家電業(yè)的“進(jìn)入”和“退出”

□文/付志勇

家電業(yè)的“進(jìn)入”和“退出”

Entry and Exit Mechanism s o f Sm a ll Househo ld App liance Industry

□文/付志勇

步步高進(jìn)入小家電市場最終以失敗而告終，此前步步高新產(chǎn)品進(jìn)入策略一直較為成功，無論是DVD、教育產(chǎn)品、通訊產(chǎn)品，均取得過傲人的業(yè)績，為什么步步高的營銷模式會不靈了?自1994年春蘭的多元化開始，很多家電企業(yè)開始分別進(jìn)入不同的家電類別，既有美的這樣的成功者，也有春蘭、康佳、夏新這樣的失意者，那么家電企業(yè)應(yīng)該如何制定進(jìn)入和退出戰(zhàn)略呢?

首先，識別行業(yè)發(fā)展機(jī)會。

步步高一向致力于尋找家電行業(yè)中的藍(lán)海，其實(shí)小家電市場的成長空間、增長趨勢、利潤率、行業(yè)壁壘等關(guān)鍵要素都不高，是一個(gè)較為理想的大類市場。中國小家電市場在2007年至2010年銷售額分別為：971.9億元、1102億元、1175億元、1500億元，年復(fù)合增長率為16%，比照發(fā)達(dá)國家每100戶家庭擁有生活小家電30～40臺，中國的擁有量只有國外的1/10，同時(shí)小家電使用壽命較短，隨著收入增加而提前進(jìn)行升級換代，市場增速會不斷提升。銷售增長快速的同時(shí)，小家電行業(yè)的利潤也非?？捎^，平均利潤率達(dá)到30%左右，利潤率是黑電、白電行業(yè)的2-4倍。不但如此，小家電的行業(yè)進(jìn)入壁壘相對較低，小家電對技術(shù)研發(fā)能力要求也比黑電與白電弱，小家電更無需核心零部件，對上游供應(yīng)商議價(jià)能力強(qiáng)，不會像黑電那樣受制于核心零件供應(yīng)商。

當(dāng)然，如此誘人的市場機(jī)會當(dāng)然是越早進(jìn)入越好，美的作為白電的代表者，在2005年6月就將運(yùn)行不良好的小家電業(yè)務(wù)從上市公司中剝離，單獨(dú)成立小家電集團(tuán)，那時(shí)的小家電市場集中度較低，行業(yè)尚未形成領(lǐng)導(dǎo)者，正是因?yàn)檫@樣的布局，美的小家電才在2010年銷售突破300億元，成為國內(nèi)最大的小家電集團(tuán)，步步高2009年才正式推出第一款小家電產(chǎn)品顯得太晚。

其次，行業(yè)關(guān)鍵要素與核心能力的匹配度。

行業(yè)關(guān)鍵要素分為兩個(gè)層次，第一層為掌控產(chǎn)業(yè)鏈核心環(huán)節(jié)，第二層為打造行業(yè)關(guān)鍵成功能力。

從第一個(gè)層次來看，家電企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈核心環(huán)節(jié)分為三種狀況，黑電的核心環(huán)節(jié)基本被國外企業(yè)所掌控，如液晶電視機(jī)的面板被日本、韓國企業(yè)所掌控，中國企業(yè)普遍處于產(chǎn)業(yè)鏈底端，利潤率非常低，而白電的核心環(huán)節(jié)有些中國優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)能掌控了，小家電行業(yè)則一般沒有核心環(huán)節(jié)。企業(yè)需要衡量進(jìn)入不同行業(yè)后可能遇到的核心環(huán)節(jié)的技術(shù)壁壘，分析能否解決這些行業(yè)壁壘，這些能力將決定了企業(yè)在行業(yè)中競爭的地位。美的和格蘭仕就在主業(yè)產(chǎn)品中基本具備了這些能力，美的在空調(diào)行業(yè)就自主研發(fā)的雙轉(zhuǎn)子直流變頻壓縮機(jī)，格蘭仕在微波爐行業(yè)完全掌握了磁控管的技術(shù)，正是掌握了這些核心環(huán)節(jié)才使得他們各自成為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者。

第二層次主要是行業(yè)關(guān)鍵要素，家電企業(yè)的行業(yè)關(guān)鍵要素集中在研發(fā)、質(zhì)量、產(chǎn)業(yè)鏈完整度、資金、規(guī)模、品牌、營銷能力、渠道建設(shè)能力、管理支撐體系等方面。雖然小家電無需掌控核心環(huán)節(jié)，可是步步高在產(chǎn)品研發(fā)速度、產(chǎn)品線豐滿程度、產(chǎn)業(yè)鏈完整度、資金、規(guī)模等方面均落后與主要競爭對手，正是由于這些能力的短缺才導(dǎo)致步步高的失敗。春蘭1994年開始的多元化同樣是這個(gè)問題，相繼推出了彩電、洗衣機(jī)、冰箱、電腦等家電業(yè)務(wù)，甚至進(jìn)入了卡車、摩托車、新能源、電池等業(yè)務(wù)，可是春蘭忘記了自己尚不具備同時(shí)開展這些業(yè)務(wù)的能力，行業(yè)關(guān)鍵要素能力的欠缺導(dǎo)致了春蘭的多元化戰(zhàn)略的失敗。

再次，服從企業(yè)愿景及中長期發(fā)展規(guī)劃。

在看準(zhǔn)了行業(yè)發(fā)展機(jī)會，并能夠具備相應(yīng)能力時(shí)，企業(yè)需要制定自己的中長期發(fā)展規(guī)劃及業(yè)務(wù)規(guī)劃，在這個(gè)規(guī)劃的指導(dǎo)下逐步開展實(shí)施各業(yè)務(wù)的進(jìn)入戰(zhàn)略。

第四，新業(yè)務(wù)的選擇。

企業(yè)不可能同時(shí)進(jìn)入所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域，需要對可能進(jìn)入的所有業(yè)務(wù)與產(chǎn)品進(jìn)行排序，這種排序需要進(jìn)行全面客觀的評價(jià)，從而制定相關(guān)業(yè)務(wù)的選擇和排序，便于公司統(tǒng)籌資源。我們可以通過一些專業(yè)工具來幫助企業(yè)進(jìn)行選擇，如對可能的新業(yè)務(wù)進(jìn)行逐項(xiàng)評估，評估的維度主要分為兩類：業(yè)務(wù)市場吸引力可以從市場規(guī)模、業(yè)務(wù)增長、盈利性、競爭程度等方面進(jìn)行評估，戰(zhàn)略匹配度分析則可以從對業(yè)務(wù)的熟悉程度、人才儲備、與公司戰(zhàn)略目標(biāo)是否一致、公司資源支持程度的大小等方面進(jìn)行評估，選擇與評估可以結(jié)合行業(yè)現(xiàn)狀和實(shí)際情況，有選擇性的設(shè)置考核指標(biāo)，再對各個(gè)指標(biāo)設(shè)置權(quán)重，通過綜合評定，可以得出企業(yè)進(jìn)入新業(yè)務(wù)的排序。

最后，進(jìn)行準(zhǔn)確的競爭定位。

依據(jù)行業(yè)競爭現(xiàn)狀與企業(yè)核心能力，結(jié)合定位理論和方法，確定每類業(yè)務(wù)進(jìn)入該細(xì)分市場的定位，圍繞這個(gè)定位進(jìn)行市場營銷工作，并給予相對應(yīng)的資源和設(shè)計(jì)相匹配的組織保障體系。當(dāng)然，也不是每個(gè)家電企業(yè)每一次進(jìn)入新市場均能獲得成功，家電產(chǎn)品品種也非常多，在更多企業(yè)實(shí)施全產(chǎn)品線發(fā)展的時(shí)候，家電企業(yè)的退出將在一段時(shí)間內(nèi)時(shí)常發(fā)生，那么，家電企業(yè)如何決定是否退出呢?

情形一：行業(yè)吸引力發(fā)生本質(zhì)性變化

行業(yè)吸引力主要包括行業(yè)平均利潤下降、行業(yè)增速下降、主要替代品對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)具有較強(qiáng)替代作用、行業(yè)壁壘不斷提升、競爭加劇等方面。步步高忽略了替代品對DVD行業(yè)影響的研究，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)興起并快速發(fā)展時(shí)，通過電腦觀看已經(jīng)逐步成為主流，全國DVD市場從高峰時(shí)期2007年的1800萬臺下降到2010年的1000萬臺，DVD正在進(jìn)入衰退期。長虹的主業(yè)是電視，由于核心環(huán)節(jié)電視面板控制在韓日企業(yè)手中，行業(yè)利潤率極低，長虹一直迷戀與做電視，喊出了不做板就不做電視的戰(zhàn)略口號，為此花費(fèi)20億美元豪賭等離子面板(一期投資60億元)，而平板電視中由于液晶可以作為等離子的替代品，尤其是小尺寸范圍具有非常強(qiáng)的替代性，在其他各大電視生產(chǎn)企業(yè)為了獲取更大利益的驅(qū)動下，等離子逐漸被液晶所替代，時(shí)至今天長虹的等離子面板也尚未正式投產(chǎn)，巨大投資壁壘和退出壁壘面前長虹也是進(jìn)退維谷。

情形二：行業(yè)要素變化導(dǎo)致與企業(yè)核心能力不匹配

一是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)變更對企業(yè)的影響。當(dāng)時(shí)DVD的標(biāo)準(zhǔn)存在兩個(gè)，一個(gè)是東芝公司HD-DVD技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，另一個(gè)則是索尼主導(dǎo)的藍(lán)光(Blu-ray)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，中國也有CH-DVD，而中國的CH-DVD則是依托東芝公司的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。由于東芝公司的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)對經(jīng)營生產(chǎn)改動成本較低和產(chǎn)品售價(jià)有競爭優(yōu)勢，步步高的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)也主要采取類似東芝公司的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)的變化導(dǎo)致步步高重新調(diào)整需要面對高昂的成本與競爭劣勢，所以逐步退出成為首選。

二是產(chǎn)業(yè)核心環(huán)節(jié)被控制。液晶電視中液晶面板占據(jù)成本的75%，在液晶面板的成本中，材料成本占比高達(dá)75%，其中玻璃基板、背光模組、偏光片、彩色濾光片又占了材料成本的80%，而這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)均被美國、日本公司所掌控，中國企業(yè)要突圍需要相當(dāng)長的時(shí)間與成本，這也是家電企業(yè)紛紛進(jìn)入其他家電市場的原因。

三是盲目相信自己，忽視能力不匹配的現(xiàn)實(shí)。TCL在并購湯姆遜公司時(shí)，TCL曾經(jīng)花了上千萬歐元請來摩根斯坦利做投資顧問，請波士頓咨詢顧問公司做咨詢顧問，但兩家公司基于對并購后可能出現(xiàn)的問題和對TCL能力的評估，基本上都持不贊成的態(tài)度。李東生在反復(fù)掂量后，最終還是做大的愿望取代了一切，其主要依據(jù)估計(jì)是認(rèn)為可以通過獲取其無形資產(chǎn)的方式來降低成本，但實(shí)際上事情并沒有像預(yù)期的那樣發(fā)展。

情形三：競爭格局導(dǎo)致競爭機(jī)會不多

行業(yè)競爭對手太強(qiáng)、行業(yè)集中度越來越高不利于新入企業(yè)打開市場局面，而原有產(chǎn)品在這樣的一個(gè)市場如果遲遲不能打開競爭局面，退出也就必須考慮了。步步高在小家電市場開展業(yè)務(wù)近兩年來，市場局面一直未打開，我們從其四大產(chǎn)品的前十名中就能發(fā)現(xiàn)，步步高小家電四大產(chǎn)品中只有豆?jié){機(jī)進(jìn)入行業(yè)前十強(qiáng)，無一進(jìn)入前五強(qiáng)。近年來，由于黑電企業(yè)競爭的慘烈，導(dǎo)致黑電企業(yè)不斷進(jìn)入白電，同時(shí)國際品牌也開始進(jìn)入，可以預(yù)見小家電行業(yè)的競爭將不斷激烈，步步高從小家電撤出也為明智之舉。

退出的注意事項(xiàng)。

一是對企業(yè)業(yè)務(wù)的影響。退出主業(yè)時(shí)企業(yè)一定要非常慎重，一旦退出就意味著企業(yè)過去基礎(chǔ)將不復(fù)存在，這是長虹一直在苦苦掙扎的原因，也是步步高敢于放棄DVD與小家電的原因。二是避免對企業(yè)品牌造成傷害。退出業(yè)務(wù)后一定要維護(hù)好消費(fèi)者、經(jīng)銷商與供應(yīng)商之間的關(guān)系，特別是維護(hù)好消費(fèi)者的關(guān)系，做好相關(guān)公共關(guān)系工作，尤其是后續(xù)的售后服務(wù)工作，維持消費(fèi)者對企業(yè)品牌的忠誠度。如步步高在聲明退出時(shí)，也不忘告訴消費(fèi)者：你們的售后服務(wù)有保障；也不忘拿出7000萬元來彌補(bǔ)經(jīng)銷商的損失，維護(hù)步步高的品牌價(jià)值。三是盡最大可能挽回?fù)p失，企業(yè)退出時(shí)可以考慮被并購，使企業(yè)損失降到最低。（轉(zhuǎn)載自牛津管理評論）