2012年：中小企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變年

文 / 雷永軍 北京普天盛道企業(yè)策劃機構(gòu)

1 中小企業(yè)家的困惑

我不太適應(yīng)和過于小的企業(yè)家打交道，但是在過去的2011年中，我總共接待了19 位企業(yè)產(chǎn)品銷量在2 億元人民幣以下的企業(yè)家，他們來自乳品、休閑食品、調(diào)味品、茶葉、衛(wèi)浴、涂料、農(nóng)資、醫(yī)藥保健品、電子產(chǎn)品等行業(yè)。

雖然他們身處不同行業(yè)，卻面臨著相同的困惑。從我記錄的交流來看，這些企業(yè)家們普遍存在3 個困惑：第一，利潤率不高或者運營虧損；第二，銷售額徘徊不前；第三，在當(dāng)前情況下到底是先做品牌還是先做產(chǎn)品。

在交流中，我先是很耐心地聽完企業(yè)家的敘述，然后循循善誘，分析其銷售額徘徊不前的原因和經(jīng)營利潤不善的根本。在這2 點上，幾乎所有企業(yè)家都十分認可和接受我的勸導(dǎo)和解決思路，很多企業(yè)家甚至熱血沸騰，現(xiàn)場就電話做了工作安排。可是，在談到品牌和產(chǎn)品的問題的時候，我發(fā)現(xiàn)，多數(shù)企業(yè)家就失去了基本的判斷，有很多企業(yè)家甚至對自身企業(yè)的品牌定位和產(chǎn)品賣點都不是很清楚。

“不知道！”、“不清楚！”，這是我萬萬沒有想到的回答。而事實上造成虧損和銷量不前的根本原因就是產(chǎn)品和品牌。對有的企業(yè)家，我甚至沒有留幾分情面，直接說他不是合格的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。但是，批評和引導(dǎo)卻難以救贖整個中小企業(yè)家們的困惑。

2 品牌時代不容忽視

最近5 年，我在很多公共場所和媒體采訪中一直呼吁，中小企業(yè)家要從純粹地關(guān)注產(chǎn)品品類轉(zhuǎn)變到關(guān)注品牌上來，要清醒地認清自己所處的競爭時代，要與時俱進。

可是，這震耳發(fā)聵的呼喊卻沒有引起太多企業(yè)家的重視。像全國茶葉領(lǐng)域數(shù)以萬計的企業(yè)中，規(guī)模企業(yè)很少，利潤在500 萬元以上的寥寥可數(shù)?？删褪窃谶@樣的行業(yè)狀況下，普洱茶卻遭遇了炒家的拋棄，聲譽大受影響。而實際上，這種局面正是這些老牌的企業(yè)樹立品牌的時候。

然而，在這種情況下，這些企業(yè)家們都將思考局限在“利潤低了，銷量下降了”的陰霾下，因而失去了快速發(fā)展的機會。中國茶葉品類繁多，僅太平猴魁這個小品系，全國至少有5 000 家以上的小企業(yè)在銷售。那么，猴魁的品牌到底是什么呢？再比如，西湖龍井，全國至少有3 萬家小企業(yè)在銷售，那么，又有誰能夠?qū)埦钠放拼蛟炱饋砟兀?/p>

我們發(fā)現(xiàn)，很多乳品企業(yè)與茶葉行業(yè)的這些企業(yè)有相似之處。因為他們整個戰(zhàn)略思想停留在產(chǎn)品上，所以在抓機會的時候，往往慢半拍。以有機奶為例，從最早的起源到現(xiàn)在，至少有10 家企業(yè)參與其中，但是真正將有機奶做起來的確實只有伊利和蒙牛。這是因為，小企業(yè)都將精力放在了產(chǎn)品上，沒有在品牌上下功夫。為什么？小企業(yè)會有2 個回答：一是做品牌有什么用；二是做品牌沒有錢。對于反問有什么用的企業(yè)，我覺得是無可救藥；對于沒有錢的企業(yè)，很明顯，其觀念停留在“做品牌就是打廣告”的階段。

因而，很多企業(yè)就是銷售產(chǎn)品，不談生活方式和品味，于是產(chǎn)品沒有附加值的支撐，所以銷售一直不暢。

還有一些中小企業(yè)，將打造品牌簡單地等同于生產(chǎn)高價格產(chǎn)品，這是最為不明智的表現(xiàn)。最近幾年涌現(xiàn)的高價格禮品茶品牌正在倒退，就是實例。

品牌時代來了，它不管你同意不同意，都在按照自己的規(guī)律在運行。作為企業(yè)家，你要做的，應(yīng)該是洞悉行業(yè)競爭的天時、地利，快速切入機會，才有可能成為贏家。

3 產(chǎn)品策略沒有過時

我不太同意快消品行業(yè)企業(yè)全面務(wù)虛的策略，因為在這個策略下，很多企業(yè)的產(chǎn)品很差，但是在利益的驅(qū)動下，渠道的作用能力很強。于是出現(xiàn)了2 類企業(yè)：一類是偷梁換柱，新瓶裝老酒；一類是李代桃僵，新瓶甚至不裝酒。這2 類企業(yè)一般在經(jīng)營一兩年后，都為之付出了沉重的代價。

最近15 年，雖然品牌理念逐漸在經(jīng)營中占據(jù)主導(dǎo)地位，但我想在這里強調(diào)：在建設(shè)品牌的時候，絕對不能迷信品牌，因為在企業(yè)競爭之中，產(chǎn)品競爭還是基礎(chǔ)。

咨詢策劃公司的核心工作，是在產(chǎn)品品質(zhì)不錯的基礎(chǔ)上錦上添花，而不是將石頭變成雞蛋。所以，我特別要告誡中小企業(yè)家，如果說在當(dāng)前競爭環(huán)境中，品牌是企業(yè)的生命，那么產(chǎn)品就是孕育生命的母體。一旦在產(chǎn)品上投機取巧，那就離企業(yè)破產(chǎn)倒閉不遠了。

而產(chǎn)品策略中，中小企業(yè)尤其要注意差異化品類策略和大品類策略。要將產(chǎn)品定位為具有差異化賣點的產(chǎn)品，同時要培育核心品類。否則，銷售非常難以鋪開。

4 從戰(zhàn)略到執(zhí)行的思維

中國不缺乏戰(zhàn)略家，中國中小企業(yè)也不缺乏戰(zhàn)略家。中國企業(yè)最為缺乏的是對執(zhí)行的理解?？?、大、假、激的企業(yè)戰(zhàn)略很多。2010年，我在昆山演講，有位上海的老板專門趕來探討他的業(yè)務(wù)。他要投資1~2 億元構(gòu)建全國最大的奶羊基地，并且選址在江蘇。

談了很多，他提出一個問題：如果一切具備，從產(chǎn)品上市銷售開始，1 年內(nèi)預(yù)計做到什么業(yè)績？我說，如果做得較好，應(yīng)該會突破5 000 萬元；如果做得不好，就很難講。他說，有人給他保證，當(dāng)年可以做到2 億元，3 年內(nèi)就可以收回投資，銷售額將達到6 億~8 億元。

我說，在理論上你可以當(dāng)年做到8 億元，然而一旦付諸實際執(zhí)行，你必須用現(xiàn)實的市場和行業(yè)的規(guī)律來審視自己的資源和企業(yè)。脫離了執(zhí)行，所有的思考最終都是沒有根源的。現(xiàn)在這個企業(yè)還在襁褓之中，銷售額幾乎為零，在市場上也看不到其產(chǎn)品。這，就是實際的市場。

有家乳品企業(yè)，2009年銷售額增長了2 億多元，非常被看好。在這種情況下，該企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)應(yīng)如何制定呢？有領(lǐng)導(dǎo)層將2010年的目標確定為翻番，我很不贊同。因為他沒有什么資源可以支撐翻番。現(xiàn)在過去了2 年了，這家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層還沒有幡然悔悟，還在用過去的老思維來管理自己的企業(yè)戰(zhàn)略。

這種老思維就是：先有戰(zhàn)略目標才有資源整合。而事實上，更多的企業(yè)應(yīng)該是先了解自己的資源狀況及掌握資源的能力，再制定有價值的戰(zhàn)略。C