企業(yè)集團資金集中管理的問題與優(yōu)化途徑

（江西理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院 江西贛州341000）

隨著世界經(jīng)濟一體化特征的日益突出，我國企業(yè)集團在國內(nèi)外的市場競爭越來越激烈，提高企業(yè)集團競爭力的關(guān)鍵是提升其綜合管理水平，而企業(yè)集團資金集中管理就顯得特別重要。分析當前企業(yè)集團資金集中管理存在的問題，研究切實可行的對策，是集團資金集中管理能真正發(fā)揮作用的有力保障。

一、企業(yè)集團資金集中管理的特征與作用

企業(yè)集團是現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下的一種主要經(jīng)濟組織，它是由母公司及其下屬的全資子公司、控股公司等組成的企業(yè)聯(lián)合體。在企業(yè)集團的財務(wù)控制中，資金控制是核心，要從戰(zhàn)略高度強化對資金的集中管理，對集團內(nèi)的所有資源進行有效配置。企業(yè)集團資金集中管理是指由集團總部按照資金運動的規(guī)律，結(jié)合企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標，選擇恰當?shù)哪Ｊ綄Τ蓡T單位的資金進行管理、控制，對全集團的資金籌集、投向、周轉(zhuǎn)和分配實施統(tǒng)一調(diào)度和管理，使資金在集團成員單位之間合理配置。

（一）企業(yè)集團資金集中管理的特征

1.管理主體特殊，管理手段間接。企業(yè)集團的各成員企業(yè)自主經(jīng)營，自負盈虧，具有企業(yè)法人資格。在會計上，各成員企業(yè)獨立核算，在資金管理過程中謀求個別利益最大化，企業(yè)集團也是一個會計主體，集團的合并報表要反映集團整體利益。由于集團的各個成員單位是獨立法人，因而母公司在資金集中管理方面只能采用間接的手段，不可能具體到日常收付和運作。

2.資金關(guān)系復(fù)雜，全局管理戰(zhàn)略。母子公司之間是以全資或非全資控股形式連在一起的，受成員企業(yè)業(yè)務(wù)多樣性、地域廣泛性、組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜性影響，資金準確預(yù)測和有效控制顯得困難。同時，集團的財務(wù)目標與成員企業(yè)的個體財務(wù)目標經(jīng)常不協(xié)調(diào)，為實現(xiàn)集團的整體財務(wù)目標和成員企業(yè)個體財務(wù)目標，企業(yè)集團的資金管理比一般的法人企業(yè)要復(fù)雜。在資金管理過程中，集團要作出全局的、長遠的和決定性的謀劃，要處理好集團與成員之間、成員與成員之間資金使用中的矛盾，要做好日常資金的安全性、流動性和收益性管理，樹立成本、效益意識。

3.管理方式協(xié)同與靈活。成員企業(yè)之間的業(yè)務(wù)具有一定的關(guān)聯(lián)性，其資金管理也有密切的關(guān)聯(lián)性。企業(yè)集團將各成員的現(xiàn)金流集中配置形成內(nèi)部資本市場后，應(yīng)充分發(fā)揮資金管理的協(xié)同效應(yīng)，節(jié)約交易費用。同時，要妥善處理集團成員之間相互調(diào)劑、相互融通資金的關(guān)系。另外，成員企業(yè)之間的關(guān)聯(lián)程度是有區(qū)別的，集團要依據(jù)關(guān)聯(lián)程度的不同，采取不同措施實施資金管理和控制，管理方式可以靈活。

（二）企業(yè)集團資金集中管理的作用

1.資金集中管理可以降低委托代理成本。在企業(yè)集團中，存在股東與集團董事會之間的委托代理關(guān)系、集團董事會與集團母公司的委托代理關(guān)系、集團母公司與集團成員企業(yè)之間的委托代理關(guān)系。如果信息在這些主體中出現(xiàn)不對稱的情況，很可能出現(xiàn)道德風險或逆向選擇，增加代理成本。實施資金集中管理，集團母公司總攬全局，資金可以在集團內(nèi)部高效配置，有效地降低了委托代理成本。

2.資金集中管理可以控制多頭開戶，提供有效的資金信息。實施資金集中管理后，集團加強銀行賬戶管理，新開銀行賬戶須報集團同意審批，這樣就從源頭上有效地控制了多頭開戶現(xiàn)象，還可以及時掌握資金的流向，實現(xiàn)資金風險預(yù)警防范、風險分散和控制，為企業(yè)集團的發(fā)展提供高時效價值的資金信息支持。

3.資金集中管理可以促進內(nèi)部資本市場的發(fā)展。實施資金集中管理后，分散在各成員企業(yè)的資金形成合力，由集團母公司在成員企業(yè)之間均衡、有效的調(diào)配，提高資金配置效率，降低資金成本。同時，增強了集團以低成本從外部市場融資的能力。在內(nèi)部資本市場，集團母公司對于成員企業(yè)發(fā)揮監(jiān)督和激勵作用，集團母公司可以利用其在集團中的權(quán)威性，采取措施降低和規(guī)避因信息在內(nèi)部的不對稱帶來的風險。

二、企業(yè)集團資金集中管理存在的問題

（一）對資金管理重視程度不夠，資金管理部門職能定位不當

目前，仍有很多集團的財務(wù)管理片面追求利潤最大化，以資產(chǎn)保值增值作為財務(wù)管理的唯一目標。對資金管理的重要性認識不足，對資金的均衡、有效流動是企業(yè)生存與發(fā)展的基本要素這一道理理解不深刻，對企業(yè)現(xiàn)金流量關(guān)注不夠。有些企業(yè)集團實施資金集中管理后，企業(yè)集團資金管理中心負責全集團的資金管理業(yè)務(wù)，同時向各成員企業(yè)派駐隸屬于該資金管理中心的業(yè)務(wù)部，負責成員企業(yè)的資金管理，企業(yè)集團資金管理中心的日常管理重心還是在傳統(tǒng)的資金結(jié)算上，各下屬業(yè)務(wù)部是“大出納”角色，不能真正發(fā)揮資金管理和預(yù)算監(jiān)督的作用。

（二）資金利用效率不高，缺乏約束監(jiān)管機制

實施資金集中管理后，出于本部門的局部利益，仍有部分單位以各種名義在集團之外另設(shè)銀行賬戶，逃避職能部門的監(jiān)管。也有部分企業(yè)集團由于規(guī)模大、成員企業(yè)多，資金管理松散，集團資金管理中心職能不集中，成員企業(yè)與母子公司的資金相對獨立，在資金調(diào)配方面有較大的隨意性。各成員企業(yè)資金余缺狀況不均衡，缺乏內(nèi)部資金調(diào)劑的機制，資金無法相互融通，造成資金利用效率不高。有些企業(yè)集團內(nèi)部資金管理制度不健全、不完善，尚未形成統(tǒng)一規(guī)范的內(nèi)部控制，缺乏約束監(jiān)管機制，集團和成員企業(yè)資金管理不規(guī)范和違規(guī)操作現(xiàn)象時有發(fā)生。

（三）資金預(yù)算細化不夠，現(xiàn)金流規(guī)劃不科學(xué)

有些企業(yè)集團的資金預(yù)算在編制、審批和執(zhí)行方面還不盡合理，部分預(yù)算項目不能真實反映各成員單位實際必要的預(yù)算支出，有些預(yù)算項目的精確度欠缺，受不確定因素影響大，對項目預(yù)算的支出缺少實質(zhì)性的監(jiān)督管理。有些集團對現(xiàn)金流管理的認識不充分，沒有站在企業(yè)戰(zhàn)略高度去規(guī)劃資金問題，沒有從企業(yè)的日常經(jīng)營、籌資、投資和分配的整體角度科學(xué)規(guī)劃資金的投向。在內(nèi)部控制制度的安排上，沒有充分重視資金的安全、快捷有效回籠等問題，缺乏對現(xiàn)金流入、流出的全過程監(jiān)督，以及現(xiàn)金的靜態(tài)與動態(tài)平衡問題。

（四）管理方式落后，信息失真嚴重

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)集團及其成員分布在多個國家或區(qū)域，企業(yè)集團經(jīng)營業(yè)務(wù)活動復(fù)雜程度在不斷提高，市場需求多元化、產(chǎn)品特征差異化明顯，企業(yè)的信息流、物流和資金流復(fù)雜，如果沒有完善的信息系統(tǒng)支持，將難以實現(xiàn)集團資金的有效監(jiān)控。集團決策者在進行決策分析時必須及時掌握真實準確的資金周轉(zhuǎn)信息。但是，企業(yè)集團管理層次過多過窄，資金信息形成與傳遞渠道不暢，加上職能部門條塊分割，部分層面存在截留信息、提供虛假信息的行為，導(dǎo)致財務(wù)數(shù)據(jù)、資金信息無法集中，無法傳遞真實信息，因而無法作出針對全局的科學(xué)決策。

三、加強企業(yè)集團資金集中管理的途徑

（一）重視資金管理，完善法人治理結(jié)構(gòu)，準確定位管理部門職能

企業(yè)集團應(yīng)充分認識資金管理的重要性，集團內(nèi)部資金要形成合力，采取恰當?shù)墓芾砟Ｊ教岣哔Y金利用效率。完善法人治理結(jié)構(gòu)，分設(shè)董事會和經(jīng)理層人員，企業(yè)集團內(nèi)部審計機構(gòu)獨立。建立健全內(nèi)部資金管理制度，形成統(tǒng)一規(guī)劃的內(nèi)部控制，加大集團對各成員企業(yè)的管理和控制力度。準確定位資金管理中心的職能，賦予該中心在集團的工程項目和預(yù)算支出等方面有更大的參與權(quán)和決策權(quán)，真正為企業(yè)集團的重要決策提供參謀建議。同時，提高資金管理中心工作人員的業(yè)務(wù)水平和思想道德素質(zhì)，加大專業(yè)培訓(xùn)教育力度，為資金管理提供良好的人力資源保障。

（二）正確處理各成員單位的利益關(guān)系，建立約束監(jiān)管機制

母子公司之間、子公司與子公司之間存在較強的關(guān)聯(lián)性，但是各成員企業(yè)有著自己的利益考慮，正確處理各成員企業(yè)利益關(guān)系是做好集團資金集中管理的關(guān)鍵所在。集團資金管理中心要在保障集團利益目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)上盡可能地滿足各部門利益。集團資金管理中心工作人員要牢固樹立責任意識、全局意識和服務(wù)意識，正確處理好局部與整體的利益關(guān)系，營造出一個制度保障有力、預(yù)算監(jiān)督到位、資金使用高效的良好資金管理生態(tài)環(huán)境。要依照 《會計法》、《內(nèi)部會計控制規(guī)范》等法規(guī)的要求，建立健全嚴格的內(nèi)部控制制度和資金監(jiān)督管理制度，加大內(nèi)控的執(zhí)行力度，使集團的資金真正發(fā)揮集中、高效率的作用，使整個資金管理工作安全、高效、穩(wěn)定、協(xié)調(diào)運行。

（三）做好資金預(yù)算管理，加強現(xiàn)金流規(guī)劃與控制

企業(yè)集團應(yīng)加強全面預(yù)算管理，把好資金預(yù)算的編制、審批和執(zhí)行等一系列關(guān)口。細化資金預(yù)算項目，做好現(xiàn)金流量的具體計劃。資金預(yù)算編制要結(jié)合生產(chǎn)、銷售、投資、資產(chǎn)經(jīng)營等部門的業(yè)務(wù)收支預(yù)算進行，要有年度預(yù)算，更要有詳細的月度預(yù)算。要運用科學(xué)的分析方法和管理方法，努力改善現(xiàn)金流量。加強現(xiàn)金流規(guī)劃與控制，全面統(tǒng)籌規(guī)劃企業(yè)的各項活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，在原料采購、生產(chǎn)過程、銷售環(huán)節(jié)和資金回籠各環(huán)節(jié)中全面地考慮現(xiàn)金流入與流出。在內(nèi)部控制制度的設(shè)計上，應(yīng)該有崗位分離控制、銀行對賬單控制、往來賬核對控制、物料平衡控制、發(fā)票收據(jù)控制、賬實盤點控制、實物隔離控制等，以保證資金的安全。

（四）做好現(xiàn)金流量分析與考核，引入現(xiàn)金流量預(yù)警

企業(yè)集團要重視現(xiàn)金流量尤其是經(jīng)營活動現(xiàn)金流量的分析，關(guān)注異常的現(xiàn)金流量，同時，要重視分析會計收益和凈現(xiàn)金流量的比例關(guān)系，運用營運指數(shù)、盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)等財務(wù)指標分析企業(yè)集團的收益質(zhì)量。將這些現(xiàn)金流量分析指標納入部門或經(jīng)營管理者的業(yè)績考核范圍，使其真正重視資金管理。另外，掌握現(xiàn)金流量風險的預(yù)警方法，引入現(xiàn)金流量預(yù)警機制，對于及時發(fā)現(xiàn)和防控資金集中管理風險是非常必要的。不同的風險，預(yù)警方法不盡相同。可運用有關(guān)企業(yè)流動性強弱的比率預(yù)警流動性風險；選擇現(xiàn)金循環(huán)周期比率、銷售額增長速度比率等指標預(yù)警營運資金風險；選擇賬齡分析預(yù)警信用風險；可根據(jù)投資項目或相關(guān)方的收益、資金等情況預(yù)警投資風險和連帶風險。

（五）運用現(xiàn)代管理手段，提高資金信息價值

建立完善的信息系統(tǒng)支持，對企業(yè)的信息流、物流和資金流匯總整合，理順資金信息形成與傳遞渠道，集中企業(yè)集團的財務(wù)數(shù)據(jù)，同時，集團內(nèi)部也可以模擬外部市場運作，模擬專業(yè)銀行的資金運作方式，進行票據(jù)理財?shù)雀鞣N融資方式，還可以成立財務(wù)公司進行資金集中管理，加大資金管理創(chuàng)新，為決策者制定科學(xué)決策提供資金信息保障。