企業(yè)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型模型構(gòu)建

郭毅夫

（金蝶國際軟件集團(tuán)有限公司， 廣東 深圳518057）

一、引言

著名管理學(xué)大師彼得·德魯克（Peter F.Drucker）說：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭”。而企業(yè)商業(yè)模式建立在對外部環(huán)境、自身資源、能力的假設(shè)之上，因此沒有一個(gè)商業(yè)模式適用于任何企業(yè)，也沒有一個(gè)商業(yè)模式永不過時(shí)。隨著外部環(huán)境的變化，原來運(yùn)作良好的商業(yè)模式也有風(fēng)光不再的時(shí)候，表現(xiàn)為顧客不斷流失，贏利能力急劇下降，這時(shí)候就需要對商業(yè)模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型。商業(yè)模式轉(zhuǎn)型是企業(yè)取得持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心來源。正如麥肯錫（Mckinsey）所說：“領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的精妙藝術(shù)，是企業(yè)在動(dòng)蕩的競爭環(huán)境中所有核心能力中最為重要的一個(gè)”。國務(wù)院2010 年出臺(tái)的《關(guān)于加快培育和發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的決定》提出：支持市場拓展和商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。因此，要像關(guān)注技術(shù)創(chuàng)新那樣，關(guān)注商業(yè)模式轉(zhuǎn)型；要像支持技術(shù)原始創(chuàng)新那樣，支持商業(yè)模式的原始創(chuàng)新。

二、企業(yè)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型動(dòng)因

1. 商業(yè)模式的周期性

邁克爾·莫里斯（Michael Morris）等人曾指出，商業(yè)模式具有生命周期，它應(yīng)包括規(guī)范期、強(qiáng)化鞏固期、適應(yīng)期、修正期和再造期，企業(yè)的商業(yè)模式將從基礎(chǔ)層向特有層、規(guī)則層演進(jìn)，而且隨著企業(yè)環(huán)境的變化，有效的商業(yè)模式必然面臨調(diào)整。[1]

2. 產(chǎn)業(yè)的周期性

在任何一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)中，產(chǎn)業(yè)鏈都在不斷細(xì)分、拆解、重構(gòu)、融合甚至與其他行業(yè)交織、滲透，這必然對原有商業(yè)模式提出轉(zhuǎn)型的要求。而產(chǎn)業(yè)吸引力和產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入、退出壁壘等因素構(gòu)成的外部競爭環(huán)境如果發(fā)生不利的變化，企業(yè)將會(huì)面臨更大的競爭壓力。許多企業(yè)都希望通過商業(yè)模式轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新，將其市場競爭的相對劣勢轉(zhuǎn)化為相對優(yōu)勢，以重新取得有利的競爭地位。

3. 企業(yè)家的雄心

由互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、信息技術(shù)、通信技術(shù)等技術(shù)革命帶來的新經(jīng)濟(jì)商業(yè)模式正逐漸侵蝕著傳統(tǒng)的商業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，從而對傳統(tǒng)商業(yè)模式進(jìn)行有益的補(bǔ)充、改良乃至顛覆。技術(shù)革命為企業(yè)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型提供了強(qiáng)大的外圍支持。外界環(huán)境的變化只是商業(yè)模式演變的外因，企業(yè)家精神對商業(yè)模式轉(zhuǎn)型則起著直接的推動(dòng)作用。商業(yè)模式的發(fā)展過程就是創(chuàng)意的開發(fā)過程，是創(chuàng)業(yè)者利用資源與個(gè)人稟賦創(chuàng)業(yè)的過程。創(chuàng)業(yè)者本身是商業(yè)模式創(chuàng)新的直接參與者和規(guī)劃者，這一點(diǎn)從張近東與蘇寧電器集團(tuán)公司、江南春與分眾傳媒公司、梁建章與攜程旅行網(wǎng)、戴爾與戴爾公司等企業(yè)家與企業(yè)都可以清楚地看到。

三、商業(yè)模式轉(zhuǎn)型模型

對于企業(yè)轉(zhuǎn)型的研究，國內(nèi)外學(xué)者從不同角度給予了廣泛關(guān)注，提出了不同的見解。組織學(xué)家貝克哈德從組織行為學(xué)角度將企業(yè)組織轉(zhuǎn)型定義為：“組織在形式、結(jié)構(gòu)和性質(zhì)上發(fā)生的變革”；萊維和默瑞（Levey & Merry）將組織轉(zhuǎn)型描述為一種徹底的、全面的變革，認(rèn)為“組織轉(zhuǎn)型需要解決組織的核心流程、精神、意識(shí)、創(chuàng)新能力和進(jìn)化等方面的問題”；[2]巴圖克認(rèn)為：組織轉(zhuǎn)型是一種發(fā)生在組織對自身認(rèn)識(shí)上的跳躍式的變革，并伴隨著組織戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、權(quán)力方式、模式等各方面的變化。

國內(nèi)學(xué)者吳家曦認(rèn)為：企業(yè)轉(zhuǎn)型就是從一種狀態(tài)向另一種狀態(tài)的轉(zhuǎn)變，即企業(yè)在不同產(chǎn)業(yè)之間的轉(zhuǎn)換和不同發(fā)展模式之間的轉(zhuǎn)變，前者表現(xiàn)為轉(zhuǎn)行，后者表現(xiàn)為轉(zhuǎn)軌。[3]李燁總結(jié)了西方企業(yè)轉(zhuǎn)型模式的特點(diǎn)，從單方面轉(zhuǎn)型到多方面轉(zhuǎn)型且更強(qiáng)調(diào)觀念和行為模式的轉(zhuǎn)變；轉(zhuǎn)型難度及其復(fù)雜性日漸增加；逐漸從危機(jī)驅(qū)動(dòng)下的被迫轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向下的主動(dòng)轉(zhuǎn)型。[4]轉(zhuǎn)型是一個(gè)充滿風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)的過程，產(chǎn)業(yè)的興衰更替無數(shù)次地淘汰了未能成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)，甚至是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。[5]

全球商業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了第五個(gè)結(jié)構(gòu)性變化的新時(shí)期，過去的做法和熟悉的管理辦法已經(jīng)不再靈驗(yàn)。對于企業(yè)來說，要么轉(zhuǎn)型，要么破產(chǎn)。雖然企業(yè)界對轉(zhuǎn)型成功的價(jià)值已形成共識(shí)，但在日新月異的市場環(huán)境中，企業(yè)轉(zhuǎn)型的周期越來越短，難度越來越大，要求越來越復(fù)雜，要想達(dá)到預(yù)期的轉(zhuǎn)型結(jié)果絕非易事。如何尋找正確的轉(zhuǎn)型方向、搭建轉(zhuǎn)型方案實(shí)施的平臺(tái)、找到轉(zhuǎn)型所需的人才并調(diào)整心態(tài)度過轉(zhuǎn)型的迷茫期，以最大限度地降低轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)、突破轉(zhuǎn)型瓶頸，成為企業(yè)轉(zhuǎn)型的重中之重。

據(jù)此提出企業(yè)轉(zhuǎn)型模型（如圖1 所示），試圖搭建企業(yè)高層商業(yè)模式創(chuàng)新的平臺(tái)。此模型從資產(chǎn)配置、收入模式、價(jià)值鏈三個(gè)維度對企業(yè)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型進(jìn)行解讀，對企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑進(jìn)行具體分析，幫助企業(yè)高層在商業(yè)模式創(chuàng)新過程中進(jìn)行系統(tǒng)的思考，務(wù)實(shí)的分析，有效的資源調(diào)配及執(zhí)行跟蹤。

轉(zhuǎn)型涉及到企業(yè)整個(gè)組織，不是企業(yè)管理者個(gè)人的事情。這要求企業(yè)高級(jí)管理層必須全面改變整個(gè)組織的價(jià)值觀，規(guī)劃一個(gè)新的愿景并在企業(yè)內(nèi)廣為傳播和分享，所以轉(zhuǎn)型必須觸動(dòng)企業(yè)深層次的內(nèi)容，如企業(yè)信念和行為并促使其轉(zhuǎn)變，所以企業(yè)文化是轉(zhuǎn)型之基礎(chǔ)。企業(yè)家從當(dāng)初的創(chuàng)業(yè)家向未來的思想家轉(zhuǎn)型，從為生存、利潤的局限性思考轉(zhuǎn)向注重社會(huì)責(zé)任、平衡利益相關(guān)者的哲學(xué)性思考。思想家就是研究思想、思維和思考模式并且形成思想體系、方法論的人。思想家通過影響他人來形成執(zhí)行力，促使戰(zhàn)略、研發(fā)、運(yùn)營、組織文化的落地，所以從這點(diǎn)來說，領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)轉(zhuǎn)型的保證。

商業(yè)模式是采取行動(dòng)所依據(jù)的藍(lán)圖，通過運(yùn)用它來檢驗(yàn)企業(yè)希望實(shí)施的行為，以更好地理解什么措施行之有效，什么措施徒勞無功。在商業(yè)模式轉(zhuǎn)型中，收入模式是核心，價(jià)值鏈分析是基礎(chǔ)，資產(chǎn)配置是支撐。

收入模式有三個(gè)關(guān)鍵詞：主營業(yè)務(wù)、鎖定客戶、贏利點(diǎn)。收入模式類型多樣：出租模式、分銷模式、服務(wù)模式、代理模式、股權(quán)模式等。收入模式的轉(zhuǎn)型就是要提出新的價(jià)值主張。價(jià)值主張的問題是“你所做的有什么與眾不同”，即突出差異點(diǎn)，尋求客戶的共鳴點(diǎn)。用價(jià)值曲線找出自己的價(jià)值主張，針對價(jià)值主張?zhí)峁┡涮追?wù)，獲取收入（如圖2所示）。

圖1 商業(yè)模式轉(zhuǎn)型模型

價(jià)值鏈分析是基礎(chǔ)。如就制造業(yè)而言，根據(jù)價(jià)值鏈覆蓋范圍包括產(chǎn)品型、代工型、服務(wù)型、一體化型。價(jià)值增值伴隨著成本與費(fèi)用的發(fā)生，問題的關(guān)鍵是實(shí)現(xiàn)每一項(xiàng)活動(dòng)的凈值最大化，并占據(jù)高利潤的活動(dòng)區(qū)間。

資產(chǎn)配置是保障。核心資產(chǎn)分為金融資產(chǎn)、實(shí)物資產(chǎn)、人力資產(chǎn)、無形資產(chǎn)，不同模式四種資產(chǎn)比例是不同的。商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型需要企業(yè)對資產(chǎn)配置進(jìn)行相應(yīng)的改變。金融資產(chǎn)包括現(xiàn)金和股票、債券等有價(jià)證券及確保其所有者掌握潛在的未來現(xiàn)金流權(quán)利的保險(xiǎn)策略；實(shí)物資產(chǎn)包括計(jì)算機(jī)等耐用品和食品等非耐用品；人力資產(chǎn)包括人的時(shí)間和成果（當(dāng)然，從法律上講，人是不可能買賣的，但其時(shí)間和知識(shí)卻可以計(jì)費(fèi)“出租”）；無形資產(chǎn)包括專利和著作權(quán)等知識(shí)產(chǎn)權(quán)以及知識(shí)、美譽(yù)度、品牌價(jià)值等。另外，信息資產(chǎn)也是一種重要資產(chǎn)，是由企業(yè)擁有或者控制的能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來經(jīng)濟(jì)利益的信息資源，包括市場信息資產(chǎn)（品牌、客戶關(guān)系、合同等）、生產(chǎn)信息資產(chǎn)和外部宏觀信息資產(chǎn)。

一般而言，創(chuàng)新型公司無形資產(chǎn)的比重高。如微軟公司（Microsoft Corporation）無形資產(chǎn)占比為95%，明尼蘇達(dá)礦務(wù)及制造業(yè)公司（Minnesota Mining and Manufacturing，3M）無形資產(chǎn)占比為70%。在無形資產(chǎn)中知識(shí)產(chǎn)權(quán)的比例通常占80%，其中專利的比例通常占60%。布里尼弗森（Brynjolfsson）估計(jì)了《財(cái)富》美國最大的100 家公司有形資產(chǎn)投資和信息技術(shù)投資與市場價(jià)值的相關(guān)性，結(jié)果表明，1 美元有形資產(chǎn)投資在市場上的估價(jià)平均接近1 美元，而1 美元信息技術(shù)投資對應(yīng)的市場價(jià)值接近10 美元。

商業(yè)模式是動(dòng)態(tài)的，不是靜止的，需要數(shù)次返工（也許是很多次）才能在初始時(shí)就把模式做對。之后還需要定期進(jìn)行檢驗(yàn)——當(dāng)認(rèn)定外部環(huán)境和企業(yè)的內(nèi)部能力已經(jīng)出現(xiàn)變化時(shí)再不斷更新。但是，只要堅(jiān)持對企業(yè)自身的商業(yè)模式采取實(shí)事求是的態(tài)度，則無論對哪些部分進(jìn)行修改，它都能保持前后的一致性。

四、案例分析

圖2 價(jià)值主張創(chuàng)新模型

1. 企業(yè)概況

金蝶國際軟件集團(tuán)有限公司是香港聯(lián)合交易所主板上市公司、中國軟件產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)廠商、亞太地區(qū)企業(yè)管理軟件及中間件軟件龍頭企業(yè)、全球領(lǐng)先的在線管理及電子商務(wù)服務(wù)商，以“成就員工夢想，幫助顧客成功，讓中國管理模式在全球崛起”為使命，為世界范圍內(nèi)的企業(yè)和政府組織提供管理咨詢和信息化服務(wù)。連續(xù)7 年被互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心（Internet Data Center，IDC）評為中國成長型企業(yè)市場占有率第一名，連續(xù)5 年被《福布斯亞洲》評為亞洲最佳中小企業(yè)，2011 年榮獲香港頂尖資本雜志《CAPITAL》資本杰出企業(yè)成就獎(jiǎng)，2010 年繼凱捷咨詢公司（Capgemini）、惠普（HP）、國際商業(yè)機(jī)器股份有限公司（International Business Machines Corporation，IBM）、思愛普（SAP）公司、美國太陽微系統(tǒng)（Sun）公司等國際知名廠商后成為開放組體系結(jié)構(gòu)框架（The Open Group Architecture Framework，TOGAF）企業(yè)架構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)制定權(quán)威組織開放群組（The Open Group）第6 家董事會(huì)成員。

2. 轉(zhuǎn)型動(dòng)因

首先，中國企業(yè)信息化將從全面信息化轉(zhuǎn)向定制化，這導(dǎo)致服務(wù)市場發(fā)展迅速，增速不斷加快，客戶所需要服務(wù)的專業(yè)程度和質(zhì)量要求越來越高，要求提供更多的管理附加值。企業(yè)需求在不斷擴(kuò)大和提升，單一的軟件產(chǎn)品供應(yīng)商模式已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足客戶并幫助企業(yè)解決生存和發(fā)展的問題。

其次，原有管理軟件市場競爭非常激烈，金蝶產(chǎn)品近些年增長速度和整體市場增長速度相同，市場份額沒有擴(kuò)大。同時(shí)，國外企業(yè)資源計(jì)劃（Enterprise Resource Planning，ERP）軟件巨頭思愛普（SAP）公司、甲骨文（Oracle）公司推出相應(yīng)產(chǎn)品，臺(tái)灣軟件企業(yè)也虎視眈眈，面臨著市場被分割甚至被吞食的風(fēng)險(xiǎn)。從替代品角度講，盜版軟件對軟件行業(yè)利潤的蠶食非常嚴(yán)重。

在這種情況下，2008 年4 月，金蝶公司宣布由產(chǎn)品型企業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)型企業(yè)，開始商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。

3. 轉(zhuǎn)型舉措

（1）轉(zhuǎn)型先“轉(zhuǎn)心”。轉(zhuǎn)型首先要“轉(zhuǎn)心”，走正道，行王道，即按照事物的正常規(guī)律，平衡各方利益。兼顧利益攸關(guān)者是重塑商業(yè)文明和倫理道德的關(guān)鍵因素。企業(yè)家要“轉(zhuǎn)心”，從當(dāng)初的創(chuàng)業(yè)家向未來的思想家轉(zhuǎn)型，從為生存、為利潤的局限性思考轉(zhuǎn)向注重社會(huì)責(zé)任、平衡利益相關(guān)者的哲學(xué)性思考。為此，公司創(chuàng)造好的環(huán)境，讓員工暢所欲言，共同點(diǎn)燃心中的那盞明燈?！爸挥猩舷峦?，上下同行，以王道結(jié)合霸道，才能克服困難，成功轉(zhuǎn)型?！逼髽I(yè)文化方面，為了徹底消除中國民營企業(yè)中常見的“家長式管理”和“公司政治”，由家長式文化向兄長式文化轉(zhuǎn)變，培育“沒有家長的大家文化”。

（2）重新確立價(jià)值主張，改變收入模式。在價(jià)值主張方面，金蝶公司告別簡單銷售企業(yè)資源計(jì)劃軟件的競爭格局，走出了傳統(tǒng)管理軟件商攻城略地的戰(zhàn)線，形成了獨(dú)特的商業(yè)邏輯：逐步建立一個(gè)以中國管理模式為核心的智庫，積極發(fā)展管理咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)，從產(chǎn)品提供者轉(zhuǎn)型為管理與信息技術(shù)整合解決方案的提供者。

在戰(zhàn)略方面，由過去的直覺式思考向系統(tǒng)的戰(zhàn)略性思考轉(zhuǎn)變。以2008 年為轉(zhuǎn)折點(diǎn)，以前更多的是一種漸進(jìn)的價(jià)值創(chuàng)造模式的改良，2008 年正式宣布轉(zhuǎn)型后，厚積薄發(fā)，開始大踏步地轉(zhuǎn)向服務(wù)型公司（參見圖3）。運(yùn)營方面進(jìn)一步走向精細(xì)化，建立覆蓋客戶購買、使用全周期的全程服務(wù)機(jī)制及完整規(guī)范的服務(wù)體系，推出具有完善流程、嚴(yán)格制度、明確職能、合理機(jī)制的服務(wù)品牌。

（3）價(jià)值鏈方面，定位微笑曲線兩端，走開放式道路。軟件業(yè)的三種模式——產(chǎn)品模式、代工（外包）模式和服務(wù)模式，組成了軟件產(chǎn)業(yè)鏈的上下游。金蝶公司將自己定位在這條“微笑曲線”的兩端，為此成立了咨詢事業(yè)部，獨(dú)立品牌、獨(dú)立業(yè)務(wù)、獨(dú)立收費(fèi)。布局互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，計(jì)劃將企業(yè)資源計(jì)劃軟件、中間件和面對中小企業(yè)的管理軟件與互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)對接，在兼并互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)香港會(huì)計(jì)網(wǎng)的基礎(chǔ)上，發(fā)展友商網(wǎng)，創(chuàng)新“軟件+平臺(tái)+服務(wù)”的商業(yè)模式。

價(jià)值網(wǎng)方面，從傳統(tǒng)的“封閉式”轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“開放式”，寄望于更開放的經(jīng)營結(jié)構(gòu)，聯(lián)合眾多伙伴加盟。金蝶公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟包括八大伙伴：技術(shù)聯(lián)盟、咨詢聯(lián)盟、客戶聯(lián)盟、分銷聯(lián)盟、培訓(xùn)聯(lián)盟、服務(wù)聯(lián)盟、實(shí)施聯(lián)盟、政府及專家。其與IBM 公司合作加速服務(wù)化轉(zhuǎn)型獲得市場高度認(rèn)可，友商網(wǎng)方面則更為突出，2011 年，金蝶友商網(wǎng)把與互聯(lián)網(wǎng)巨頭聯(lián)盟作為最為重要的戰(zhàn)略之一。

（4）資產(chǎn)配置方面，重視專利與品牌。在價(jià)值維護(hù)方面，金蝶公司在發(fā)展過程中非常重視品牌培育，已基本形成以商標(biāo)、專利、版權(quán)為主體內(nèi)容，法律手段和信息安全技術(shù)相結(jié)合的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)體系；重視品牌戰(zhàn)略，不僅在制度上進(jìn)行改善，不斷健全知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理制度，發(fā)布了《知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)條例》，還在組織架構(gòu)上明確由法律部全權(quán)負(fù)責(zé)知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理工作，并設(shè)定專人專崗負(fù)責(zé)商標(biāo)、專利、著作權(quán)等方面的管理。

在技術(shù)方面，專注于管理平臺(tái)軟件技術(shù)和企業(yè)應(yīng)用套件（EAS、K/3）的創(chuàng)新與產(chǎn)品化開發(fā)及產(chǎn)品質(zhì)量的提高。通過逐步培育聯(lián)盟咨詢、實(shí)施、服務(wù)市場與合作伙伴，最終形成完善的銷售、咨詢、實(shí)施、服務(wù)、培訓(xùn)、技術(shù)等聯(lián)盟體系。

4. 轉(zhuǎn)型成效

圖3 金蝶公司從產(chǎn)品型公司到服務(wù)型公司的里程碑事件

金蝶公司從產(chǎn)品型企業(yè)到“管理咨詢+解決方案+管理軟件”的整合型服務(wù)商和方案提供商的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型已見成效。其服務(wù)收入從2008 年的3.08 億元增長到2010 年的6.06 億元，占總收入的比重也從35%增加到42.2%。尤其是2010 年的服務(wù)收入增長達(dá)51.5%，制造、建筑與房地產(chǎn)、零售與流通等行業(yè)解決方案的收入增長均超過60%。2010年金蝶公司旗下友商網(wǎng)被計(jì)世資訊（CCW Research）評為管理型軟件即服務(wù)（Software as a Service，SaaS）市場份額行業(yè)第一，其中間件榮獲“德勤高科技、高成長亞太區(qū)500 強(qiáng)”榮譽(yù)。

金蝶公司特有的轉(zhuǎn)型路徑是：直接剖析到軟件業(yè)的本質(zhì)。緊緊抓住這一核心，梳理優(yōu)秀中國企業(yè)的管理模式，建立咨詢團(tuán)隊(duì)，所有一切都是在匯集知識(shí)之后，通過軟件、咨詢乃至更多創(chuàng)新的途徑傳播出去，變?yōu)樾滦蜕虡I(yè)模式。

＊本文受2011 湖南省科技廳軟科學(xué)項(xiàng)目“技術(shù)與商業(yè)模式的匹配優(yōu)化及政策應(yīng)對”（項(xiàng)目編號(hào)：2011ZK3062）、2011 年度湖南省哲學(xué)社會(huì)科學(xué)成果項(xiàng)目“區(qū)域中心城市生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)發(fā)展的機(jī)制培育及模式創(chuàng)新”（項(xiàng)目編號(hào)：1011255B）資助。參考文獻(xiàn)：

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