基于人才流失視角的國(guó)有股份制商業(yè)銀行人力資源管理研究

賈冀南，李靜

(河北工程大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，河北 邯鄲 056038)

伴隨著中國(guó)金融體制改革的不斷深化以及金融業(yè)的全面開放，中國(guó)各類股份制商業(yè)銀行及區(qū)域性商業(yè)銀行迅速崛起，同時(shí)，外資銀行經(jīng)營(yíng)人民幣業(yè)務(wù)不再有限制，在各地陸續(xù)成立了分支機(jī)構(gòu)，這就形成了各商業(yè)銀行之間競(jìng)爭(zhēng)的加劇，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)帶來了對(duì)于高素質(zhì)從業(yè)人員的需求也就越來越大，也由此造成了對(duì)人才的爭(zhēng)奪也日趨激烈。而目前，國(guó)有股份制商業(yè)銀行卻存在著人才流失的困境，大量?jī)?yōu)秀的人才流失到了各類外資銀行和區(qū)域性股份制商業(yè)銀行。這已經(jīng)嚴(yán)重影響到了其今后的經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，國(guó)有股份制商業(yè)銀行的人才流失問題就成為當(dāng)前的研究重點(diǎn)。

一、文獻(xiàn)評(píng)述

（一）銀行人才流失的原因

Newaz M.K(2007)指出銀行業(yè)面臨著員工流失的問題，并對(duì)銀行員工流失的主要因素進(jìn)行了分析[1]。Khaled Mahmud(2011)通過對(duì)233名在不同銀行工作的員工進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果表明，職業(yè)發(fā)展和薪酬與員工的流失顯著負(fù)相關(guān)[2]。Gabriel Dwomoh(2012)研究了員工的流失對(duì)銀行績(jī)效的影響，指出員工的流失對(duì)銀行服務(wù)質(zhì)量有顯著的影響。因此，銀行需要采取措施保持現(xiàn)有員工，從而防止客戶的流失[3]。人才的流失會(huì)受到收入水平、福利待遇、就業(yè)機(jī)會(huì)等經(jīng)濟(jì)因素的利益誘導(dǎo)[4]。付兵濤(2010)指出外資銀行的誘惑、其他金融機(jī)構(gòu)的吸引以及中國(guó)國(guó)有股份制商業(yè)銀行自身存在的問題，如薪酬、銀行文化等是導(dǎo)致國(guó)有股份制商業(yè)銀行人才流失的主要原因。對(duì)此，國(guó)有股份制商業(yè)銀行應(yīng)不斷深化體制改革，加強(qiáng)內(nèi)部管理與文化建設(shè)[5]。呂永衛(wèi)(2010)指出我國(guó)商業(yè)銀行面臨著人才流失的危機(jī)。他將內(nèi)部營(yíng)銷理論應(yīng)用到人才流失的控制中，設(shè)計(jì)出內(nèi)部營(yíng)銷在銀行人才管理中的三個(gè)階段，從而來控制銀行的人才流失[6]。婁峰，何盛明(2011)指出薪酬激勵(lì)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力、培訓(xùn)不足、晉升激勵(lì)不到位等因素是導(dǎo)致商業(yè)銀行人才流失的關(guān)鍵因素[7]。

（二）銀行人力資源管理的策略

Ann.P Bartel(2000)通過調(diào)查和比較得出商業(yè)銀行人力資源管理與貸款數(shù)量與質(zhì)量有很重要的聯(lián)系。商業(yè)銀行要制定合理的人力資源規(guī)劃與管理策略，保留和吸引核心人才[8]。Darrel Heide(2001)指出商業(yè)銀行要將員工的發(fā)展目標(biāo)與銀行的發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，制定適合銀行長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的銀行文化[9]。Iwona Wilkowska(2005)通過案例分析，指出商業(yè)銀行要加強(qiáng)對(duì)員工培訓(xùn)，制定合理的培訓(xùn)和晉升體制，高管層要關(guān)心員工的幸福和福利，完善人力資源開發(fā)策略[10]。李西遇(2007)指出在金融開放時(shí)代，我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行面臨著人才流失、人力資源管理理念的轉(zhuǎn)變、人力資源從業(yè)者素質(zhì)提升、激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新和人力資源管理信息化五大挑戰(zhàn)，對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行人力資源管理的革新提出了相應(yīng)的建議[11]。張正堂(2008)對(duì)國(guó)外著名商業(yè)銀行的人力資源管理進(jìn)行了比較分析，詳細(xì)介紹了其人力資源管理方面比較成功的方法，為中國(guó)商業(yè)銀行的人力資源管理提供了實(shí)踐參考[12]。劉艷麗(2011)指出國(guó)有商業(yè)銀行應(yīng)從薪酬制度、用人制度以及銀行文化等方面來加強(qiáng)人力資源的管理，防止人才的流失[13]。

在現(xiàn)有的研究中，將人才流失理論納入到國(guó)有股份制商業(yè)銀行的人力資源管理的研究比較少。而且結(jié)合新時(shí)期經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)，對(duì)國(guó)有股份制商業(yè)銀行人才流失的相關(guān)研究還比較少。因此，針對(duì)國(guó)有股份制商業(yè)銀行人才流失的主要因素，對(duì)員工的流失進(jìn)行有針對(duì)性管理，是當(dāng)前國(guó)有股份制商業(yè)銀行人力資源管理的研究重點(diǎn)。

二、銀行人才流失影響因素分析

為了深入探析影響國(guó)有商業(yè)銀行的人才流失原因，對(duì)某市國(guó)有股份制商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)的部分員工進(jìn)行了實(shí)地訪談和調(diào)查，并發(fā)放調(diào)查問卷 300份，有效問卷290份。通過訪談與調(diào)查來分析出具體的影響因素，以及這些因素是如何影響員工的流失的。

本文對(duì)問卷中關(guān)于國(guó)有股份制商業(yè)銀行人才流失因素的一個(gè)主要問題進(jìn)行分析：以下16個(gè)因素對(duì)員工流失影響的重要性程度如何(見表1)。

表1 人才流失因素

本文采用因子分析法，對(duì)問卷中員工流失因素的影響程度分別賦予1，3，5，7，9不同的分值，分別對(duì)應(yīng)影響非常小、影響較小、一般、影響較大、影響非常大。運(yùn)用Spssi7.0統(tǒng)計(jì)軟件對(duì)調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行因子分析，將員工流失的因素進(jìn)行降維后可以得到五個(gè)因子，這五個(gè)因子的累計(jì)貢獻(xiàn)度達(dá)到95.63%，大于80% ，可以用來解釋影響員工離職的主要因素。各因素的因子載荷見表2。

表2 各因素的因子載荷量

由表2可以得出，因子F1上有較高負(fù)荷值的X3，X4和X5主要是員工的職業(yè)發(fā)展，因此將因子F1命名為職業(yè)發(fā)展因素，同理將 F2命名為薪酬福利因素，F(xiàn)3命名為企業(yè)文化因素，F(xiàn)4命名為工作滿意度因素，F(xiàn)5命名為管理因素。其中，F(xiàn)1和 F2的貢獻(xiàn)度分別為29.31%和 28.31%，在五個(gè)因子中貢獻(xiàn)度最大，證實(shí)員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展和薪酬福利是影響國(guó)有股份制商業(yè)銀行的人才流失的最主要因素。

（一）職業(yè)發(fā)展因素

包括個(gè)人的發(fā)展空間、職位的晉升、學(xué)習(xí)深造的機(jī)會(huì)等。員工不僅要求公平的薪酬，更希望在組織中，通過自身的努力完成組織目標(biāo)，并從中得到自身知識(shí)與技能的進(jìn)步，進(jìn)而得到職位上的晉升。如果國(guó)有股份制商業(yè)銀行員工在工作中感覺到工作枯燥乏味，從具體工作中學(xué)不到新的知識(shí)和技能，職位上長(zhǎng)時(shí)間得不到晉升，就會(huì)產(chǎn)生離職的意向。國(guó)有股份制商業(yè)銀行晉升及培訓(xùn)機(jī)制的不完善導(dǎo)致人才的流失加重。

（二）薪酬福利因素

薪酬待遇是導(dǎo)致國(guó)有股份制商業(yè)銀行的員工流失的一個(gè)重要因素。由于銀行之間“挖人”的競(jìng)爭(zhēng)，一些入駐本地的外資銀行、區(qū)域性商業(yè)銀行等會(huì)給出比較高的薪資待遇，這對(duì)當(dāng)?shù)貒?guó)有商業(yè)銀行來說是一種壓力。當(dāng)員工將自己的薪酬與其他銀行和自己能力相近的朋友進(jìn)行比較時(shí)，只要朋友的薪酬比自己的高，他們都會(huì)感覺到分配不公，進(jìn)而導(dǎo)致員工的流失。福利作為薪酬包的一部分，對(duì)員工流失也是有影響的。國(guó)有股份制商業(yè)銀行所提供的福利如集體活動(dòng)、旅游、帶薪休假等等，會(huì)緩解員工的心理壓力，在一定程度上可以留住員工。

（三）銀行文化環(huán)境因素

銀行文化是銀行發(fā)展的靈魂。如果員工對(duì)銀行的文化認(rèn)同度低，員工的凝聚力不足，對(duì)所在銀行缺乏歸屬感，這在一定程度上也會(huì)造成員工的流失。銀行員工在實(shí)現(xiàn)了基本的生理和安全需要后，渴望得到社交的需要，希望能夠在平等、和諧的氛圍中工作，并且能夠得到他人的認(rèn)可和賞識(shí)。如果員工所做的努力和工作長(zhǎng)期得不到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，在部門中得不到領(lǐng)導(dǎo)和同事的尊重，便會(huì)產(chǎn)生自卑的心理，影響工作的積極性，最終導(dǎo)致銀行人才的流失。

（四）工作滿意度因素

問卷調(diào)查顯示，有 33.4%的員工認(rèn)為工作壓力比較大，任務(wù)較重，經(jīng)常需要加班來完成工作，29.7%的員工認(rèn)為銀行要吸引人才，為員工提供的工作自主程度是很重要的。銀行業(yè)目前的收入水平與其他行業(yè)相比相對(duì)較高，員工在獲得基本的生活保障之后，可能更注重自由的工作。隨著銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，國(guó)有股份制商業(yè)銀行的發(fā)展壓力加大，這種發(fā)展壓力會(huì)被轉(zhuǎn)嫁到員工的身上。即使不增加工作任務(wù)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增加會(huì)間接的加大國(guó)有股份制商業(yè)銀行員工的工作強(qiáng)度。另外，國(guó)有股份制商業(yè)銀行的考核制度等存在的漏洞，使員工面臨考核、貸款回收、客戶維護(hù)等各方面的工作壓力，加大了員工的流失。

（五）管理因素

國(guó)有股份制商業(yè)銀行雖然陸續(xù)進(jìn)行了股改上市，在管理水平與經(jīng)營(yíng)績(jī)效方面有一定的提高，但在組織管理方面少有較大的突破。長(zhǎng)期以來它們的管理體制易受到政府的行政干預(yù)，其管理方式以及管理水平仍然受到行政化的管理格局的影響，對(duì)人事制度的安排也會(huì)產(chǎn)生影響，這也會(huì)導(dǎo)致國(guó)有股份制商業(yè)銀行的人才流失。

三、人才流失對(duì)國(guó)有股份制商業(yè)銀行的影響

人才是國(guó)有股份制商業(yè)銀行的核心資源，人才的流失意味著銀行所投資于人才的全部投入都會(huì)喪失。人才流失給國(guó)有商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)帶來很多有形和無形的負(fù)面影響。

（一）人才流失會(huì)增加銀行的人力資源管理成本

面對(duì)區(qū)域商業(yè)銀行以及外資銀行的人才爭(zhēng)奪，國(guó)有股份制商業(yè)銀行流失的員工大部分是銀行的業(yè)務(wù)骨干、專業(yè)技術(shù)人員，或者是客戶經(jīng)理等管理人員。這部分員工是經(jīng)過長(zhǎng)期的培訓(xùn)和鍛煉，銀行投入了大量的培訓(xùn)費(fèi)用和內(nèi)部提拔費(fèi)用，他們的流失意味著銀行對(duì)他們的教育培訓(xùn)等成本的損失。另外，銀行需要招聘和選撥新的員工來填補(bǔ)空缺，又要花費(fèi)大量的招聘、選撥、培訓(xùn)和管理費(fèi)用。越是專業(yè)和技術(shù)人才，企業(yè)所需要花費(fèi)的成本也就越高，而且需要時(shí)間來進(jìn)行培訓(xùn)，使新的員工熟悉工作流程等，這必然會(huì)使國(guó)有股份制商業(yè)銀行的工作銜接性受損。

（二）人才流失降低工作效率和組織內(nèi)部的凝聚力

通常情況下，國(guó)有股份制商業(yè)銀行的員工在做出離職的決策時(shí)，要花費(fèi)時(shí)間尋找新的工作機(jī)會(huì)，會(huì)衡量他離職的各項(xiàng)成本和收益。員工對(duì)本單位的工作滿意度會(huì)降低，產(chǎn)生消極的情緒，無法專注于工作，導(dǎo)致工作效率降低。同時(shí)，國(guó)有股份制商業(yè)銀行的核心技術(shù)人才或者是管理者在銀行內(nèi)部通常都形成了一定的群體影響力，這些人才的流失會(huì)使銀行內(nèi)部其他員工產(chǎn)生心理影響，降低員工內(nèi)部的向心力和凝聚力。而且，未離職的員工看到離職員工離開企業(yè)后得到了更好的發(fā)展，或者得到的收益更多時(shí)，也會(huì)產(chǎn)生離開銀行的想法，進(jìn)而發(fā)生尋求新的工作機(jī)會(huì)的行為，這又進(jìn)一步降低了工作效率和員工的凝聚力。

（三）人才流失會(huì)造成銀行客戶資源的流失

國(guó)有股份制商業(yè)銀行的客戶，可能會(huì)隨著員工的流失而丟失。特別是一些優(yōu)質(zhì)客戶，將會(huì)隨著員工的流失而首先被分流。一般情況下，在長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)營(yíng)銷中，銀行的客戶經(jīng)理得到了熟練的業(yè)務(wù)技能。而且在長(zhǎng)期進(jìn)行客戶維護(hù)的過程中，客戶經(jīng)理與客戶建立了友誼并取得了客戶的信任?？蛻粢哺鼉A向于將業(yè)務(wù)交給自己比較熟悉的人。因此，客戶經(jīng)理流失，會(huì)將自己的客戶資源帶走，造成客戶流失。

四、銀行人力資源管理路徑選擇

（一）制訂完善的職業(yè)發(fā)展機(jī)制

國(guó)有股份制商業(yè)銀行要根據(jù)不同崗位員工的特點(diǎn)，制訂有針對(duì)性的員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。首先，橫向之間允許員工的調(diào)動(dòng)。通過橫向的調(diào)動(dòng)，一方面可以使員工進(jìn)行不同工作之間的變換，緩解員工因長(zhǎng)期做某項(xiàng)工作而感到的枯燥乏味；另一方面，通過橫向的調(diào)動(dòng)，員工可以了解到銀行內(nèi)部不同性質(zhì)的工作，使自身的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)得到積累和沉淀。其次，制訂多方位多通道的晉升渠道。國(guó)有股份制商業(yè)銀行應(yīng)制訂完善的員工考核機(jī)制，對(duì)于業(yè)績(jī)突出，考核合格后的員工，可以提供晉升通道，反之，則可能要被降級(jí)。在職位晉升方面，真正做到職位的能上能下，動(dòng)態(tài)調(diào)整。國(guó)有股份制商業(yè)銀行應(yīng)堅(jiān)持“以人為本”，不斷完善員工的職業(yè)發(fā)展激勵(lì)機(jī)制，建立“縱向可進(jìn)退，橫向可交流”的職業(yè)發(fā)展機(jī)制，拓寬員工的職業(yè)發(fā)展空間。

（二）提供有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬制度

從總體上看，目前國(guó)有股份制商業(yè)銀行的員工薪酬顯著低于非國(guó)有股份制商業(yè)銀行和外資銀行。例如，中國(guó)工商銀行與招商銀行相比，2011年中國(guó)工商銀行的員工人數(shù)是招商銀行的9.02倍，總資產(chǎn)規(guī)模是招商銀行的8.17倍，而平均員工薪酬卻不到招商銀行的二分之一。因此，國(guó)有股份制商業(yè)銀行要打破原有的薪酬制度，建立具有激勵(lì)性的薪酬體系。從薪酬制度上進(jìn)行創(chuàng)新，允許各銀行根據(jù)自身的需要確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，使員工薪酬在同行業(yè)間具有競(jìng)爭(zhēng)性。同時(shí)，獎(jiǎng)金方面可以根據(jù)員工的業(yè)績(jī)與員工的工作年限、職位等設(shè)立逐年遞延獎(jiǎng)金；福利方面可以采用彈性福利包的做法，設(shè)立眾多福利選擇，讓各個(gè)層級(jí)的員工根據(jù)自身的需求進(jìn)行選擇。以薪酬福利激勵(lì)員工，讓員工感覺到自身的工作得到組織的肯定，提高員工的忠誠(chéng)度。

（三）創(chuàng)建獨(dú)特的企業(yè)文化

人性化的文化管理是企業(yè)文化管理的最高境界。中國(guó)國(guó)有股份制商業(yè)銀行應(yīng)深入“人本”理念、“員工第一”的思想，積極推進(jìn)企業(yè)文化的創(chuàng)新。一是豐富員工的業(yè)余文化生活。國(guó)有股份制商業(yè)銀行可以根據(jù)員工的興趣愛好，定期的開展形式多樣的文藝娛樂活動(dòng)，如文藝、體育比賽等項(xiàng)目。通過各種形式新穎、內(nèi)容豐富的活動(dòng)，一方面可以緩解員工的工作壓力，另一方面在比賽中可以培養(yǎng)員工團(tuán)結(jié)向上的精神。二是要關(guān)心員工。建立員工檔案庫，真正了解每位員工的情況。要高度重視困難員工，了解員工的基本生活情況，對(duì)困難員工給予幫助。管理層要關(guān)心疾病患者，及時(shí)到醫(yī)院看望。在日常的生活和工作中，給員工舉辦生日聚會(huì)，為員工送去生日的賀詞等。通過多種方式，使員工真正感覺到自己在銀行中的重要性以及銀行對(duì)員工的關(guān)愛和重視。

（四）建立以人為本的員工培訓(xùn)機(jī)制

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，銀行業(yè)的從業(yè)者只有不斷的加強(qiáng)對(duì)業(yè)內(nèi)知識(shí)的學(xué)習(xí)，才能夠在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中不被淘汰。國(guó)有股份制商業(yè)銀行一是要為員工提供有效的外部培訓(xùn)。加大對(duì)員工的培訓(xùn)力度，逐步建立起基于崗位勝任力的培訓(xùn)體系和有利于員工職業(yè)生涯發(fā)展的培訓(xùn)模式，提高員工接受培訓(xùn)學(xué)習(xí)的積極性。二是定期舉辦內(nèi)部培訓(xùn)。國(guó)有股份制商業(yè)銀行的培訓(xùn)除了外部培訓(xùn)，還可以定期的舉辦內(nèi)部培訓(xùn)交流。為員工提供機(jī)會(huì)，使工作比較出色的員工可以將自己的經(jīng)驗(yàn)和心得在內(nèi)部的培訓(xùn)和交流中分享給其他的員工，加強(qiáng)員工之間的相互學(xué)習(xí)。通過培訓(xùn)，使員工得到更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和發(fā)展空間，使得員工擁有不斷進(jìn)步的成就感，從而對(duì)自己的崗位產(chǎn)生歸屬感。

（五）提高管理水平

國(guó)有股份制商業(yè)銀行要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中留住關(guān)鍵人才，就要從管理入手，創(chuàng)新管理理念，適應(yīng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)環(huán)境，積極創(chuàng)新公司治理結(jié)構(gòu)與組織架構(gòu)，打造一流的組織結(jié)構(gòu)，有效提高公司治理的效率與效益。要加強(qiáng)對(duì)管理人員的培訓(xùn)，定期的邀請(qǐng)專業(yè)的人力資源管理咨詢機(jī)構(gòu)和教育機(jī)構(gòu)專家到銀行進(jìn)行講座與培訓(xùn)，設(shè)置多層次的管理技能培訓(xùn)課程，為管理者提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)，提高管理者管理方式、管理能力、管理技巧、溝通能力、協(xié)調(diào)能力。引進(jìn)國(guó)際先進(jìn)的管理方法和管理技術(shù)，有效的將管理的科學(xué)性和藝術(shù)性結(jié)合起來，全面提高自身的管理水平。

五、結(jié)論

面對(duì)人才流失的困境，國(guó)有股份制商業(yè)銀行要加強(qiáng)人力資源的建設(shè)，創(chuàng)新薪酬福利制度，轉(zhuǎn)變管理理念，提高管理水平，增加培訓(xùn)力度，營(yíng)造良好的企業(yè)文化氛圍，為員工提供更大的職業(yè)發(fā)展空間。

真正實(shí)現(xiàn)以經(jīng)濟(jì)利益為核心的物質(zhì)激勵(lì)和以人力資本權(quán)力、地位為主的非物質(zhì)激勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)銀行員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)新性，為國(guó)有股份制銀行的發(fā)展吸引人才、留住人才，增強(qiáng)銀行的發(fā)展后勁和在激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

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