對電力工程管理模式的分析

陳祥明

（江蘇省電力公司灌南縣供電公司，江蘇 灌南 222500）

電力工程項目由于投資大、工期長、影響因素多，因此工程項目管理是個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，電力工程管理在國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)的發(fā)展和變革歷程中，經(jīng)歷了幾種管理模式，其中有：業(yè)主自建模式、監(jiān)理模式、PMC模式、EPC模式等，下面談?wù)劯鞣N模式在發(fā)展進(jìn)程中的特點(diǎn)。

1 業(yè)主自建模式

顧名思義，業(yè)主自建模式是完全由業(yè)主自行籌建，對工程建設(shè)各方面進(jìn)行全面直接管理。該模式是傳統(tǒng)的項目管理模式，由于項目建設(shè)機(jī)構(gòu)為臨時組建，項目建設(shè)人員的知識、經(jīng)驗、技能往往存在不足，造成工程成本控制不佳、浪費(fèi)較多，在大型工程中往往造成工期和成本的雙失控。在我國電力建設(shè)工程推行招投標(biāo)制、監(jiān)理制度后，業(yè)主自建管理的模式僅在工程前期準(zhǔn)備、輔助性工程等附屬臨時和零星工程中采用。

2 監(jiān)理模式

電力工程監(jiān)理制其本意就是推行工程項目管理，對工程采購、項目施工和設(shè)備試運(yùn)行進(jìn)行管理，對工程進(jìn)度、投資、質(zhì)量和安全進(jìn)行系統(tǒng)控制。監(jiān)理人在項目建設(shè)上的知識、技能和經(jīng)驗的豐富，彌補(bǔ)了業(yè)主對建設(shè)項目知識和經(jīng)驗欠缺的缺陷。隨著時代的發(fā)展，不斷地豐富和完善了監(jiān)理模式，又產(chǎn)生了E+P+C模式和分島分包等監(jiān)理模式，在大量工程項目建設(shè)中取得了良好效果。監(jiān)理模式也是現(xiàn)行電力建設(shè)項目中廣泛采用的管理模式，其發(fā)展方向是“小業(yè)主大監(jiān)理”。近年來國內(nèi)監(jiān)理公司日益發(fā)展擴(kuò)大，在電力建設(shè)管理中出現(xiàn)了一些突出問題。

2.1 電力監(jiān)理市場的不規(guī)范

電力體制的深化改革，使原來屬于電力服務(wù)性工作的監(jiān)理業(yè)務(wù)被社會化剝離，電力監(jiān)理業(yè)務(wù)的行業(yè)監(jiān)督缺乏有效的管理主體。

近幾年國內(nèi)電力基建業(yè)務(wù)增長較快，一些無電力施工經(jīng)驗的監(jiān)理公司也涌入電力建設(shè)監(jiān)理市場。個別監(jiān)理公司為控制成本，因此大量使用缺乏電力工程知識、經(jīng)驗的電力建設(shè)副業(yè)和退休人員甚而使用剛畢業(yè)的大中專學(xué)生擔(dān)任電力工程項目監(jiān)理人。無經(jīng)驗的監(jiān)理人在工程建設(shè)中起不到技術(shù)支撐作用，一些小的失誤可能導(dǎo)致電力工程建設(shè)的重大損失。

2.2 設(shè)計與監(jiān)理的博弈關(guān)系

工程設(shè)計和工程監(jiān)理雙方的立場和角度不同，在工程建設(shè)中會不斷出現(xiàn)分歧，工程建設(shè)成本和工期控制最佳的環(huán)節(jié)往往在前期設(shè)計上，但設(shè)計和監(jiān)理在信息和資源上的不對稱，特別是設(shè)計單位大多在人力資源和建制上擁有監(jiān)理單位不具備的優(yōu)勢，往往會在工程建設(shè)中出現(xiàn)設(shè)計獨(dú)大的后果，導(dǎo)致監(jiān)理單位不愿在工程前期提出設(shè)計優(yōu)化建議和指出設(shè)計問題，不利于在工程建設(shè)前期進(jìn)行設(shè)計修正。電力建設(shè)單位應(yīng)充分利用設(shè)計與監(jiān)理的博弈關(guān)系，在制訂設(shè)計和監(jiān)理合同時要考慮設(shè)計優(yōu)化和設(shè)計修正的條款，鼓勵監(jiān)理提出設(shè)計問題，鼓勵設(shè)計進(jìn)行設(shè)計優(yōu)化和設(shè)計修訂；業(yè)主在工程建設(shè)中應(yīng)勇于擔(dān)當(dāng)雙方的中介，善于將工程前期發(fā)現(xiàn)的設(shè)計優(yōu)化和設(shè)計問題進(jìn)行及時處理，對重大有效的設(shè)計優(yōu)化和修正及時進(jìn)行表彰和獎勵，從設(shè)計源頭上控制工期和投資。對于引入了工程設(shè)計監(jiān)理的建設(shè)項目，業(yè)主仍然需要擔(dān)任雙方的中間人，從而有效規(guī)避設(shè)計和監(jiān)理的直接沖突，防止設(shè)計監(jiān)理的虛設(shè)，實(shí)現(xiàn)工程控制的設(shè)計源頭最優(yōu)，從而取得良好的工程經(jīng)濟(jì)效益。

3 PMC模式

PMC概念來源于歐美，是指項目管理承包商或項目管理咨詢，業(yè)主委托PMC承包商進(jìn)行項目建設(shè)全過程管理，包括對采購、施工、建設(shè)和試運(yùn)行的項目系統(tǒng)管理，是不包含設(shè)計業(yè)務(wù)的工程代建形式。

PMC模式也是國內(nèi)工程中近年開始采用的新模式，如何規(guī)范業(yè)主與PMC承包商的關(guān)系、如何對PMC承包商進(jìn)行有效的激勵和風(fēng)險控制，諸多問題仍在不斷探索中。四川沙坪水電站工程的PMC項目管理及四川電力建設(shè)采用的專業(yè)化電網(wǎng)建設(shè)管理模式的成果和經(jīng)驗為國內(nèi)電力項目建設(shè)PMC模式提供了借鑒。

3.1 項目管理者的有效控制

PMC模式能成功的關(guān)鍵是配置技術(shù)型、經(jīng)濟(jì)型和管理型的復(fù)合人才擔(dān)任項目管理者，其在項目建設(shè)過程中擔(dān)任核心作用。PMC模式賦予了項目管理者極大的工程管理權(quán)限，缺乏有效的風(fēng)險約束將對工程建設(shè)造成重大損失。限制投資金額和限制合同工期是PMC合同的核心，PMC合同條款中必須事先規(guī)定對工程建設(shè)目標(biāo)執(zhí)行的獎勵和處罰措施，通過激勵和約束對PMC管理團(tuán)隊進(jìn)行監(jiān)督和控制。在工程建設(shè)中，業(yè)主必須對PMC承包商的工程建設(shè)重大決策進(jìn)行監(jiān)督，避免工程建設(shè)風(fēng)險分擔(dān)和轉(zhuǎn)移機(jī)制的落空。

3.2 建設(shè)合力的形成

PMC管理模式要求PMC承包商掌握在工程技術(shù)、管理、經(jīng)濟(jì)、協(xié)調(diào)多方法的系統(tǒng)經(jīng)驗和方法，PMC承包商不僅要處理好與業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理、施工方的各方關(guān)系，工作重點(diǎn)是將多方通過組織和協(xié)調(diào)形成工程建設(shè)合力，實(shí)現(xiàn)工程整體效益目標(biāo)。PMC在國內(nèi)電力工程建設(shè)已普遍采用，也取得明顯的經(jīng)濟(jì)和社會效益。

4 EPC模式

EPC模式是國際上成熟和通用的建設(shè)管理模式，業(yè)主把項目的設(shè)計、采購和建設(shè)總承包委托給專業(yè)承包商進(jìn)行建設(shè)管理，EPC與PMC模式的區(qū)別在于設(shè)計領(lǐng)域的擴(kuò)展，國內(nèi)常稱之為“交鑰匙工程”。

4.1 EPC投資控制標(biāo)準(zhǔn)

在設(shè)計工作尚未進(jìn)行、無工程量進(jìn)行核算前提下，套用電力概算定額進(jìn)行EPC工程總價的核定，本身就是不現(xiàn)實(shí)的。國內(nèi)實(shí)施的EPC工程造價的核算往往依靠經(jīng)濟(jì)項目評價指標(biāo)、業(yè)主以往工程投資經(jīng)驗、EPC承包商的承建經(jīng)驗，通過雙方談判達(dá)成EPC投資控制目標(biāo)，這就為工程投資控制目標(biāo)的合理性提出了問題。國內(nèi)部分電壓等級工程推行的限額設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)可以為EPC工程總價的確定提供參考，完善電力工程限額設(shè)計經(jīng)濟(jì)指標(biāo)是發(fā)展方向，是避免工程腐敗的要求，也是規(guī)范EPC工程投資造價的前提條件。

4.2 發(fā)展和建立EPC承包商市場

合格的電力工程EPC承包商的形成，主要有兩個發(fā)展方向：一是由設(shè)計單位組建項目管理公司；二是由PMC承包商擴(kuò)展設(shè)計業(yè)務(wù)。兩個發(fā)展方向都是可行和合理的，并不存在誰優(yōu)誰劣的問題，目標(biāo)都是建立采用現(xiàn)代企業(yè)制度的EPC承包商，完善和豐富電力工程建設(shè)市場，為推進(jìn)電力工程經(jīng)濟(jì)效益的進(jìn)一步優(yōu)化進(jìn)行探索。

當(dāng)前，在國內(nèi)電力設(shè)計單位工程設(shè)計壓力劇增的現(xiàn)狀下，短時間內(nèi)較難培育和發(fā)展合格電力工程EPC項目承包商?，F(xiàn)有的電力建設(shè)管理企業(yè)能否在總承包合同范圍內(nèi)進(jìn)行分包設(shè)計，將EPC模式轉(zhuǎn)換實(shí)施為含設(shè)計分包的PMC模式，應(yīng)是電力工程項目建設(shè)探索的較佳現(xiàn)實(shí)方式，能否取得良好的經(jīng)濟(jì)和社會效益需要在工程建設(shè)實(shí)踐中檢驗和完善。

4.3 工程成本和工期聯(lián)合控制模型的制定

工程施工中質(zhì)量安全是前提，工程造價和工期的控制是核心，而造價和工期往往相互制約，建立成本和工期的聯(lián)合控制模型是EPC模式實(shí)施的重要內(nèi)容，通過有豐富工程建設(shè)經(jīng)驗、技能的EPC承包方針對工程實(shí)際建立投資和工期聯(lián)合模型，可為業(yè)主提供建設(shè)投資決策參考，為取得工程工期和造價的平衡化最優(yōu)創(chuàng)造實(shí)踐基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)EPC模式對項目整體經(jīng)濟(jì)性提升的目標(biāo)。

結(jié)語

總而言之，在當(dāng)前國內(nèi)電力工程建設(shè)劇增的時代背景下，監(jiān)理模式和PMC模式仍然將占據(jù)電力工程的主導(dǎo)地位，在工程建設(shè)中要利用實(shí)踐經(jīng)驗，科學(xué)分析這些模式的利弊，結(jié)合實(shí)際，積極探索和發(fā)展電力工程EPC項目管理模式，從而安全優(yōu)質(zhì)高效地順利完成電力工程建設(shè)，提升電力工程整體建設(shè)管理水平。

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