境外大型石化工程項目聯(lián)合管理模式的探索與實踐

齊玉宏 中國石化集團第五建設公司 廣東廣州 510145

境外大型石化工程項目聯(lián)合管理模式的探索與實踐

齊玉宏 中國石化集團第五建設公司 廣東廣州 510145

通過聯(lián)合項目管理模式在沙特拉比格煉油項目的實證分析，提出了項目管理模式和項目組織機構確定的原則和方法，給出了聯(lián)合項目管理模式在境外大型石化項目上應用的建議。

境外 大型石化項目 管理模式 項目組織 績效評價

In this article:RABIGH Refinery Project,in Saudi Arabia,is an 1.2billion US dollars large project,joint invested bySaudi Aramco and Sumitomo Corporation,contracted by TR,and Sinopec 5th Construction Company,in which the author takes office,takes the role of sub-contractor.Multi-culture,strict requirments,short time limit and other situations increase the project risk.However,the arts of management made the project success.

1 項目背景

拉比格煉油項目，位于沙特拉比格(RABIGH)紅海東海岸，距離沙特工業(yè)城市吉達港約160km。由沙特阿美石油公司和日本住友株式會社聯(lián)合投資，項目總投資約12億美元。項目總承包商為西班牙 TR公司，工程分為主裝置MS1和附屬裝置MS2工作包。我方中標的是MS1工作包，主要施工內容包括：新建一套1000萬t/a減壓分餾裝置、600萬t/a減壓餾份加氫裝置、86130m3/h制氫裝置和公用工程，以及老廠常壓及柴油加氫裝置擴容改造任務。

該項目采用PMC-EPC-C管理模式，PMC為英國福斯特惠勒公司，提供基礎設計和項目管理；EPC為西班牙TR公司，負責詳細設計和工程總承包；C為中國石化(SINOPEC)，負責施工承包。項目質量管理采用ISO9000質量管理體系，遵循項目管理公司及EPC總承包商的質量程序和質量指南，執(zhí)行ASME技術標準和阿美公司產(chǎn)品標準。HSE管理遵循沙特國家法律，執(zhí)行阿美公司及PMC和EPC總承包商的HSE管理要求和程序。本項目還具有工期短、管理要求高、資源受限等難點,項目執(zhí)行非常困難，合同風險較大。

2 管理模式的選擇

項目管理模式的選擇取決于管理環(huán)境和管理流程。從資源保障和風險平衡的角度，本項目選擇了聯(lián)合管理模式，即由幾個綜合實力相近、企業(yè)優(yōu)勢資源互補的利益體為了共同的目標組合在一起，實施聯(lián)合管理，實行利益共享、風險共擔的一種項目管理模式。該模式的優(yōu)點是通過聯(lián)合能夠提供可以滿足履約所需要的資源，降低項目總體風險和單一實施體的風險；而其缺點是面臨聯(lián)合體管理體系重構和管理文化重塑；難點在于管理協(xié)調和利益沖突制衡；重點在于保證執(zhí)行力。

該管理模式的組織結構為聯(lián)合領導委員會+聯(lián)合項目部（即 ISC，integrated sponsorcommittee）+IPMT(integrated project management team)+UPMT(Unit project management team)。聯(lián)合領導委員會為項目最高決策層，由參與方領導層組成，主要負責項目機構確立、任務分工和重大合同問題決策。聯(lián)合項目部為項目執(zhí)行層，由參與方根據(jù)工作分工、任務量及人員特點抽調組成。聯(lián)合項目部代表承包商履行合同權益和義務，負責項目的整體管理和對外協(xié)調，主要負責財務、合同、計劃控制、現(xiàn)場協(xié)調、質量監(jiān)督、HSE監(jiān)督、外部協(xié)調（業(yè)主、EPC承包商、當?shù)卣?、國內政府及總部有關部門）、風險控制和營地建設運行管理等管理內容。聯(lián)合項目部對整個項目的運行負全責，對項目執(zhí)行進行全面控制。分項目部代表分包商履行分包合同的權益和義務，具體負責所承擔工作范圍的裝置或專業(yè)的施工管理，主要負責資源管理（人力、材料、機械設備）、進度控制、成本控制、質量控制、HSE控制、現(xiàn)場管理等管理內容。

3 項目組織機構的確定

通常，項目組織模式有3種類型，職能式、項目式和矩陣式。項目組織模式的選擇遵循如下原則：

3.1 組織結構適應性原則

無論何種項目組織結構，項目的授權和日常管理來源于母體，其主要人員也來源于母體。因此，項目組織機構必須與母體組織體系相適應，才能保證授權明確、管理有序、資源配置合理、人才通道順暢，使管理權威性、資源分配及項目成果能與主流運營業(yè)務完全融合。項目組織機構組建的目的是為了完成特定的任務，履行項目合同，而項目實施往往受到合同約定下業(yè)主的制約，因此，項目管理結構盡可能選擇與業(yè)主管理有較好的適配性，才能保證項目運行順利。

3.2 文化融合原則

組織文化指的是一個由共同的規(guī)范、信仰、價值觀及假設將人們聯(lián)系到一起，并由此對事物產(chǎn)生共同理解的系統(tǒng)。文化反映了組織的個性，文化使人們能夠預測組織成員的態(tài)度和行為。

不同的企業(yè)，在其發(fā)展過程中會形成其特定的企業(yè)文化特點，而這種文化適應于特定的組織體系。如西方企業(yè)的“效率”文化存在于企業(yè)的單點責任組織體系；日本企業(yè)的“執(zhí)行力”文化存在于等級嚴明的組織體系。項目管理結構、組織文化與項目實施有很強的正相關性和相互促進性。文化氛圍與組織結構相適應，猶如順水行舟，能很好地促進組織結構的優(yōu)化和績效的提高，完成項目過程中不需要太多的正式的權力及資源投入。反之，猶如逆水行舟，減低管理效率和資源產(chǎn)出。

3.3 精干高效原則

項目組織機構的人員設置，以能實現(xiàn)施工項目所要求的工作任務(事）為原則，盡量簡化機構，作到精干高效。人員配置要從嚴控制，力求一專多能，一人多職。組織機構設計時，必須使管理跨度適當，管理跨度設計應符合邱格納斯公式，一般管理跨度6～7人為宜。

本項目選擇項目性矩陣式組織結構，如圖1所示。其主要優(yōu)點在于組織相對獨立、任務明確、責權利清晰、約束于激勵到位，項目經(jīng)理掌控力度大，執(zhí)行力強，管理效率高，與業(yè)主管理結合緊密。缺點在于項目經(jīng)理受到業(yè)主、母體及分項目經(jīng)理的多重約束，有時協(xié)調困難。

4 合同關系的處理

選擇項目領導方作為合同主體單位簽署主體合同，其余聯(lián)合體參與方作為形式分包，簽署分包合同，分包合同采用“背對背”的等效合同原則。

聯(lián)合項目部管理費用根據(jù)所承擔的管理工作內容按照投標報價構成提取管理費用，報聯(lián)合管理委員會批準后實施。聯(lián)合項目部領導班子對所提取的管理費用的盈虧承擔經(jīng)營責任。分項目部按照內部分保協(xié)議，各自承擔各自工作范圍的經(jīng)營風險，自負盈虧。

在項目執(zhí)行過程中，預留風險金，用于特定情況下的預算超支，但須經(jīng)ISC批準。對于某方管理原因導致另一方或整體利益受損時，將在其預留風險金和聯(lián)合項目利潤分成中扣除。

5 效果評價

項目自開工至機械完工整體處于有序、受控、和諧的狀態(tài)，項目組織適應了合同條件和現(xiàn)代化管理的需要，項目管理體系和過程符合合同、標準、規(guī)范等方面的要求，項目獲得了較好的經(jīng)濟效益和社會效益。整個項目順利實現(xiàn)2500萬安全工時，受到了業(yè)主、總承包商、沙特政府、中國駐沙特大使館的好評。該項目的成功實施，實現(xiàn)了“出品牌、出制度、出效益、出人才”的目標，培養(yǎng)了一批國際化管理人才，培養(yǎng)了一支理念新、素質高、作風硬的國際工程建設團隊。

為了較好評價組織績效，驗證聯(lián)合項目模式的適應性，本文采用組織結構函數(shù)理論進行驗證和評價，即：

式中:F為組織結構能力指數(shù)；

X為評價指標;

n為對應的評價指標的權重。

運用上述方法,對本項目組織結構求得的組織能力指數(shù)為

84.72 ，顯示出較好的組織效能，與實際表現(xiàn)相符。

表1 效果評價指標及權重

6 結語

項目聯(lián)合管理模式是一種混合管理模式，在難度較大的境外項目上有較好的實用性，能夠通過資源互補，有效化解風險，從而實現(xiàn)利益共享，達到雙贏或多贏效果。

項目結構形式選擇時，需因地制宜，要考慮項目的特點，如：項目規(guī)模、工期、項目定位、項目的特殊性、企業(yè)的規(guī)模、技術水平、可用資源、管理者的經(jīng)驗和能力等，根據(jù)多重因素綜合做出判斷。

一種組織結構形式的優(yōu)劣都是相對而言的,應該針對具體的企業(yè)和具體的項目做出修正。

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Integrated Project Management in a Large Scale Interna tional Petro-chemical Project

By Qi Yu-Hong

F284

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1672-9323（2012）02-0028-03

2012-01-22）