如何有效發(fā)揮全面預(yù)算管理在企業(yè)中的作用

◎北京航天萬(wàn)源科技公司 高燕

全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要形式，已逐漸被國(guó)內(nèi)大中型企業(yè)采用。如何充分而有效地發(fā)揮全面預(yù)算在優(yōu)化資源配置、提升運(yùn)行質(zhì)量、提高風(fēng)險(xiǎn)管控水平等方面的最大效用，是每個(gè)企業(yè)都要面臨的問(wèn)題。全面預(yù)算是一種全方位、全過(guò)程、全員參與的預(yù)算管理模式，其將企業(yè)所有部門(mén)、人員、環(huán)節(jié)都納入到預(yù)算管理體系中，即管理層制定預(yù)算目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)部門(mén)分解各個(gè)目標(biāo)，基層業(yè)務(wù)部門(mén)執(zhí)行各個(gè)階段的預(yù)算目標(biāo)，財(cái)務(wù)部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)配合對(duì)預(yù)算目標(biāo)實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行分析，并出具分析結(jié)果，最后由管理層對(duì)實(shí)際執(zhí)行結(jié)果予以考核。通過(guò)全面預(yù)算管理體系對(duì)企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)的管控，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)成本最低化、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)最小化、資產(chǎn)配置與結(jié)構(gòu)最優(yōu)化、投資效益最佳化、所有者（股東）權(quán)益最大化。全面預(yù)算管理體系運(yùn)行流程如圖1所示。

北京航天萬(wàn)源科技公司通過(guò)規(guī)范全面預(yù)算管理體系的預(yù)算管理制度、管理機(jī)構(gòu)及管理責(zé)任、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核及監(jiān)督、全面預(yù)算信息化等方面，以期達(dá)到以下6個(gè)目標(biāo)：

◆建立健全考核激勵(lì)約束機(jī)制，進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)全面預(yù)算管理的全過(guò)程控制；

◆強(qiáng)化預(yù)算管理的“剛性”約束及預(yù)算執(zhí)行分析；

◆細(xì)化資金預(yù)算、做好資金使用計(jì)劃，控制存貸款，有效防范資金風(fēng)險(xiǎn)；

◆強(qiáng)化成本費(fèi)用預(yù)算管理，深入開(kāi)展增收節(jié)支工作，努力拓展盈利空間；

◆關(guān)注關(guān)鍵指標(biāo)，控制重點(diǎn)指標(biāo)增幅，努力提高運(yùn)行質(zhì)量；

◆充分發(fā)揮各部門(mén)的職能作用，進(jìn)一步規(guī)范預(yù)算編報(bào)流程，逐步推進(jìn)全面預(yù)算管理由財(cái)務(wù)牽引向業(yè)務(wù)融合的轉(zhuǎn)型。

經(jīng)過(guò)3年的實(shí)踐運(yùn)行，公司建立健全了預(yù)算管理制度，提高了可預(yù)算編制質(zhì)量，提升了預(yù)算管理水平，但在推行全面預(yù)算管理工作中也暴露出許多問(wèn)題，使管理效能未能有效發(fā)揮。

圖1 全面預(yù)算管理體系運(yùn)行流程圖

一、存在的問(wèn)題

1.對(duì)管理理念的認(rèn)識(shí)不到位

全面預(yù)算管理是對(duì)企業(yè)全方位、全過(guò)程的控制管理，但很多企業(yè)仍根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)把全面預(yù)算管理等同于財(cái)務(wù)管理，認(rèn)為這只是財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)的事，與其它業(yè)務(wù)部門(mén)無(wú)關(guān)，導(dǎo)致其它業(yè)務(wù)部門(mén)在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)具有是在給財(cái)務(wù)部門(mén)“干活”的想法，被動(dòng)甚至消極地完成財(cái)務(wù)部門(mén)分配的預(yù)算工作。在這種主導(dǎo)思想下，業(yè)務(wù)部門(mén)編制的業(yè)務(wù)預(yù)算質(zhì)量很低，而財(cái)務(wù)人員根據(jù)業(yè)務(wù)部門(mén)編制的財(cái)務(wù)預(yù)算匯總得出的數(shù)據(jù)也會(huì)出現(xiàn)失真問(wèn)題，不能發(fā)揮預(yù)算事前預(yù)測(cè)、事中控制、事后分析和考核的作用，導(dǎo)致企業(yè)全面預(yù)算管理和日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)“兩張皮”。

2.上下級(jí)缺少溝通和交流

公司財(cái)務(wù)部在每年年底召開(kāi)年度預(yù)決算編制會(huì)，傳達(dá)中國(guó)運(yùn)載火箭技術(shù)研究院財(cái)務(wù)部的具體要求，并根據(jù)不同的時(shí)間節(jié)點(diǎn)安排下屬單位完成不同的工作任務(wù)。這種編制方式雖然可以保證按時(shí)完成上級(jí)財(cái)務(wù)部下發(fā)的預(yù)算工作任務(wù)，但卻不能與下屬公司之間進(jìn)行有效的溝通和交流，也無(wú)法及時(shí)了解它們?cè)诰幹乒ぷ髦杏龅降膯?wèn)題和對(duì)關(guān)鍵數(shù)據(jù)可靠程度的分析情況，導(dǎo)致匯總上來(lái)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)編制不合理、結(jié)果不理想，需要重新編制。這不僅使財(cái)務(wù)部門(mén)很被動(dòng)，而且導(dǎo)致下屬單位財(cái)務(wù)部門(mén)突擊編制預(yù)算，造成預(yù)算工作慌亂、倉(cāng)促，影響編制的質(zhì)量與進(jìn)度。

3.預(yù)算的執(zhí)行和分析存在不足

編制全面預(yù)算僅是全面預(yù)算管理的起點(diǎn)，預(yù)算的有效執(zhí)行及執(zhí)行后的科學(xué)分析才是關(guān)鍵。而在實(shí)際預(yù)算管理過(guò)程中，預(yù)算執(zhí)行的情況并不理想，預(yù)算分析流于形式，不能發(fā)揮事后總結(jié)的作用。

目前，公司下屬單位的預(yù)算分析報(bào)告是由各單位的財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)編寫(xiě)。由于財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的具體業(yè)務(wù)情況缺乏專業(yè)的分析，往往是業(yè)務(wù)部門(mén)報(bào)送什么，財(cái)務(wù)部門(mén)就收什么，使得最后生成的財(cái)務(wù)預(yù)算實(shí)際值與當(dāng)初業(yè)務(wù)部門(mén)填報(bào)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)出現(xiàn)很大差異。因此，單獨(dú)由財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行和分析有很大弊端，不能保證預(yù)算分析模式基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的可靠性，更談不上預(yù)算分析的深入性和透徹性。

二、幾點(diǎn)建議

1.提高對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)知度

公司各級(jí)員工都要對(duì)全面預(yù)算管理有較充分的了解和認(rèn)知，要懂得全面預(yù)算是全員參與的管理體系，明白各自部門(mén)在全面預(yù)算管理中扮演的角色，而不是錯(cuò)誤地認(rèn)為預(yù)算管理工作都是財(cái)務(wù)部門(mén)的事情，更不是給財(cái)務(wù)部門(mén)“干活”。要在充分理解全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)上對(duì)全體員工分層次進(jìn)行培訓(xùn)，提高他們的預(yù)算基礎(chǔ)知識(shí)和業(yè)務(wù)預(yù)算編報(bào)質(zhì)量，并引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門(mén)定期開(kāi)展預(yù)算執(zhí)行情況分析，提高在預(yù)算管理中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力。

2.組建預(yù)算管理委員會(huì)

公司在以往執(zhí)行的財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作中存在兩個(gè)弊端：一是當(dāng)預(yù)算工作由財(cái)務(wù)部門(mén)牽頭和組織開(kāi)展時(shí)，由于財(cái)務(wù)部門(mén)與其它業(yè)務(wù)部門(mén)在行政上屬于平級(jí)單位，使得它們配合財(cái)務(wù)部門(mén)完成預(yù)算工作的積極性不高，存在相互推諉、應(yīng)付差事的情況；二是是在預(yù)算執(zhí)行完畢后，預(yù)算考核流于形式，不具備實(shí)質(zhì)效果。因此，要消除管理弊端，有效發(fā)揮全面預(yù)算管理的效能作用，就要把預(yù)算管理上升到公司層面，組建預(yù)算管理委員會(huì)，成員應(yīng)包括董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)等高管，目的是為推行全面預(yù)算管理提供強(qiáng)有力的組織保證，以增強(qiáng)全面預(yù)算管理工作的權(quán)威性和可執(zhí)行性。

3.建立預(yù)算工作小組

要改變預(yù)算管理重編制、輕執(zhí)行、輕分析，以及財(cái)務(wù)部在匯集預(yù)算報(bào)表中處于信息不對(duì)稱的局面，就要將注意力從編制預(yù)算報(bào)表轉(zhuǎn)移到對(duì)下屬單位預(yù)算管理工作的摸底和信息收集上。為此，公司應(yīng)建立預(yù)算工作小組，負(fù)責(zé)與下屬單位進(jìn)行預(yù)算溝通工作，并對(duì)下屬單位在預(yù)算工作中遇到的問(wèn)題給予協(xié)調(diào)和解決。這樣可使財(cái)務(wù)部門(mén)較為透徹地了解和把握下屬單位開(kāi)展預(yù)算工作的進(jìn)程、遇到的問(wèn)題、希望得到的幫助以及在執(zhí)行預(yù)算工作后取得的效果。通過(guò)向各下屬單位派駐工作小組，公司可對(duì)各單位在編制預(yù)算中發(fā)生的錯(cuò)誤、預(yù)算編制是否脫離實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況有較為全面的了解；在工作小組的幫助和督導(dǎo)下，各下屬單位能編制出更高質(zhì)量的預(yù)算報(bào)表，防止出現(xiàn)報(bào)表報(bào)送后才發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，臨時(shí)“抱佛腳”的情況。

圖2 平衡計(jì)分卡在全面預(yù)算考核體系中的應(yīng)用

4.建立績(jī)效考核機(jī)制

全面預(yù)算執(zhí)行的好壞是通過(guò)考核來(lái)體現(xiàn)的?？?jī)效考核機(jī)制的效率直接影響著管理者預(yù)算工作的積極性，關(guān)系著全面預(yù)算管理的有效性。

公司在全面預(yù)算考核體系中引入了平衡計(jì)分卡理論（如圖2所示），能夠比較全面地考核各個(gè)部門(mén)、環(huán)節(jié)的預(yù)算執(zhí)行情況，以實(shí)施多層次、全方位的績(jī)效考核。其考核體系包含財(cái)務(wù)、內(nèi)部管理、客戶、人才培養(yǎng)等不同方面，考核指標(biāo)既包含財(cái)務(wù)指標(biāo)（營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)），也包含產(chǎn)品合格率、辦公效率、市場(chǎng)占有率、客戶滿意度等指標(biāo)，還包括員工參加培訓(xùn)率、學(xué)習(xí)創(chuàng)新等指標(biāo)。

根據(jù)平衡計(jì)分卡理論，公司管理層首先制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，各個(gè)部門(mén)進(jìn)行內(nèi)部的溝通和交流，將戰(zhàn)略目標(biāo)從財(cái)務(wù)、內(nèi)部運(yùn)作、客戶和學(xué)習(xí)與發(fā)展4個(gè)角度進(jìn)行分解，并分階段執(zhí)行；其次，各業(yè)務(wù)部門(mén)分別針對(duì)4個(gè)角度建立核心指標(biāo)，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況予以考核和打分；最后，由管理層根據(jù)考核的結(jié)果調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，從而完成全面預(yù)算的閉環(huán)管理。