變革型領導對員工工作績效的影響:以任務沖突為中介變量

于尚艷，楊 越，曾 靜

(1.華南師范大學 學報編輯部，廣東廣州510631;2.廣東省教育考試院 社會考試處，廣東廣州510631;3.廣州華夏職業(yè)學院經(jīng)濟貿(mào)易系，廣東廣州510900)

一、引 言

當前，大多數(shù)組織都以績效來衡量自己的成敗，績效的改善成為組織非常關注的一個因素。在組織管理領域，學者們對如何提高組織績效進行了大量研究，他們提出了諸多影響組織績效的因素。其中，領導者的行為是影響企業(yè)績效的一個關鍵因素。這是因為組織的很多任務都與領導者有關，比如領導者制定任務目標，在工作中分配任務，向員工授權，激勵員工，從而使員工實現(xiàn)良好的組織績效。如果領導者的行為不當，可能會成為組織績效的障礙。在現(xiàn)實中，人們也總是把組織的成功更多地歸功于領導者，同時一旦失敗，領導者也是承擔責任的首選替罪羊。因此，領導者作為組織的重要人物，其領導風格是否恰當對組織績效起著重要作用。

本文研究變革型領導而不是其他類型的領導比如交易型領導和家長式領導。交易型領導是一種以物易物的領導，領導者與下屬為了各自的利益與目的，通過協(xié)議約定而各取所需 (Sergiovanni，1990)［1］，主要依賴獎懲使員工實現(xiàn)自己制定的目標，強調(diào)標準和程序，通過組織規(guī)則、程序和過去的經(jīng)驗來解決現(xiàn)有的問題(戴萬穩(wěn)、蔣建武，2010)［2］，常常以所謂正確的做事方式為下屬安排任務，要求保持對領導和既定方案的順從，使得員工的自由度受到限制，在工作中自由發(fā)揮的空間較少。家長式領導的威權領導型領導通常與下屬保持距離，有效地控制下屬，以此來維護自己的威嚴，強調(diào)自己在上下級之間的權威不可挑戰(zhàn)，本質(zhì)上是一種自上而下的威權領導方式。而變革型領導主要表現(xiàn)為對員工的引導、激勵和啟發(fā)性功能，通過提供遠見、愿景、激勵、指導等來使自己的跟隨者完成組織目標，不僅僅是一個領導者，更扮演著一個教練或指導員的角色。

研究表明，變革型領導對組織績效有重要的影響，但是對這種影響發(fā)生的路徑了解甚少，也就是說，研究者需要進一步弄清楚變革型領導者的行為影響組織績效的過程，為領導者提高組織績效尋找合適的中介變量。近年來，一些學者也提出了一些中介變量，從個體層面和群體層面來研究變革型領導的有效性。

為了能夠在高競爭、高不確定環(huán)境下取得競爭優(yōu)勢，越來越多的組織實行扁平化的組織結構。而隨著組織結構的日益扁平化、領導授權的增加，以及勞動力的多元化和異質(zhì)化，沖突成為組織中非常普遍的一個現(xiàn)象。沖突是組織有效運作的一個重要變量，對組織績效產(chǎn)生重大影響。變革型領導能否對沖突進行有效的管理，是領導者改善組織績效亟待解決的問題。綜觀國內(nèi)外的研究，領導與沖突這兩個變量未得到應有的重視。本文選擇任務沖突而不是關系沖突為中介變量，主要是因為現(xiàn)有研究對任務沖突的效應并沒有達成一致的認同，為研究留下了很大的空間，值得進一步檢驗。

基于此背景，本文旨在回答以下兩個問題:變革型領導是否會對組織績效產(chǎn)生顯著的影響?如果變革型領導對組織績效產(chǎn)生顯著的影響，這一影響的發(fā)生過程是怎樣的，即中介變量是什么?為了回答上述問題，本文整合變革型領導行為以及組織績效的相關理論，分析變革型領導的四個維度:德行垂范、愿景激勵、魅力領導、個性化的關懷與組織績效之間的關系，進一步，假設任務沖突是變革型領導行為影響組織績效的中介變量，并實證檢驗變革型領導的行為是否通過任務沖突而實現(xiàn)。

二、相關理論與研究假設

(一)變革型領導與任務沖突的關系

Sergiovanni(1990)［1］、Leithwood(1992)［3］、Pillai et al(1999)［4］、Yukl(2002)［5］等所提出的變革型領導的定義并無本質(zhì)區(qū)別，都強調(diào)了愿景、情感激勵的突出作用。變革型領導通過自身的人格魅力來影響下屬，激發(fā)下屬的內(nèi)在需求，使下屬不斷地超越和挑戰(zhàn)自己，超出領導的預期。對組織而言，變革型領導把創(chuàng)新精神、持之以恒的精神和對下屬需求的了解凝聚在一起形成堅實的基礎，并堅信員工是可信的且有目標的，每個人都有獨特的貢獻以使問題得到及時解決。變革型領導通過建立愿景和目標，使其他人都認同這一愿景，并且為目標承擔更大的重任。他們領導和教育員工，培養(yǎng)一種具有創(chuàng)新性和成長性的文化，而不是保持現(xiàn)有的標準(陳維政、忻蓉、王安逸，2004)。［6］變革型領導行為能夠促使下屬意識到工作結果的重要性和價值，激發(fā)下屬較高層次的需求以促使他們超越個人的興趣和利益去關心企業(yè)的績效。李超平、時堪(2005)［7］在Bass和Avoliod(1993)［8］研究的基礎上通過對我國249名管理人員與員工進行的調(diào)查，提出了中國文化背景下的變革型領導的四個維度:領導魅力、愿景激勵、個性化關懷和德行垂范。研究結果與Bass的四維結構相比，領導魅力和愿景激勵與Bass的魅力領導和愿景激勵內(nèi)容大致相同;個性化關懷維度則從對員工自身發(fā)展和工作的關懷，延展到對員工家庭和生活的關懷;德行垂范則是我國文化背景下的一個獨特維度。

任務沖突是指組織或團隊成員在對所要完成任務的認識方面存在的不一致，包括不同的觀點、意見和建議，即在執(zhí)行任務的過程中，員工對所要完成的任務發(fā)表不同的觀點，比如完成的方式、如何看待執(zhí)行中出現(xiàn)的問題等。早期的沖突理論家都認為，因為沖突產(chǎn)生的緊張、矛盾、不滿等使員工在執(zhí)行任務時分心，把更多的精力和時間用于協(xié)調(diào)人際沖突，干擾了組織績效和員工的滿意度，所以主張避免或消除沖突，認為沖突是對組織不利的、有害的。但是一些研究發(fā)現(xiàn)低水平的沖突對組織是有利的，在沒有沖突的時候員工不會認識到問題的存在，而存在沖突時員工會正視問題，從不同的角度來看待問題，為解決問題提出不同的、新的觀點，使整個組織保持活力和創(chuàng)新性。學術界普遍認為關系沖突對組織效應具有消極的影響，而對于任務沖突對組織效應的影響雖然未達成共識，但是絕大多數(shù)的研究都發(fā)現(xiàn)當任務沖突沒有導致關系沖突時，任務沖突與績效成正相關。Amason(1996)實證研究發(fā)現(xiàn)任務沖突有利于產(chǎn)生高質(zhì)量的決策和情感接受。［9］國內(nèi)研究者也發(fā)現(xiàn)，任務沖突對團隊學習(寶貢敏、汪潔，2008)［10］、團隊績效(陳曉紅、趙可，2010)［11］和團隊的心智模式有積極的影響(張濤，劉延平、賴斌慧，2008)［12］，并有利于促生員工良好的情緒。

變革型領導不斷鼓勵員工質(zhì)疑陳舊的處事方法，啟發(fā)員工發(fā)展新的觀點、新的手段和新的觀點來解決問題。變革型領導提供了良好的環(huán)境和條件，這樣就會在員工之間存在一定程度的任務沖突，由此提出假設1:

H1:變革型領導與任務沖突正相關。

2.變革型領導與員工工作績效的關系

根據(jù)韋氏詞典，績效是指完成、執(zhí)行的行為，完成某種任務或者達到某個目標，通常是有功用的或者有效能的。Bates和Holton(1995)指出，績效是一多維結構，測量的因素不同，其結果也會不同。［13］所以我們要想測量績效，首先就得界定績效。通常從組織、團體、個人三個層面來界定績效。個人績效又稱為工作績效、員工績效、個體績效或個體工作績效。本文關注的是個體績效，以下都使用“工作績效”來表述。從個體層面來講，對績效的研究雖然已經(jīng)一個多世紀了，但是業(yè)界還沒有形成統(tǒng)一的定義，代表性的界定有工作績效結果觀、工作績效行為觀和工作績效綜合觀?？冃嶋H上是一個過程，是員工的工作行為轉化為工作結果的過程。在這種轉化的過程中要受到其他一些因素的影響，比如工作方式、態(tài)度、能力等。工作績效的行為與工作結果直接或間接相關。直接相關是指員工的工作行為是與工作任務直接有關的，而間接相關是指員工的工作行為與任務沒有密切的聯(lián)系，如員工的組織公民行為與任務沒有直接的聯(lián)系，但是對組織的長遠目標非常重要。本文認為績效是行為與結果的統(tǒng)一體，既要考慮員工的工作結果，還要重視員工的工作行為，因為行為影響結果，而只關注結果會誤導員工，所以績效應該包括應該做什么和如何做兩個方面。

Bass和Avolio(1993)認為變革型領導統(tǒng)治的組織有利于創(chuàng)新，授權，發(fā)揮員工創(chuàng)造性的思維。［8］Narver et al(1998)認為高層領導在改變一個企業(yè)的文化時起著非常關鍵的作用，變革型領導者能夠在企業(yè)創(chuàng)造充滿創(chuàng)新和成長，鼓勵挑戰(zhàn)的文化。［14］變革型領導者能夠讓自己的跟隨者為了組織利益而超越自己的利益(MacKenzie，Podsakoff＆Rich，2001)。［15］變革型領導者通過激發(fā)員工較高層次的需求，促進組織的信任關系，使下屬員工將組織利益置于自身利益之上，使員工付出額外的努力，做出超越預期的表現(xiàn)(Pillai et al，1999)。［4］變革型領導者通過提供愿景、激勵、指導等來使自己的跟隨者溝通完成組織目標。因此，變革型領導有利于提高員工的績效，實現(xiàn)組織的目標，由此提出假設2:

H2:變革型領導與員工的工作績效正相關。

3.任務沖突與工作績效的關系

當任務沖突增加時，團隊成員之間有動力進行交流、合作以協(xié)調(diào)他們的工作任務。成員之間的交流、合作能夠提出問題的解決方案，產(chǎn)生更多不同的觀點和意見，使成員對問題有更好的理解，從而做出更好的決定，團隊績效會提高，由此提出假設3:

H3:任務沖突與員工工作績效正相關。

4.任務沖突的中介作用

變革型領導為員工創(chuàng)造良好的工作氛圍，培育員工對事不對人的處事方式，使員工在不受任何處罰的情況下暢所欲言，這樣容易使員工產(chǎn)生關于所要完成任務的重要性差異的判斷，從不同的角度來看待問題，從而導致任務沖突，提高組織的績效，由此提出假設4:

H4:任務沖突和關系沖突在變革型領導與員工工作績效中發(fā)揮中介效應。

三、樣本與數(shù)據(jù)

(一)數(shù)據(jù)收集過程及樣本特征

本研究采取問卷調(diào)查的方法收集數(shù)據(jù)。向各類企業(yè)員工發(fā)放調(diào)查問卷，整個問卷調(diào)查階段從2010年12月1日持續(xù)至2011年2月10日，共計發(fā)放調(diào)查問卷350份，合計回收問卷317份。經(jīng)過數(shù)據(jù)錄入檢查，剔除了45份無效問卷，最終得到有效問卷272份，問卷有效回收率為78%。

表1 樣本基本統(tǒng)計特征的描述

(二)測量工具

關于任務沖突采用李超平、時堪(2005)［7］開發(fā)的量表，共23個題項，包括德行垂范6個，愿景激勵5個，個性化關懷7個，魅力領導5個。用 Jehn(1995)開發(fā)的任務沖突量表來測量該變量并對該量表進行了微調(diào)，共3個題項。［16］本文采納Borman＆Motowidlo(1993)的觀點，將工作績效劃分為任務績效和周邊績效。［17］任務績效的測量采用Williams＆Anderson(1991)開發(fā)的角色內(nèi)績效量表，共6個題項;［18］對周邊績效的測量采用Borman＆Motowidlo(1993)［17］開發(fā)的周邊績效量表，共15個題項。

上述變量均按Likert五點量表法量度(1=非常不同意;2=基本不同意;3=不確定;4=基本同意;5=非常同意)。

四、研究結果

(一)描述性統(tǒng)計結果及各變量的信度檢驗結果

變量相關分析是研究變量之間是否存在某種依存關系，并就具有依存關系的現(xiàn)象探討其相關方向以及關系的密切程度。通常采用相關系數(shù)來描述兩個變量之間的關聯(lián)程度。信度是指測量量表無偏差的程度，即問卷調(diào)查所得測量結果的穩(wěn)定性、可靠性和一致性。在檢驗量表的信度方面，目前國內(nèi)外普遍采用的是內(nèi)部一致性信度(用Cronbach’s α系數(shù)表示)，信度系數(shù)越大，測量量表的信度也就越高，但對于究竟信度系數(shù)應達到多大才算理想這個問題，學術界并未形成完全統(tǒng)一的標準。按照德威利斯(2004)的建議，當α系數(shù)低于0.60時，量表的信度是不可以接受的;當α系數(shù)介于0.60和0.65時，量表的信度不理想;當α系數(shù)介于0.65和0.70時，量表的信度可以接受;當α系數(shù)介于0.70和0.80時，量表的信度是客觀的;當 α系數(shù)介于0.80和0.90時，量表的信度非常好;當 α 系數(shù)大于0.90時，則應考慮刪除某些問項以精簡量表。

采用SPSS 17.0軟件對調(diào)查問卷進行描述性統(tǒng)計和信度檢驗，變革型領導(TL)、任務沖突(TC)和員工工作績效(JP)及其各維度的測量量表(或子量表)各變量的均值、標準差、Pearson相關系數(shù)和Cronbach’s α值如表2所示。

表2 各變量的均值、標準差、Pearson相關系數(shù)和Cronbach’s α值(N=272)

根據(jù)表2顯示的結果可知，變革型領導與員工工作績效、任務沖突與員工工作績效之間均在P＜0.01的顯著性水平下顯著正相關;變革型領導與任務沖突之間則在P＜0.05的顯著性水平下顯著正相關。相關分析的結果為檢驗變量之間的關系提供了初步證據(jù)。在內(nèi)部一致性信度方面，變革型領導、任務沖突和員工工作績效測量量表的Cronbach’s α系數(shù)均大于0.7，說明量表的內(nèi)部一致性信度較高。而員工工作績效的兩個維度子量表中，“任務績效”子量表的 Cronbach’s α 系數(shù)為0.612，相對較低，不是太理想，但考慮到量表的信度與其題量大小有一定的關系，作為子量表而言，題量較小，對其Cronbach’s α系數(shù)的要求可以適當降低，所以還是可以接受。因此，綜合以上分析，本研究所用的測量量表的內(nèi)部一致性信度良好，符合本研究的要求。

(二)各構念測量模型的效度檢驗結果

以LISREL 8.70軟件對各構念的測量模型進行驗證性因子分析(CFA)。本文選擇了χ2(卡方值)、χ2/df(卡方自由度之比)、RMSEA(近似值誤差均方根)、SRMR(標準化殘差均方根)、NNFI(非范擬合指數(shù))、GFI(適配度指標)、CFI(比較擬合指數(shù))等幾個常用的擬合指數(shù)對各量表的模型擬合情況進行評估，擬合效果如表3所示。

表3 各構念測量模型的整體擬合結果

在各個擬合指數(shù)中，一般認為，χ2應該是越小越好，而χ2/df的值在2.0-5.0時，說明模型擬合可以接受;RMSEA低于0.1表示模型擬合良好，低于0.05表示非常好的擬合，低于0.01表示非常出色的擬合;SRMR低于0.08表示模型擬合較好;NNFI，GFI和CFI三個擬合指數(shù)超過0.9時，表示模型擬合較好(溫忠麟、侯杰泰和馬什赫伯特，2004)［19］。

根據(jù)表3顯示的結果可知，所有的擬合指數(shù)均符合上述相應推薦臨界值，說明本研究所用各個測量量表的構念結構擬合較好，具有較好的結構效度。

(三)結構方程模型的驗證

以M1表示變革型領導與任務沖突的關系;M2表示變革型領導與員工工作績效的關系;M3表示任務沖突與員工工作績效的關系;M4表示任務沖突在變革型領導與員工工作績效之間的中介作用，各結構方程模型的各項整體擬合度檢驗指標如表4所示。

表4 結構方程模型的擬合指數(shù)

從表4顯示的模型擬合指數(shù)來看，四個結構方程模型的各項模型擬合指數(shù)基本都滿足:χ2/df＜2，RMSEA ＜ 0.1，SRMR ＜ 0.05，NNFI＞ 0.9，GFI＞0.9，CFI＞ 0.9，說明假設模型整體擬合情況良好(溫忠麟、侯杰泰和馬什赫伯特，2004)［19］。所以，結構方程建模分析的結果表明，本文提出的四項假設獲得了實證分析結果的支持

(四)假設檢驗的結果

1.變革型領導與任務沖突正相關。本研究通過結構方程建模分析發(fā)現(xiàn)，在以變革型領導為自變量、任務沖突為因變量的結構模型中，變革型領導對任務沖突的標準化路徑系數(shù)為γ=0.19(t=2.65，P＜0.01)。這個結果在理論上是合理的，因為變革型領導善于創(chuàng)造讓員工發(fā)表自己觀點、廢棄陳舊觀點的氛圍，員工就會對所要完成的工作提出不同的觀點，任務沖突就會產(chǎn)生。

2.變革型領導與員工工作績效正相關。本研究通過結構方程建模分析發(fā)現(xiàn)，在以變革型領導為自變量、員工工作績效為因變量的結構模型中，變革型領導對員工工作績效的標準化路徑系數(shù)為γ=0.55(t=5.58，P ＜0.001)。這一結果與現(xiàn)有變革型領導與員工工作績效關系的研究成果相一致。

3.任務沖突與員工工作績效正相關。本研究通過結構方程建模分析發(fā)現(xiàn)，在以任務沖突為自變量、員工工作績效為因變量的結構模型中，任務沖突對員工工作績效的標準化路徑系數(shù)為γ=0.28(t=3.03，P＜0.01)。這一結果與現(xiàn)有任務沖突與員工工作績效關系的研究成果相一致。

4.任務沖突在變革型領導與員工工作績效之間起部分中介作用。本研究通過結構方程建模分析發(fā)現(xiàn)，變革型領導(自變量)對任務沖突(中介變量)作用的路徑系數(shù)為 γ =0.19(t=5.61，P ＜0.001)，即變革型領導與任務沖突正相關顯著;任務沖突(中介變量)對員工員工工作績效(因變量)作用的路徑系數(shù)為 γ =0.17(t=2.23，P ＜0.01)，即任務沖突與員工工作績效正相關顯著;變革型領導(自變量)對員工工作績效(因變量)作用的路徑系數(shù)為γ=0.52(t=5.61，P ＜0.001)，即在同時考慮變革型領導和任務沖突對員工工作績效的影響時，變革型領導對員工工作績效的作用還是顯著。所以，任務沖突在變革型領導與員工工作績效之間起部分中介作用。

五、對管理實踐的啟示

結合理論和實證分析結果，企業(yè)應采取更加有效的人力資源管理措施，以提高員工的工作績效。

1.企業(yè)的領導者應該轉變自己的領導風格，盡可能地采取變革型領導風格。領導者的領導風格直接影響員工的工作績效，本研究的結論表明變革型領導與員工工作績效正相關，即當領導者采取變革型領導風格且水平較高時，員工的工作績效將會極大提高，所以領導者需要轉變自己的領導風格，讓員工切實感到領導者的品德和魅力領導。

2.企業(yè)需要為員工營造能夠自由表達意見的氛圍，讓員工不同的聲音都可以得到重視。本研究的結論表明任務沖突與員工工作績效正相關，任務沖突在變革領導與員工工作績效之間起部分中介作用。員工之間關于工作、任務的不同看法、觀點有助于員工提出創(chuàng)新性、新穎的觀點和工作方式。所以，企業(yè)以及領導者應該建立起員工能夠自由表達意見的機制。

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