企業(yè)業(yè)務(wù)流程梳理的工作模式淺析

[摘 要]業(yè)務(wù)流程梳理對于企業(yè)的標準化、規(guī)范化管理意義重大，本文對自主工作、分散外包和總承包三種常見的業(yè)務(wù)流程梳理工作模式進行具體分析，為企業(yè)業(yè)務(wù)流程梳理提供參考。

[關(guān)鍵詞]業(yè)務(wù)流程梳理；工作模式；自主工作；分散外包；總承包

[中圖分類號]F270. 7[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2012）41-0048-02

1 業(yè)務(wù)流程梳理自主工作模式分析

該種模式表現(xiàn)為企業(yè)自主規(guī)劃，自主招聘或者利用內(nèi)部數(shù)量有限的咨詢?nèi)藛T進行業(yè)務(wù)流程梳理的工作。由于是企業(yè)內(nèi)部人員擔當咨詢?nèi)蝿?wù)，所以在該種模式下形成的流程體系對于企業(yè)的短期業(yè)務(wù)需求適應(yīng)度較好，能夠為企業(yè)短期業(yè)務(wù)的開展發(fā)揮作用。

但是，業(yè)務(wù)流程梳理自主工作模式也存在劣勢，主要表現(xiàn)為：

（1）缺乏專業(yè)化技術(shù)支持，導致工作拖延或停滯

業(yè)務(wù)流程梳理是一個系統(tǒng)工程，受到技術(shù)、人才、資金等多方面因素的影響。由于非咨詢類企業(yè)的咨詢技術(shù)人員編制有限，缺乏專業(yè)化技術(shù)支持，故對于較大型或者業(yè)務(wù)復(fù)雜的流程梳理極易導致工作拖延或停滯，最后造成資金的占用，人力、物力的浪費。

（2）形成的流程體系標準化程度較低，成熟度和穩(wěn)定性較差

企業(yè)自主業(yè)務(wù)流程梳理缺乏專業(yè)化的方法論支持，而且沒有進行全面需求分析，其結(jié)果是形成的流程體系標準化程度較低，應(yīng)用層次較低，成熟度和穩(wěn)定性也較差，最終導致業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)實際難以整合，給企業(yè)提升管理水平帶來影響。

由以上分析可見，自主工作模式比較適合于中小型企業(yè)且業(yè)務(wù)功能相對單一的企業(yè)業(yè)務(wù)流程梳理。

2 業(yè)務(wù)流程梳理分散外包工作模式分析

該模式主要表現(xiàn)為大型企業(yè)對其業(yè)務(wù)流程體系的梳理工作模式。大型企業(yè)的業(yè)務(wù)功能需求較為復(fù)雜，故先由其自主劃分業(yè)務(wù)功能，同時根據(jù)業(yè)務(wù)劃分方案邀請多個專業(yè)化的分包商進行各方面的流程梳理和標準化流程體系建設(shè)。該模式下，借助分包商的專業(yè)化技術(shù)優(yōu)勢，形成的業(yè)務(wù)流程體系具備一定的先進性，且很大程度上能夠適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求。

但是隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展和管理需求的多樣化、精細化，分散外包的企業(yè)業(yè)務(wù)流程梳理模式也逐漸表現(xiàn)與業(yè)務(wù)需求發(fā)展不相適應(yīng)的弱點。

（1）分包商缺乏對企業(yè)整體業(yè)務(wù)的理解，難以提供全面、科學的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、再造的咨詢服務(wù)

分散外包的開發(fā)商專心于各自的業(yè)務(wù)流程梳理，彼此之間缺乏交流，更缺乏對企業(yè)整體業(yè)務(wù)的理解，因而無法從企業(yè)協(xié)同發(fā)展的角度辨識流程，同時更不可能站在企業(yè)整體業(yè)務(wù)的高度提供相關(guān)的業(yè)務(wù)和管理流程優(yōu)化、再造的咨詢服務(wù)。

（2）由不同分包商分析的流程體系整合難度較大

不同的分包商基于對企業(yè)某一方面的業(yè)務(wù)或管理需求提出了有針對性的解決方案，并根據(jù)各自的技術(shù)特點和專業(yè)特點進行業(yè)務(wù)流程梳理。其結(jié)果是由不同分包商負責的業(yè)務(wù)流程工作成果在其輔助業(yè)務(wù)功能方面上經(jīng)常出現(xiàn)重疊，而且由于分包商的流程梳理標準、顆粒度不均，給企業(yè)最后的業(yè)務(wù)流程整合帶來了很大的難度，進而一定程度上制約了企業(yè)各類業(yè)務(wù)資源的整合。

（3）項目投資分散，不利于控制投資和降低成本

分散外包的企業(yè)業(yè)務(wù)流程梳理工作模式，由于其“多源采購”的現(xiàn)狀容易導致項目投資分散，不利于控制投資和降低成本等問題。因此，分散外包的企業(yè)業(yè)務(wù)流程梳理模式難以實現(xiàn)企業(yè)對其業(yè)務(wù)流程梳理工作投資的集約化管理。

所以，業(yè)務(wù)流程梳理分散外包模式適應(yīng)于大型企業(yè)發(fā)展初期業(yè)務(wù)功能需求較少的情況。

3 業(yè)務(wù)流程梳理總承包工作模式分析

（1）有利于提高專業(yè)化程度和工作實施質(zhì)量，降低工作風險

在企業(yè)業(yè)務(wù)流程梳理實施過程中，選擇既熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)又具有豐富工作經(jīng)驗的總承包商來實施，有效解決了企業(yè)與一般分包商之間在業(yè)務(wù)功能需求辨識上的差異問題，使形成的流程體系更能耦合企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營與管理需求，進而提高工作實施的質(zhì)量，降低工作的風險。

（2）有利于避免重復(fù)建設(shè)和投資浪費，優(yōu)化資源配置，獲得規(guī)模效益

業(yè)務(wù)流程梳理的總承包使企業(yè)始終更好地從業(yè)務(wù)需求和業(yè)務(wù)發(fā)展的角度控制協(xié)調(diào)工作進程，增加工作決策的科學性。同時工作的總承包既避免了重復(fù)建設(shè)和投資浪費，又借助總承包的規(guī)模優(yōu)勢使企業(yè)集團大大減少了成本投入，同時使得企業(yè)及其所屬各級單位無須根據(jù)業(yè)務(wù)流程梳理規(guī)劃設(shè)置龐大的部門和人員，既緩解了咨詢?nèi)藛T匱乏的難題，也有效降低了企業(yè)的人工成本、管理成本和時間成本，提高了資源的優(yōu)化配置和綜合利用程度。

（3）有利于保障企業(yè)核心信息資源的安全性

由于企業(yè)業(yè)務(wù)流程梳理過程中涉及如工作信息、供應(yīng)商信息、客戶信息、價格信息等諸多企業(yè)的核心信息資源，企業(yè)選擇總承包商承擔業(yè)務(wù)流程梳理的工作，由總承包商進行分包商的選擇、協(xié)調(diào)和工作驗收工作，相比于分散外包模式，單一的總承包商能夠有效保障企業(yè)核心信息資源的安全性。

（4）有利于使企業(yè)及其所屬下級企業(yè)集中精力于核心業(yè)務(wù)活動，增強企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力

企業(yè)將業(yè)務(wù)流程梳理工作總承包，通過對非核心業(yè)務(wù)的剝離和進一步壓縮，使企業(yè)及其所屬下級企業(yè)把有限的資源和精力集中于主營業(yè)務(wù)等企業(yè)核心能力的發(fā)展上，促進了企業(yè)內(nèi)部的分工與協(xié)作，提高了企業(yè)的運作效率。另外，總承包商也能從標準化、信息化角度對業(yè)務(wù)流程梳理相關(guān)的業(yè)務(wù)流程、信息流程和管理流程提出優(yōu)化的建議與意見，有利于企業(yè)創(chuàng)新管理體系和提高管理水平，進而增強企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。

由上可見，業(yè)務(wù)流程梳理總承包建設(shè)模式較為適應(yīng)于大型且業(yè)務(wù)功能需求擴展較快的企業(yè)集團。

4 大型企業(yè)集團業(yè)務(wù)流程梳理實證分析

（1）項目工作內(nèi)容

該項目工作內(nèi)容主要包括集團整體發(fā)展戰(zhàn)略與管控模式調(diào)研分析、業(yè)務(wù)管理分析、業(yè)務(wù)流程梳理，進而在業(yè)務(wù)流程梳理的框架基礎(chǔ)上進行一體化信息系統(tǒng)（ERP）的規(guī)劃建設(shè)。

（2）項目實施組織機構(gòu)

該項目是覆蓋集團整體全局，涉及業(yè)務(wù)管理模式、業(yè)務(wù)需求分析和信息技術(shù)應(yīng)用的課題，項目實施組織機構(gòu)設(shè)立項目領(lǐng)導小組和項目管理辦公室，在領(lǐng)導層面和項目實施層面共同推動項目開展。

其中項目領(lǐng)導小組是總承包商項目實施總顧問團隊和企業(yè)集團級主要領(lǐng)導、各業(yè)務(wù)板塊工作主管負責人、業(yè)務(wù)流程梳理歸口管理部門（通常歸口于信息化部門）、相關(guān)業(yè)務(wù)部門及多個典型二級公司的相關(guān)負責人組成的聯(lián)合項目組織。其主要職責有：參與項目關(guān)鍵節(jié)點會議（啟動會、調(diào)研分析階段匯報會、業(yè)務(wù)流程梳理方案匯報會、最終成果匯報會），總體上推動項目開展。

項目管理辦公室由總承包商項目實施團隊（如有分包商，其實施團隊也參加）和企業(yè)總部各部門的業(yè)務(wù)流程梳理責任人員（通常為信息化工作負責人，在項目啟動會前明確）、各典型二級公司業(yè)務(wù)流程梳理歸口管理部門（通常歸口于信息化部門）負責人及各單位業(yè)務(wù)關(guān)鍵用戶組成。其主要職責有：負責項目計劃管理、質(zhì)量管理、進度管理；負責項目執(zhí)行中的日常管理；負責與業(yè)務(wù)部門的溝通；負責聯(lián)絡(luò)、協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)管理調(diào)研、需求分析；負責協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門對階段成果進行確認、反饋意見；負責聯(lián)絡(luò)、協(xié)調(diào)項目的調(diào)研、需求分析；負責組織技術(shù)部分的階段成果確認、專題研討。

（3）項目管理形式

該項目的實施管理嚴格按照咨詢項目管理實施方法論開展具體工作，在項目的日常進度管理、質(zhì)量管理的基礎(chǔ)上，還對以下的具體工作事項進行了明確規(guī)定，實踐表明對于項目的整體推進和質(zhì)量保證起到了重要的促進作用。

周例會。從項目啟動階段開始，項目組每周召開周例會，項目組相關(guān)成員和總承包商項目組相關(guān)成員參加，形成會議紀要。各典型二級公司在本單位項目工作啟動后每周召開周例會，項目組相關(guān)成員和咨詢公司相關(guān)成員參加，形成會議紀要，并上報企業(yè)總部項目組。

月度例會。從項目啟動階段開始，每月召開項目月度例會，對月度項目工作進行總結(jié)，項目管理辦公室成員、咨詢公司相關(guān)成員參加，提出需要協(xié)調(diào)解決的問題，形成會議紀要。

專題研討。根據(jù)項目進展需要，在必要時召開專題研討會，對專題問題進行研討，以理清思路、統(tǒng)一思想，如企業(yè)管理模式、業(yè)務(wù)流程梳理覆蓋范圍、業(yè)務(wù)流程規(guī)劃方案設(shè)計、業(yè)務(wù)流程體系實施計劃等專題，由咨詢公司、項目組和相關(guān)業(yè)務(wù)部門、典型二級公司參加。

文檔管理。企業(yè)和咨詢公司分別指定專人負責項目文檔的管理，包括企業(yè)規(guī)劃工作和二級公司規(guī)劃工作中涉及的文檔管理。

5 結(jié) 論

一方面，對于大多數(shù)非咨詢類企業(yè)而言，業(yè)務(wù)流程梳理是一項專業(yè)化程度較高的工作，與自主工作、分散外包相比，總承包模式具備集成性強、效率高、節(jié)省支出等顯著的優(yōu)越性，因此成為大型業(yè)務(wù)流程梳理發(fā)展的方向。

但另一方面，由于企業(yè)規(guī)模和其業(yè)務(wù)流程梳理功能的需求不相一致，在業(yè)務(wù)流程梳理過程中也不應(yīng)盲目追從，而應(yīng)從企業(yè)實際和業(yè)務(wù)發(fā)展特點出發(fā)，切實選擇業(yè)務(wù)流程梳理的工作模式，這樣才能從根本上保證業(yè)務(wù)流程梳理的順利實施和工作成果的切實應(yīng)用。

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[作者簡介]劉琳琳，女，漢族，遼寧人，中國電能成套設(shè)備有限公司技術(shù)經(jīng)濟中心，工程師。