平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖應(yīng)用研究:基于如家快捷酒店案例分析

河北交通職業(yè)技術(shù)學(xué)院 卞艷艷

石家莊學(xué)院 張蕾

中央財(cái)經(jīng)大學(xué) 張潔瑛

1 平衡積分卡與戰(zhàn)略地圖

1.1 平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡(BSC)是哈佛教授卡普蘭所設(shè)計(jì)的一種績效評價(jià)體系。它突破了以往以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績評價(jià)，從整體上對公司的績效給予更全面的評價(jià)。

平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的績效管理體制。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理體系，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。

1.2 戰(zhàn)略地圖

戰(zhàn)略地圖同樣是卡普蘭教授提出，它是對平衡計(jì)分卡原先功能的拓展。體現(xiàn)著“如果不能描述就不能衡量，如果不能衡量就無法管理”的基本思想?？梢哉f戰(zhàn)略地圖是企業(yè)戰(zhàn)略描述的一個(gè)集成平臺(tái)，而平衡計(jì)分卡本身是對戰(zhàn)略地圖的深一層解釋，并通過設(shè)計(jì)具體的指標(biāo)將戰(zhàn)略地圖具體化和指標(biāo)化，使其能夠被衡量。

1.3 以平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖為指導(dǎo)的企業(yè)實(shí)施流程

具體而言，平衡計(jì)分卡體系包含著上述的四個(gè)角度，而每個(gè)角度的實(shí)施包含著5個(gè)要素，即戰(zhàn)略目標(biāo)、目標(biāo)值、評價(jià)指標(biāo)、預(yù)算與行動(dòng)方案。以往的企業(yè)行動(dòng)方案是首先明確戰(zhàn)略目標(biāo)，然后設(shè)計(jì)行動(dòng)方案，再根據(jù)行動(dòng)方案確定評價(jià)指標(biāo)和目標(biāo)值，最后明確預(yù)算。而平衡計(jì)分卡體系的實(shí)施流程與傳統(tǒng)流程不同的是在明確戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上并不是首先確定行動(dòng)方案，而是首先設(shè)計(jì)評價(jià)指標(biāo)和確定目標(biāo)值，再根據(jù)目標(biāo)值設(shè)計(jì)行動(dòng)方案。這樣做的好處是避免了行動(dòng)方案的盲目性，使得企業(yè)的具體行動(dòng)更具有邏輯性。

2 如家快捷酒店成功案例分析

2.1 如家快捷酒店簡介

如家酒店組建于2002年6月，從創(chuàng)建到開出第100家連鎖酒店，擁有11000間以上的客房，如家僅僅用了4年零2個(gè)月的時(shí)間。

那么如家如何能夠取得如此迅速的成功呢？本文以此為案例，將平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖體系運(yùn)用于如家快捷酒店進(jìn)行分析。

2.2 如家快捷酒店戰(zhàn)略地圖

如家快捷酒店成功的關(guān)鍵在于定位。定位是制定戰(zhàn)略的起始點(diǎn)。在如家之前，中國酒店主要明確地分為高檔和低檔兩類。高檔酒店如一些假日酒店等五星級或四星級酒店，這類酒店干凈、豪華，集住宿、娛樂為一體，價(jià)格當(dāng)然只有消費(fèi)水平處于中高級以上的消費(fèi)者才能接受。而低檔酒店就如一些家庭旅館，不干凈、不衛(wèi)生，價(jià)格當(dāng)然也十分低廉。如家酒店就是瞄準(zhǔn)其中的空擋，將市場目標(biāo)鎖定在中小商務(wù)人士和消費(fèi)水平處于中等或偏下的旅客身上，設(shè)計(jì)了“提供二星級的價(jià)錢，三星級的棉織品，四星級的床”的客房標(biāo)準(zhǔn)，將自己與高檔和低檔酒店明顯區(qū)分開來。其差異化系統(tǒng)定位如圖1所示：

如家一方面注重客房的質(zhì)量，并為旅客提供家一般的感覺；另一方面又盡量節(jié)省成本，盡量去除一切不必要的服務(wù)，如游泳池、歌廳甚至復(fù)雜的餐飲服務(wù)。由此，我們從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面可以逐漸分析出如家快捷的戰(zhàn)略地圖。

2.2.1 財(cái)務(wù)層面

利潤是由收入與成本共同決定的。因此其財(cái)務(wù)層面可分為營業(yè)收入增長戰(zhàn)略和降低成本戰(zhàn)略。其中營業(yè)收入增長戰(zhàn)略主要通過提高客戶價(jià)值，如吸引保持客戶與增加收入機(jī)會(huì)，如在各省市增加分店，兩個(gè)具體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。降低成本戰(zhàn)略主要通過去除非必要的服務(wù)和服務(wù)環(huán)節(jié)等途徑實(shí)現(xiàn)，對于如家酒店而言高級的娛樂場所與高級的餐飲便是非必要的服務(wù)與環(huán)節(jié)。圖2反映了如家酒店在財(cái)務(wù)層次的具體實(shí)施戰(zhàn)略。

2.2.2 客戶層面

為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)層面的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過分析，如家快捷酒店在客戶層面的戰(zhàn)略可以分為三類：為客戶提供舒適的居住體驗(yàn)、形成好的品牌形象以及性價(jià)比高的服務(wù)。實(shí)現(xiàn)這三類戰(zhàn)略，主要通過干凈衛(wèi)生的環(huán)境、選址于周圍便利的交通、統(tǒng)一的風(fēng)格以及經(jīng)濟(jì)的價(jià)格等戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。

2.2.3 內(nèi)部流程層面

為了支持客戶層面和財(cái)務(wù)層面的戰(zhàn)略，其在內(nèi)部流程層面兼具復(fù)制性與不可復(fù)制性。復(fù)制性即底層標(biāo)準(zhǔn)化，這是為了節(jié)省成本；不可復(fù)制性即頂層統(tǒng)一化，這是為了實(shí)現(xiàn)內(nèi)部流程的高效化和協(xié)調(diào)化設(shè)計(jì)的。其具體的戰(zhàn)略如圖3所示：

標(biāo)準(zhǔn)化的底層設(shè)計(jì)，使得如家酒店的每一個(gè)分店均具有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，這嚴(yán)格控制了其內(nèi)部的管理流程；另一方面也有利于實(shí)現(xiàn)其自身的品牌度和可辨認(rèn)度。而頂層的統(tǒng)一化則是如家內(nèi)部管理的特色之所在，它具有不可復(fù)制性，即其他酒店是不易通過模仿實(shí)現(xiàn)的。頂層的統(tǒng)一化得力于管理層優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)與實(shí)施。

2.2.4 學(xué)習(xí)與成長層面

為了支持以上三個(gè)層面的發(fā)展，學(xué)習(xí)與成長層面作為最基礎(chǔ)的支撐層面起著關(guān)鍵的作用。根據(jù)如家酒店在人力資本、信息以及文化上的分析，可以將如家在這個(gè)層次上的戰(zhàn)略分為三類：(1)培養(yǎng)儲(chǔ)備有能力的店長與員工，包括店長分析解決問題的能力、雇員服務(wù)水平以及管理層人員的規(guī)劃與整合能力；(2)高效的網(wǎng)絡(luò)化信息系統(tǒng)，如家快捷建立了CRS(中央預(yù)訂系統(tǒng)，主要是提供電話與網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂)與PMS(如家自主版權(quán)的酒店管理系統(tǒng)軟件)，并定期做維護(hù)和升級；(3)以顧客為導(dǎo)向的文化氛圍，加強(qiáng)雇員的服務(wù)意識(shí)。

以上就是如家快捷酒店的戰(zhàn)略地圖輪廓，即從4個(gè)層面分別定位，制定戰(zhàn)略。

2.3 如家快捷酒店平衡計(jì)分卡

戰(zhàn)略地圖在4個(gè)層次為如家快捷設(shè)置了總體戰(zhàn)略和具體戰(zhàn)略。而平衡計(jì)分卡則為戰(zhàn)略地圖的進(jìn)一步延伸，并將戰(zhàn)略地圖中的指標(biāo)具體化和明朗化，為公司的戰(zhàn)略實(shí)施提供直接的依據(jù)。平衡計(jì)分卡依照戰(zhàn)略地圖，依舊分為財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面和學(xué)習(xí)與成長層面。具體如表1所示：

2.3.1 財(cái)務(wù)層面

在戰(zhàn)略地圖的設(shè)計(jì)中，我們已經(jīng)具體分析了如家快捷酒店的具體戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖體系的思路，在平衡計(jì)分卡中則應(yīng)該根據(jù)具體的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)具體的評價(jià)指標(biāo)。在財(cái)務(wù)層面設(shè)計(jì)具體指標(biāo)時(shí)，我們既設(shè)計(jì)了相對指標(biāo)，如投資報(bào)酬率，也設(shè)計(jì)了絕對指標(biāo)，如凈利潤等；既設(shè)計(jì)了財(cái)務(wù)指標(biāo)，又設(shè)計(jì)了具體業(yè)務(wù)的指標(biāo)，如入住率等。其中財(cái)務(wù)指標(biāo)可以說是具有共性的，即任何公司都會(huì)涉及，而業(yè)務(wù)指標(biāo)則根據(jù)行業(yè)的不同而設(shè)計(jì)，是體現(xiàn)行業(yè)特性的一類指標(biāo)。這些指標(biāo)均衡量了如家快捷酒店的經(jīng)營績效。

2.3.2 客戶層面

同樣根據(jù)戰(zhàn)略地圖分析出具體戰(zhàn)略來設(shè)計(jì)指標(biāo)。如實(shí)現(xiàn)“提供舒適衛(wèi)生的居住環(huán)境與服務(wù)”，我們可以通過“客戶滿意度調(diào)查”來具體衡量；實(shí)現(xiàn)“合理性價(jià)比”可以通過客戶保持率等指標(biāo)來見解衡量；而考察“品牌識(shí)別度與認(rèn)可度”則可間接通過“新客戶增長率”這一指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)。

表1

2.3.3 內(nèi)部流程層面

內(nèi)部流程中涉及的戰(zhàn)略是很難直接衡量的，因此我們一方面直接通過公司內(nèi)部的調(diào)查指標(biāo)衡量，如“雇員對章程的熟識(shí)程度”、“對顧客投訴的處理率”；另一方面通過公司外部的指標(biāo)間接衡量，如“顧客投訴率”等。

2.3.4 學(xué)習(xí)與成長層面

學(xué)習(xí)與成長層面涉及的戰(zhàn)略大多是比較抽象的，而且大多是涉及較長時(shí)間的，因此我們只能通過間接的指標(biāo)來衡量，如在實(shí)現(xiàn)“培養(yǎng)與儲(chǔ)備有能力的店長與員工”時(shí)，我們可以通過“新店增加速度”和“客戶滿意度調(diào)查”共同間接來衡量，因?yàn)槿绻麤]有足夠數(shù)量與質(zhì)量的店長和員工，這兩個(gè)指標(biāo)是無法同時(shí)實(shí)現(xiàn)和增長的。

3 結(jié)語

以上通過以如家快捷酒店為案例，闡述了如何具體實(shí)施平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖體系。從中可以看出幾個(gè)難點(diǎn)和重點(diǎn)：首先為企業(yè)定位。在涉及平衡計(jì)分卡體系中，我們要做的就是根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)和目標(biāo)指出企業(yè)在同行業(yè)中差異化的地方，這一點(diǎn)可以通過差異化系統(tǒng)定位圖實(shí)現(xiàn)。其次是分析和制定企業(yè)的總體和具體戰(zhàn)略。如何在平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面分別制定戰(zhàn)略，直接決定著平衡計(jì)分卡所設(shè)計(jì)的指標(biāo)是否合理。這一點(diǎn)可以通過分析企業(yè)的優(yōu)劣勢得出。最后，制定具體的衡量指標(biāo)則建立在前兩者的基礎(chǔ)上。而如何將衡量指標(biāo)合理、有效、全面的反映具體戰(zhàn)略則直接決定了我們下一步采取的具體實(shí)施行動(dòng)和方案，指導(dǎo)著公司具體的行為。

[1]安東尼·A·阿特金森,羅伯特·S·卡普蘭,等.管理會(huì)計(jì)[M].北京:北京大學(xué)出版社,2006.

[2]默哈·尼爾著.平衡計(jì)分卡實(shí)戰(zhàn)精要[M].鄧小芳譯.北京:機(jī)械工業(yè)出版社,2007.