股權(quán)激勵不必刻舟求劍

　　非上市民營企業(yè)股權(quán)激勵不能原封不動地套用上市公司的股權(quán)激勵方案，應(yīng)根據(jù)自身情況，堅持“績效管理”這個中心，圍繞“兩個基本點”，做好“四個有區(qū)別”的工作，用“短期+中長期”的薪酬體系來充分調(diào)動高管及核心人員積極性，最終實現(xiàn)成為“隱形行業(yè)龍頭”的夢想。
　　股權(quán)造富不是傳說
　　2001年，福建某知名國企開始實行全員持股，高管以信托貸款的方式購買公司股份，普通員工以身份置換金購買股份，由于企業(yè)經(jīng)營效益較好，此后每年分紅比例都高達20％。2007年，該公司被行業(yè)巨頭以近60億人民幣的價格收購，收購溢價接近10倍，超過當年該公司上市時的市盈率。
　　這是一個很有代表性的案例，股權(quán)激勵讓改制后的老國企煥發(fā)了青春，更重要的是，股權(quán)激勵讓絕大多數(shù)員工從收購溢價中獲得了巨額財富，造就了一批千萬及大批百萬富翁。
　　股權(quán)激勵作為一種重要的薪酬補充方式，在國內(nèi)已被普遍接受，特別是自2009年深市創(chuàng)業(yè)板推出以來，巨大的財富放大功能讓很多企業(yè)高管邁入億萬或千萬富翁的行列，這是單靠工資和獎金很難達到的高度。
　　目前，很多上市民企都在推行股權(quán)激勵，但激勵政策又往往被迫擱置，這里固然有監(jiān)管層的原因，其中更為重要的是企業(yè)無法制定出一個合理的股權(quán)激勵價格，再加上近年來股市起伏不定，導(dǎo)致很多企業(yè)的股權(quán)激勵無法實施，或執(zhí)行后因股價低于預(yù)期而放棄，2011年就有廣州國光、德豪潤達、雙林股份及中能電氣等幾十家企業(yè)，因為凈資產(chǎn)收益率或凈利潤增長率達不到要求而放棄。但上市民企畢竟有限，相對于上市民企股權(quán)激勵的乏力，絕大多數(shù)未上市的民企股權(quán)激勵更是顯示出很多先天不足，要付諸實踐更是難上加難。
　　為何干打雷不下雨
　　相比上市公司的嚴格監(jiān)管，非上市公司股權(quán)激勵操作起來本應(yīng)該相對容易，但為何還會有這么多企業(yè)只是“雷聲大雨點小”，或是“干打雷不下雨”呢?筆者認為主要有如下幾方面原因：
　　●稀釋老板股權(quán)
　　本土民營企業(yè)老板對控制權(quán)看得很重，即使是聯(lián)合創(chuàng)始人的股權(quán)也會慢慢被老板收購，這和中國“臥榻之旁，豈容他人安睡”的傳統(tǒng)觀念密切相關(guān)。另外，近幾年出現(xiàn)的職業(yè)經(jīng)理人和老板爭奪公司控制權(quán)的個案，更是讓眾多民企老板始終對股權(quán)激勵保持“高度戒備”，寧愿支付高薪，也不愿授予股權(quán)。正是老板或創(chuàng)始人的這種“守成”心態(tài)，導(dǎo)致企業(yè)高管或核心骨干看不到希望而紛紛離開，也最終讓企業(yè)失去了生機和活力。
　　●激勵作用有限
　　目前非上市公司的股權(quán)激勵收益更多來自于利潤分紅及股權(quán)的增值，如果企業(yè)不上市，僅靠分紅而帶來的財富增值非常有限，大多數(shù)企業(yè)年分紅比率低于20％，與上市公司動輒十幾倍或幾十倍的造富能力相比微乎其微。這也讓很多企業(yè)失去了股權(quán)激勵的群眾基礎(chǔ)，特別是那些上市預(yù)期不明顯的企業(yè)，他們更多的是運用利潤分成的方式來激勵高管及核心人員。
　　●雙方談判力不同
　　企業(yè)實行股權(quán)激勵時，勞資雙方的談判力明顯不同，而且職業(yè)經(jīng)理人內(nèi)部很難形成同盟，因此在與資方進行股權(quán)激勵談判時很難實現(xiàn)預(yù)期。特別是在某些老板掌控力很強的企業(yè)，基本是老板一言九鼎，職業(yè)經(jīng)理人很難從老板那里爭得更多利益。而且在實際操作中，企業(yè)老板也多采取各個擊破的方式，讓職業(yè)經(jīng)理人在“自我滿足”中失去和老板博弈的機會。高管人員尚且如此，其他核心骨干也就只能被迫接受了。
　　●缺乏法律依據(jù)及保護
　　非上市民營企業(yè)的股權(quán)激勵均為企業(yè)自發(fā)行為，尚無法律法規(guī)對股權(quán)激勵的雙方進行監(jiān)管，更多是來自于勞資雙方達成的協(xié)議。一旦出現(xiàn)糾紛，職業(yè)經(jīng)理人仍處弱勢地位，很難通過法律途徑維護自身的基本權(quán)益。
　　目前很多企業(yè)規(guī)定，員工從企業(yè)離職后，所持公司股份需要進行轉(zhuǎn)讓，而結(jié)算價格很多是以凈資產(chǎn)為依據(jù)，但鑒于非上市企業(yè)監(jiān)管并不嚴格，企業(yè)有意做低凈資產(chǎn)，導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人很難得到合理收益，這是不同于上市公司股價透明的最大風險之處。如深圳某世界500強企業(yè)，很多員工并不清楚股權(quán)真正增值多少，只能被動接受年終分紅。這種模式的成功之處在于在企業(yè)高速發(fā)展期可以給企業(yè)帶來巨大的紅利，而企業(yè)一旦增速變緩、盈利能力下降，股權(quán)不透明等弱點就將充分暴露出來。
　　●持股風險降低積極性
　　目前國內(nèi)很多中小企業(yè)本小利微，平均存活期短，持有公司股權(quán)雖然提高了職業(yè)經(jīng)理人的工作激情，但也讓他們承擔了一定風險，如：2008年金融危機，很多外向型企業(yè)倒閉，當中不乏高管持股企業(yè)，突如其來的危機讓他們血本無歸，正是這種不確定性也在一定程度上降低了職業(yè)經(jīng)理人的持股積極性。
　　非上市民企股權(quán)激勵策略
　　以上種種原因，使民營企業(yè)的股權(quán)激勵難以普遍推行。但股權(quán)激勵作為一種被證明為很有效的激勵方式，如何才能在民營企業(yè)中實現(xiàn)平穩(wěn)落地，真正體現(xiàn)出激勵作用，不僅需要先知先覺的企業(yè)家們在實踐中摸索總結(jié)，更需要在理論方面予以完善和創(chuàng)新。借鑒上市公司的股權(quán)激勵模式，民營企業(yè)可以“一個中心、兩個基本點、四個區(qū)別”為原則，來制定股權(quán)激勵策略。
　　●一個中心
　　股權(quán)激勵一定要以“績效管理”為中心，必須建立在績效管理的基礎(chǔ)之上，民營企業(yè)若無法建立規(guī)范的績效管理體系，股權(quán)激勵將變成“空中樓閣”。股權(quán)激勵只是給出了努力方向，但如何實現(xiàn)這個目標就需要明確的有計劃的監(jiān)控機制。因此，在民營企業(yè)推行股權(quán)激勵，必須緊緊圍繞“績效考核”來做好基礎(chǔ)工作。
　　●兩個基本點
　　股權(quán)激勵必須圍繞“凈資產(chǎn)收益率”和“復(fù)合凈利潤增長率”這兩個基本點。
　　“凈資產(chǎn)收益率”代表了企業(yè)凈資產(chǎn)的盈利能力，凈利潤是一個絕對值，只有同凈資產(chǎn)做比較，才能體現(xiàn)出企業(yè)凈資產(chǎn)的盈利能力。當凈利潤的增長幅度≤凈資產(chǎn)增長幅度時，說明企業(yè)盈利能力開始下降，反之則說明企業(yè)盈利能力增強，因此“凈資產(chǎn)收益率”是衡量企業(yè)盈利能力的最佳指標。
　　“復(fù)合凈利潤增長率”代表了企業(yè)盈利的持續(xù)性，中國企業(yè)特別是中小民營企業(yè)受外部環(huán)境影響特別大，外部環(huán)境好的時候大部分企業(yè)的盈利情況都比較好，外部環(huán)境差的時候則大部分企業(yè)盈利都很困難，真正體現(xiàn)一個企業(yè)競爭力至少需要3年的連續(xù)利潤增長。
　　●四個有區(qū)別：
　　1　有區(qū)別的股權(quán)激勵方式
　　目前非上市民企對高管及核心人員的股權(quán)激勵均采用“單一”方式，如“賬面價值增值權(quán)”或“分紅權(quán)”的方式。其實企業(yè)可根據(jù)自身情況，綜合使用多種股權(quán)激勵方式。
　　如企業(yè)高層管理人員可采取“賬面價值增值權(quán)”的方式，且需采用購買型。即高層管理人員需在期初用現(xiàn)金以每股凈資產(chǎn)價格購買一定數(shù)量股份，在期末可以每股凈資產(chǎn)價格將股份回售給公司，差價部分為高管股權(quán)激勵收益。
　　對于核心技術(shù)及中基層管理人員，可以采用虛擬型方式。激勵對象不需付出現(xiàn)金而授予一定名義股份，在期末根據(jù)名義股權(quán)數(shù)量及凈資產(chǎn)增量來計算收益。但相比高層管理人員購買型激勵方式所承擔的資金成本壓力，虛擬型激勵方式分紅時須有一定比例的折扣。
　　2　有區(qū)別的股權(quán)轉(zhuǎn)讓價格
　　非上市公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓一般以凈資產(chǎn)價格為依據(jù)，因此針對不同職級及不同工齡的員工，股權(quán)轉(zhuǎn)讓價格應(yīng)有所區(qū)別。
　　職位越高的管理人員，股權(quán)轉(zhuǎn)讓價格應(yīng)該越高，因為高級管理人員對企業(yè)業(yè)績的影響最大，因此較高的股權(quán)轉(zhuǎn)讓價格可以提高高級管理人員股權(quán)增值的難度，因此對高級管理人員不應(yīng)該采用≤凈資產(chǎn)價格轉(zhuǎn)讓，而是采用≥凈資產(chǎn)價格轉(zhuǎn)讓，這樣也可以鑒別出哪些是真正對企業(yè)發(fā)展有信心的高管人員。反之，對于職位較低的人員，股權(quán)轉(zhuǎn)讓價格應(yīng)稍低于高管人員，這樣中基層人員會為能得到更多的凈資產(chǎn)增值而努力工作，同時由于承受來自高管分解下來的壓力，會加倍努力工作。
　　對于不同工齡的人員，股權(quán)轉(zhuǎn)讓價格也應(yīng)有所區(qū)別，針對入職年限不同可設(shè)定不同的轉(zhuǎn)讓價格，老員工的股權(quán)轉(zhuǎn)讓價格不應(yīng)低于新員工，甚至高管人員，因為老員工的歷史貢獻不容忽視，同時也讓新員工看到忠誠于公司帶來的好處，以達到降低員工流失率的目的。
　　3　有區(qū)別的股權(quán)激勵考核期限
　　考慮到不同等級人員的流動性及穩(wěn)定性不同，因此股權(quán)激勵考核期限應(yīng)有所區(qū)別。對于高層管理人員，股權(quán)激勵考核期限不應(yīng)少于3年，以保證公司業(yè)績的可持續(xù)性及評價的客觀性。對于中基層員工，股權(quán)激勵考核期限可以年度為單位，體現(xiàn)當期激勵的及時性，最大限度地調(diào)動中基層員工的積極性。
　　4　有區(qū)別的股權(quán)分紅規(guī)定
　　對于高管人員，股權(quán)激勵的分紅應(yīng)分期兌現(xiàn)，如：第一年的股權(quán)分紅當年兌現(xiàn)60％，第二年兌現(xiàn)30％，第三年兌現(xiàn)剩余的10％，這樣既可檢驗考核期業(yè)績的真實性，又能變相留住優(yōu)秀人才。而對于中基層人員，股權(quán)激勵的考核結(jié)果當年兌現(xiàn)80％，次年兌現(xiàn)20％，在激發(fā)中基層人員積極性的同時，也能保證核心人員全心全意為企業(yè)工