售代表的考核得分將會是標準分的幾十倍、上百倍。
　　設置指標上限還有一個作用就是分段激勵。對于一些重要的業(yè)績指標，如某銷售總監(jiān)的“新大客戶開發(fā)數(shù)量”指標設置達到目標值80％時，該項指標得分計滿分或者“對應標準分值×1.1”；超過100％，該項指標得分按“對應標準分值×1.3”核算。如此以來，既起到了分段激勵的作用，又對該指標最高得分進行了上限封頂。
　　指標的下限也必須看單個指標權重，如果某些指標很重要，而權重又不能太抬高時，則可以通過設置指標下限，并將該指標作為否決性質的指標加以強調(diào)。比如，某公司在考核銷售代表業(yè)績時，有四個考核指標，其中銷售額指標占比為30％，考慮到該指標重要性很高，于是將該指標作為否決指標，實際銷售額低于目標銷售額80％時，則總體考核得分“計零”或者按照“得分×0.5”來折算。通過設置指標的下限與否決性質與否，可以保證指標的重要