部門學習官:打造學習“地頭力”

　　A公司是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的大型機械制造企業(yè)，隨著公司規(guī)模的擴大，管理者渴望帶領員工進行二次創(chuàng)業(yè)，重現(xiàn)昔日快速發(fā)展的輝煌，但是員工沒有激情、思維僵化、缺乏創(chuàng)新等問題頻現(xiàn)，使得改革之路舉步維艱。
　　于是，公司決定從培訓入手，從改變員工習慣開始。為此，不惜耗巨資邀名師為員工授課、購買書籍、開發(fā)在線學習課程等。然而，員工一方面貌似對這些不感興趣，更有甚者直接抱怨道“你們是不是沒事兒干，瞎折騰”；另一方面卻又抱怨沒有學習機會……這些問題使得培訓負責人不勝其擾。
　　建立學習官體系走出困局
　　在傳統(tǒng)的培訓工作中，孤軍奮戰(zhàn)的首席學習官、首席知識官、職業(yè)培訓師、企業(yè)內(nèi)訓師，甚至是殫精竭慮的培訓部，他們與員工之間始終存在隔閡，仿佛有一道無形的墻壁阻在中間，無法順暢地溝通。建立學習官體系的本質(zhì)就是通過部門學習官的設置，由部門學習官把在第一工作現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的問題，與部門主管、培訓負責人(培訓經(jīng)理或培訓專員)、首席學習官進行溝通，以最快的速度對問題予以響應和解決。通過體系中各個角色的配合，打造具有變革性與靈活性的學習型組織，避免紙上談兵式、填鴨式、想當然式的培訓(如圖1)。其中：
　　
　　首席學習官是具有略高度的第一學習官，通過建立和優(yōu)化企業(yè)學習發(fā)展體系并領導企業(yè)學習活動，驅(qū)動企業(yè)整體業(yè)務績效的提升、打造企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢，是學習官體系的最高領導者，對企業(yè)的智力資本產(chǎn)出負責、對CEO負責。
　　培訓負責人，是學習官體系中的協(xié)調(diào)者，除履行常規(guī)培訓職能外，根據(jù)企業(yè)發(fā)展對人才的需求，配合部門學習官對員工業(yè)務技能更新、知識結(jié)構(gòu)優(yōu)化、學習培訓效果跟蹤評估，并且組織對部門學習官的工作進行考核。
　　部門學習官是由從各部門選拔具有創(chuàng)新意識的人員擔任，通過正式授權使他們承擔起“關注所在部門不同員工的提升需求、成長意愿，以及分析所在部門的總體學習需求，定期、不定期地與部門主管及培訓負責人員溝通，提出具有可操作性的培訓與學習建議，進而開展、主持本部門的學習活動”等職責，最終實現(xiàn)員工作業(yè)能力提升、組織績效改善的目的(如圖2)。
　　
　　學習官體系的建立，可以讓企業(yè)根據(jù)不同的崗位需求、市場競爭環(huán)境、商業(yè)模式等，選擇差異化的學習方式和內(nèi)容，而不是拘泥于傳統(tǒng)培訓模式的呆板與滯后，使得學習具有很強的針對性，是面向應用、為了使員工更好地勝任本職工作的主動行為。同時，為了創(chuàng)新以及更好地適應不斷變化的商業(yè)環(huán)境，還蘊含著企業(yè)文化的要素，強調(diào)知識的升華分享和廣泛學習，可以內(nèi)化成為企業(yè)的“性格”。
　　明確勝任要素是前提
　　部門學習官的個人能力和個人素養(yǎng)，直接影響到其任務執(zhí)行情況和執(zhí)行質(zhì)量，所以必須是可以代表所在業(yè)務／職能模塊的創(chuàng)新型人才標桿，能夠關注前沿且具有優(yōu)秀的整合能力和思考能力。勝任要素主要考量如下方面：具有高度的責任心，對自我和團隊提升有濃厚的熱情；具有敏銳的觀察力，善于發(fā)現(xiàn)部門(員工)的提升需求；具有優(yōu)秀的溝通能力和整合能力，積極配合部門主管，為公司(部門)培訓提供建議；具有較強的學習意愿和創(chuàng)新思維，可以幫助打造學習型部門；具有優(yōu)秀的戰(zhàn)略理解能力和文化感悟能力，為公司發(fā)展而思考行動等(如圖3)。
　　
　　人員甄選要謹慎
　　在學習官體系建設中，部門學習官這一角色至關重要，必須嚴格按照勝任要素進行選拔，從勝任能力到個人特質(zhì)都不能忽視。除了重點考察是否具備上述勝任要素所要求的特質(zhì)外，學習官的創(chuàng)新能力必須得到部門主管的認可，而且能夠與部門主管有效溝通，這樣才能成為培訓官體系中的互動橋梁。
　　另外，在確定人選之后，要對部門學習官進行培訓，該項工作由首席學習官或培訓負責人進行，除了闡明學習官的職責，還必須最大程度地調(diào)動候選人的參與熱情。當然，學習官任職期間因工作繁忙或其他原因無法繼續(xù)擔任此職時，可自動請辭。
　　考核激勵是關鍵
　　對部門學習官的評估實行動態(tài)跟蹤、月度簡報打分、部門員工匿名打分相結(jié)合的辦法。其中，月度簡報(如圖4)是部門學習官的工作匯報形式，他們在每月底需要從“本部門本月度的學習培訓活動、對本月度關于所在部門培訓工作的深度思考、與主管的溝通意見、需要公司(培訓部門)提供哪些支持”等方面進行書面匯報。首席學習官或培訓相關負責人根據(jù)部門學習官的月度簡報情況進行打分，同時結(jié)合動態(tài)考察情況、部門員工匿名打分情況得出部門學習官的當月得分。公司根據(jù)得分結(jié)果對部門學習官發(fā)放不同級別的津貼。對部門學習官評估實行優(yōu)勝劣汰，經(jīng)評估確系無法勝任學習官一職，退出學習官隊伍。
　　配套機制做支撐
　　一是要有制度作為保障。從公司層面發(fā)布具有正式約束力的學習官體系文件，明文確定學習官體系中各角色的權利與義務，尤其要為部門學習官正式授權。而且，在學習官體系推行之初必須進行企業(yè)中高層動員工作和學習官體系培訓工作。動員形式可以由公司首席學習官或者人力資源部負責人在經(jīng)理例會上做專項說明，取得各業(yè)務線負責人的支持；也可以通過對部學習官體系的制度、權責、義務、評估與激勵等方面的培訓，使大家充分理解自己的職責，從而發(fā)揮更好的功效。
　　二要有順暢的溝通機制。學習官體系是一個持續(xù)溝通的過程，部門學習官的觀察和思考，必須通過溝通之后，或得到論證或繼續(xù)深入。因此，培訓負責人必須進行動態(tài)跟蹤，持續(xù)關注部門學習官的工作進展，及時為他們提供支持，發(fā)現(xiàn)問題并給予解決。溝通的過程同時也是評估的過程，培訓負責人員通過月度簡報、即時溝通，跟蹤部門學習官的工作情況，做好記錄，以備為其評估打分時使用。
　　根據(jù)權威機構(gòu)調(diào)查顯示：許多公司的管理者、培訓部門以及員工都把目光放在采購“更高標準”的課程和聘請“更有水平”的講師上，不斷引進“聽起來刺激、聽后沒效果”的課程，培訓工作與員工的績效提升脫節(jié)。然而，應對日趨激烈的市場競爭和實踐證明：盲從不是通往卓越的康莊大道，好的培訓必須與員工績效和員工能力掛鉤。相比較而言，學習官體系可以有助于推翻橫亙在培訓人員與受益人員之間的大山，挖掘不同員工的培訓需求，提升員工的績效水平和作業(yè)能力。當學習成為一種習慣，以學習引領成長，企業(yè)才能實現(xiàn)更加長久的卓