民企成長勿“錯位”

　　雖然大部分企業(yè)家屬于社會精英階層，但單憑企業(yè)家的一己之力并不能保證企業(yè)的基業(yè)長青。用組織決策代替英雄決策，用制度化管理代替人情化管理才是規(guī)范企業(yè)管理的必由之路。
　　伴隨中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展而成長起來的本土民營企業(yè)，在經(jīng)歷了原始積累的陣痛后，正處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要階段：一方面，企業(yè)需要由粗放的生產(chǎn)經(jīng)營向戰(zhàn)略導(dǎo)向、系統(tǒng)化運(yùn)營轉(zhuǎn)型；另一方面，內(nèi)部管理也急需由傳統(tǒng)的“人治”向規(guī)范化的“法治”轉(zhuǎn)型。
　　此時的民營企業(yè)，不僅需要制度的保駕護(hù)航，更需要以組織為中心，開展一系列的變革。這些工作必須是以包括企業(yè)家在內(nèi)的高管團(tuán)隊逐步職業(yè)化為基石，而恰恰在職業(yè)化進(jìn)程中，高管團(tuán)隊有時會迷失自己，容易犯下一連串小錯誤，進(jìn)而使企業(yè)的前途命運(yùn)出現(xiàn)了“錯位”。
　　錯將企業(yè)當(dāng)兒子
　　“含辛茹苦”通常形容父母養(yǎng)育子女，而民營企業(yè)家經(jīng)營企業(yè)，同樣可以用“含辛茹苦”來形容。白手起家的過程中，企業(yè)家本人以及家人對這份事業(yè)傾注了太多的感情，他們對企業(yè)的呵護(hù)就像對待自己的孩子一樣，甚至押上了身家性命。
　　史玉柱總結(jié)巨人時代失敗的教訓(xùn)之一，就是自己經(jīng)營巨人就像撫育孩子，總認(rèn)為只有自己才能更好地照顧孩子，不信任也不采納公司其他管理人員的意見與建議，形成了乾坤獨(dú)斷的局面。久而久之，重金聘請來的職業(yè)經(jīng)理人淪為配角，成了普通的執(zhí)行者。巨人大廈建設(shè)過程中，史玉柱得不到公司管理團(tuán)隊的提醒與支持，或者說這些提醒與支持被他習(xí)慣性地忽略了，最后只好慘淡收場。
　　若將企業(yè)視為自己的孩子，必然造成企業(yè)“社會化”不足的缺陷，使其難以接受外界信息，不能及時進(jìn)行調(diào)整或變革i同時，企業(yè)高管不得不扮演成“保姆”的角色，在企業(yè)家這個“父母”角色的陰影下只能默默成為企業(yè)管理的執(zhí)行者，不能真正發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人的作用，嚴(yán)重的還可能乘“父母”監(jiān)管不力時虐待“孩子”。
　　篤信江湖義氣
　　我國不少民營企業(yè)家都是“草莽”出身，江湖義氣曾經(jīng)幫助他們獲得過一些機(jī)會與資源，江湖義氣在創(chuàng)業(yè)初期或許能感召和凝聚住一批合作伙伴，但是當(dāng)企業(yè)步入正軌后如果仍然保持江湖做派，必將給企業(yè)的規(guī)范管理造成巨大的傷害。
　　國內(nèi)很多民營企業(yè)老板在用人過程中往往是人情、感情為先導(dǎo)。當(dāng)跟隨老板多年的老哥們跟不上企業(yè)發(fā)展步伐而成為企業(yè)的拖累時，老板又不忍心拋棄他們，只能“創(chuàng)造”新崗位安置他們。后備人才得不到培養(yǎng)，公司總體管理效率日漸低下，長此以往企業(yè)正常的經(jīng)營管理就難以為繼了。
　　國美的“陳黃之爭”在一定意義上也源自黃光裕的江湖義氣。在感情上黃待陳不是親兄弟勝似親兄弟，辦公室、配車都按自己的標(biāo)準(zhǔn)給陳配置。正因為視陳為自己人，黃把董事會交給陳時，并沒有考慮去調(diào)整這一決策機(jī)構(gòu)的權(quán)限，同時也反映出他的江湖義氣使得他對董事會其他成員忠誠度的估計過于樂觀。最后黃家雖然取得了勝利，但付出的代價何其大也，黃陳二人之間的“兄弟感情”也蕩然無存。
　　這些都充分說明，在企業(yè)經(jīng)營管理過程中處處講人情，必然破壞規(guī)則；處處講義氣，必然破壞以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的績效管理；以忠奸辨別人才，勢必破壞人才引進(jìn)與開發(fā)機(jī)制，最終給企業(yè)的經(jīng)營與管理帶來沉重的打擊。
　　錯將企業(yè)當(dāng)試驗田
　　本土民營企業(yè)家大都好學(xué)、肯學(xué)，適逢過去幾年培訓(xùn)業(yè)蓬勃發(fā)展，各種各樣的培訓(xùn)課程讓企業(yè)家們眼花繚亂。一些企業(yè)家經(jīng)過幾輪學(xué)習(xí)自認(rèn)為掌握了管理的真諦，就開始“學(xué)以致用”，用剛從書本上學(xué)到的理念與工具操練自己的企業(yè)。管理試錯、應(yīng)用新的理念本身并沒有錯，錯在不加辨別地借鑒和使用。
　　曾經(jīng)鼎鼎大名的哈慈集團(tuán)在交接班過程中，郭立文與趙力父子就有意無意地把企業(yè)當(dāng)成了他們家族傳承的試驗田。由于年齡關(guān)系，創(chuàng)始人郭立文需要將企業(yè)傳承給選定的兒子趙力，但在接班過程中并沒有按企業(yè)交接班的規(guī)律設(shè)計一套相對系統(tǒng)的交接方案與流程，而是不斷地試錯：將管理權(quán)限下放給兒子一段時間，只要短期業(yè)績不如意，或者管理思路與自己相差較大就把管理權(quán)收回一段時間，過上一陣覺得自己把兒子調(diào)教好了，再把管理權(quán)限下放。如此反復(fù)，反映在企業(yè)管理方面就是組織、流程與人員的劇烈調(diào)整。在哈慈最為鼎盛的1999年與2000年兩年間，集團(tuán)組織架構(gòu)進(jìn)行了至少四次大的變更，事業(yè)部制、產(chǎn)品線制、直線職能制、營銷獨(dú)立制等組織模式不一而足，作為一家擁有數(shù)十家分子公司、全國遍布28家營銷機(jī)構(gòu)的集團(tuán)企業(yè)，如此劇烈的調(diào)整，對于企業(yè)經(jīng)營與管理的傷害可想而知，最終的結(jié)局就是哈慈業(yè)績大幅下滑，此后再無回天之力。哈慈的失敗雖然也有營銷政策、盲目多元化等其他誘因，但兩位老板將企業(yè)作為試驗田的管理行為不能不說是哈慈敗亡的重要原因之一，1996年就上市的標(biāo)桿民營企業(yè)落得如此結(jié)局，怎能不讓人扼腕嘆息。
　　山東的一家企業(yè)，老板在短時間內(nèi)引入了諸如現(xiàn)場5S、目標(biāo)績效管理、執(zhí)行力體系、決策管理、例會制度等一系列管理工具與方法，幾乎涵蓋了企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面。但是，員工對企業(yè)的認(rèn)同度卻始終不高，很多管理人員先后離職。后來才知道，這位老板每次學(xué)習(xí)回來都要求按自己新學(xué)到的思路，作出某些方面的調(diào)整與改革，剛開始時下屬們還都很配合，但每年都要“折騰”好幾次著實讓人吃不消，最后只剩下董事長一個人的激情了。
　　錯將經(jīng)驗當(dāng)真理
　　還有一部分民營企業(yè)家在取得階段性成功以后，固步自封，認(rèn)為一切外來的理念都不及他的經(jīng)驗。這種企業(yè)家的口頭禪是“這種事經(jīng)歷多了，一定會……”，或者“這樣做一定沒問題，當(dāng)初已經(jīng)嘗試過了”，云云。
　　曾經(jīng)輝煌一時的秦池與太子奶都是其中典型的代表。兩家都是通過做標(biāo)王迅速崛起、將營銷的作用發(fā)揮到極致的企業(yè)。但他們在取得了階段性成功后，沒有系統(tǒng)梳理自己的戰(zhàn)略與內(nèi)部經(jīng)營管理體系，只是不斷地去復(fù)制過往的營銷模式。殊不知，在市場大環(huán)境、企業(yè)所處階段都發(fā)生了變化的情況下，把過往經(jīng)驗當(dāng)成企業(yè)經(jīng)營管理的真理，必然造成截然相反的經(jīng)營結(jié)果，這兩家企業(yè)的結(jié)局，就是最好的注解。
　　在企業(yè)的經(jīng)營實踐中，思維慣性與變革帶來的陣痛往往使很多企業(yè)無意識地犯下這樣的錯位。況且在市場機(jī)會導(dǎo)向的大環(huán)境下，也會縱容把經(jīng)驗當(dāng)成真理的錯位思維。一旦遭遇市場與人才的瓶頸，這樣的企業(yè)就難以適應(yīng)了。
　　錯將自己當(dāng)神人
　　企業(yè)家的成長環(huán)境與中國傳統(tǒng)的君臣文化，容易使企業(yè)家周圍充滿贊揚(yáng)與羨慕，同時，企業(yè)家手中掌握著巨額財富的分配權(quán)，對于企業(yè)內(nèi)部員工以及企業(yè)外部服務(wù)商而言，那就是生殺大權(quán)，這也加重了部分企業(yè)家擁有“上帝之手”的意識。
　　北京有一家民營企業(yè)，老板經(jīng)過十年創(chuàng)業(yè)帶領(lǐng)企業(yè)成為了行業(yè)排名第一的公司，營業(yè)額逐年增長，很多業(yè)務(wù)開始主動上門。業(yè)內(nèi)知名度的提升，使老板也變得不再愿意直接出面洽談業(yè)務(wù)，加之民營企業(yè)專權(quán)獨(dú)斷的通病，這位老板開始聽不進(jìn)下屬的任何建議。后來，由于一次重大的經(jīng)營決策失誤使公司大傷元?dú)?，大部分員工另覓出路，公司也在行業(yè)中沉寂了下來。
　　當(dāng)個人的地位發(fā)生重大變化，而又掌握了決定別人職業(yè)前途的所謂生殺大權(quán)時，部分企業(yè)家就開始自覺高高在上，聽不得逆耳之言，久而久之，下屬們也就只圖索取，而不再合作了。
　　錨將自己當(dāng)“超人”
　　習(xí)慣一手掌控企業(yè)的企業(yè)家，自認(rèn)為掌握了研發(fā)、技術(shù)、生產(chǎn)、市場、財務(wù)、人力資源等企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個要素，就能顯示出高人一籌的能力，真實的情況是這樣嗎?是決策權(quán)帶來的敬畏還是專業(yè)度帶來的點(diǎn)撥，部分企業(yè)家往往不能自知，反正自己比其他管理人員的認(rèn)識都透徹，不僅為他人的無能而嘆息，更為自己的“超能”而驕傲。
　　巨人時代的史玉柱也扮演過這樣的角色，從開始的電腦技術(shù)研發(fā)，到后來的房產(chǎn)建設(shè)，全憑一己之力，似乎他無所不能。由于產(chǎn)權(quán)與中國傳統(tǒng)的強(qiáng)權(quán)文化，大部分民營企業(yè)家都曾經(jīng)或者正在演繹著這樣的“神話故事”，只是程度上有一定的差異，比較嚴(yán)重的企業(yè)必然造成下屬事事請示，沒有指令不敢干活，最終企業(yè)家忙得像陀螺，而管理人員始終得不到培養(yǎng)。
　　錯將資產(chǎn)當(dāng)家產(chǎn)
　　部分企業(yè)家及家人從一開始就把企業(yè)、家庭一體化，當(dāng)企業(yè)需要進(jìn)行資本運(yùn)作與高管股權(quán)激勵時，企業(yè)家往往很難理解合伙人或高管的質(zhì)疑，甚至開始懷疑股權(quán)激勵措施的科學(xué)性和高管們的職業(yè)品性。試想，如果企業(yè)家將企業(yè)的資金當(dāng)成家產(chǎn)隨意支配，高管們又如何敢把自己的未來寄托在企業(yè)身上?
　　成都的一家企業(yè)，管理層里面既有家族成員又有職業(yè)經(jīng)理人。老板發(fā)現(xiàn)，盡管每年都給管理人員加薪，這兩年還在籌備采用期權(quán)進(jìn)行長期激勵，但高管們的工作狀態(tài)似乎沒有任何改善，后來得知，原來是在激勵政策上出現(xiàn)了非常大的問題：家族成員的態(tài)度是，反正公司都是我們家的，怎么發(fā)只是形式問題，我們有需要只要打個招呼，就能從公司提錢：職業(yè)經(jīng)理人的態(tài)度是，都是干同樣的活，甚至干更多的活，跟家族成員相比卻總是相差一大截，期權(quán)問題就更值得考慮了。
　　這就是企業(yè)家將資金當(dāng)成家產(chǎn)的后果之一，幾年的激勵措施不僅沒有發(fā)揮任何積極的效果，反而引發(fā)管理人員更大的不滿。
　　錯將人才當(dāng)“寵物”
　　企業(yè)規(guī)模做大了，老板們深感自己或原有管理團(tuán)隊的不足，部分企業(yè)開始大量引進(jìn)人才。博士、海歸、有外資企業(yè)經(jīng)驗者都成為了企業(yè)家的座上賓，尤其是那些草莽出身的企業(yè)家，對這樣的人才更是格外禮遇。
　　很多企業(yè)家(甚至是很多地方政府)都認(rèn)為，引進(jìn)了高端人才，企業(yè)(或當(dāng)?shù)?的管理水平必然會發(fā)生質(zhì)的提升，但殘酷的現(xiàn)實往往給了他們相反的答案。于是這部分企業(yè)家出現(xiàn)兩個分化，一部分開始認(rèn)為人才不行，雙方分手；另一部分人繼續(xù)將人才供養(yǎng)起來，以作為自己企業(yè)提升的標(biāo)志。
　　面對一系列民營企業(yè)失敗的案例，社會上也在深刻反思著我國民營企業(yè)家的角色。出現(xiàn)以上“錯位”的現(xiàn)象與行為，大都是企業(yè)家因個人能力局限所帶來的成長困惑。民營企業(yè)家需要從投機(jī)式地經(jīng)營企業(yè)，成長為用戰(zhàn)略性思維引導(dǎo)企業(yè)。適當(dāng)跳出企業(yè)的局限，用行業(yè)的視角、甚至更宏觀的視角思考企業(yè)的問題，或許就會找到更好的答