GK集團(tuán)的預(yù)算控制模式及控制要點(diǎn)的思考

敬國仁

企業(yè)集團(tuán)是市場經(jīng)濟(jì)的重要經(jīng)濟(jì)組織部分，也是社會產(chǎn)業(yè)價值鏈的基本組織形式，在市場競爭中具有不可替代的優(yōu)勢。預(yù)算控制作為企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的重要手段，具有“全面、全額、全員”的特點(diǎn)，集團(tuán)的一切經(jīng)濟(jì)活動均應(yīng)該納入預(yù)算控制之中。

GK集團(tuán)公司是一家擁有20多家全資及控股子公司的跨地區(qū)、多元化集團(tuán)公司，其子公司分布于全國各地，涉足的產(chǎn)業(yè)主要以制造實(shí)體經(jīng)濟(jì)為主。集團(tuán)總公司主要履行的是管理職責(zé)，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置主要有財務(wù)、審計和法律三個部門，對其下屬各分、子公司的管理多采取財務(wù)委派制和預(yù)算控制的模式。但GK集團(tuán)目前的預(yù)算管理尚處于初級階段，只有形式上的指標(biāo)計劃，而無實(shí)質(zhì)上的預(yù)算管理，GK集團(tuán)中的子公司分為全資子公司、控股子公司與參股公司。針對GK集團(tuán)實(shí)際情況和結(jié)合預(yù)算管理理論與實(shí)踐，對GK集團(tuán)的預(yù)算控制模式的選擇和GK集團(tuán)預(yù)算控制要點(diǎn)進(jìn)行探討。

一、子公司控制模式的選擇

（一）對全資子公司的預(yù)算控制

由GK集團(tuán)總部直接給各全資子公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)，如銷售額、利潤額及其增長率。全資子公司根據(jù)總部下達(dá)的目標(biāo)導(dǎo)向，結(jié)合實(shí)際情況，選擇全面預(yù)算，包括經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、專項預(yù)算。

經(jīng)營預(yù)算是指與企業(yè)預(yù)算期損益狀況有關(guān)的、與公司日常經(jīng)營活動直接相關(guān)的、具有實(shí)質(zhì)性的基本經(jīng)濟(jì)活動的預(yù)算。主要包括：銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、采購預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、期末存貨預(yù)算、經(jīng)營費(fèi)用預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算等。財務(wù)預(yù)算是指預(yù)算期與全資子公司現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況、現(xiàn)金流量狀況有關(guān)的各種預(yù)算。主要包括：現(xiàn)金流量預(yù)算、財務(wù)費(fèi)用預(yù)算、投資損益預(yù)算、利潤預(yù)算、預(yù)計損益表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計現(xiàn)金流量表等。專項預(yù)算是指預(yù)算期全資子公司涉及長期投資的、非經(jīng)常發(fā)生的、一次性業(yè)務(wù)支出的預(yù)算。主要包括：資本支出預(yù)算、科技開發(fā)、研究支出預(yù)算、技術(shù)改造支出預(yù)算等等。編制完預(yù)算后報總部，總部有權(quán)直接對各全資子公司的全面預(yù)算進(jìn)行審批并直接下達(dá)年度全面預(yù)算。

（二）對控股子公司的預(yù)算控制

針對非全資的控股子公司預(yù)算控制，GK集團(tuán)需要定一個預(yù)算投資報酬率或經(jīng)濟(jì)附加值?？毓勺庸揪幹仆觐A(yù)算后，提交子公司董事會進(jìn)行審批。為保證GK集團(tuán)公司戰(zhàn)略能被子公司經(jīng)營戰(zhàn)略所體現(xiàn)，GK集團(tuán)公司委派董事必須充分理解集團(tuán)戰(zhàn)略，利用在子公司董事會的投票權(quán)。

GK集團(tuán)公司不需要經(jīng)常檢查預(yù)算完成情況，只需期末考核其預(yù)算完成情況，并給與相應(yīng)的獎勵即可。對各控股子公司預(yù)算完成情況進(jìn)行考核時，預(yù)算考核的評價標(biāo)準(zhǔn)時更傾向于考慮預(yù)算完成準(zhǔn)確度，完成實(shí)際數(shù)越接近預(yù)算數(shù)，則認(rèn)為預(yù)算完成越好。以預(yù)算完成準(zhǔn)確度作為評價標(biāo)準(zhǔn)有利于鼓勵控股子公司準(zhǔn)確上報預(yù)算。在預(yù)算管理的激勵約束機(jī)制上，為防止預(yù)算松弛現(xiàn)象出現(xiàn)，對控股子公司經(jīng)營者激勵的依據(jù)也主要是預(yù)算準(zhǔn)確情況。

二、GK集團(tuán)預(yù)算控制關(guān)鍵點(diǎn)

（一）制定GK集團(tuán)預(yù)算管理制度與手冊

GK集團(tuán)預(yù)算管理制度的缺乏是目前預(yù)算控制面臨的主要問題。因此，必須首先建立GK集團(tuán)預(yù)算管理制度和相應(yīng)的執(zhí)行細(xì)則手冊，這些制度主要包括有：預(yù)算組織的設(shè)立、組成人員以及職責(zé)；預(yù)算管理的基本模式；預(yù)算編制的基本要求；預(yù)算編制、上報、協(xié)調(diào)、批準(zhǔn)的流程和要求；預(yù)算執(zhí)行差異的計算、報告、備案的流程和要求；預(yù)算調(diào)整的流程和要求；預(yù)算追加的流程和要求；預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的審計流程和要求；預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核；對預(yù)算管理制度執(zhí)行的獎懲。

（二）確定GK集團(tuán)內(nèi)部關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的內(nèi)部交易價格

在GK集團(tuán)內(nèi)部，雖然各子公司的主營業(yè)務(wù)板塊相互獨(dú)立，但作為一個集團(tuán)公司，關(guān)聯(lián)交易是不可避免的。同時作為GK集團(tuán)本身而言，集團(tuán)總部也會從合理避稅、適當(dāng)?shù)馁Y金調(diào)度和利潤調(diào)節(jié)等整體利益考慮。但如何保持集團(tuán)內(nèi)各子公司作為預(yù)算主體的預(yù)算編制、預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，GK集團(tuán)必須需要合理、公允的確定各關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的內(nèi)部交易價格，這是GK集團(tuán)預(yù)算編制、子公司預(yù)算目標(biāo)考核評價的基本前提。

（三）加強(qiáng)集團(tuán)對成員公司預(yù)算的協(xié)調(diào)

每年編制預(yù)算時，由于各子公司經(jīng)營層經(jīng)營風(fēng)格的不同、所處的行業(yè)不同和處于企業(yè)的不同發(fā)展階段，其對資源的需求，對重要指標(biāo)的理解和對價格的敏感性不一樣，集團(tuán)必須根據(jù)各子公司的主要特點(diǎn)，采取不同的態(tài)度和措施，并對涉及到的具體事項進(jìn)行協(xié)調(diào)。需要集團(tuán)協(xié)調(diào)的事項主要有，一是內(nèi)部交易雙方的交易事項和金額對不上，需要集團(tuán)協(xié)調(diào)一致；二是內(nèi)部交易的一方調(diào)整預(yù)算中的交易事項（包括數(shù)量、單價、金額、進(jìn)度），集團(tuán)應(yīng)及時通知交易對方做相應(yīng)的調(diào)整；三是成員公司上報的預(yù)算和集團(tuán)的下達(dá)指標(biāo)不一致時，有的是理解、計算錯誤或遺漏，有的是純屬故意，集團(tuán)必須認(rèn)真審核，及時發(fā)現(xiàn)、協(xié)調(diào)其及時改正。

（四）預(yù)算執(zhí)行結(jié)果和績效考評掛鉤

年度預(yù)算的結(jié)果形成了集團(tuán)需要控制的主要財務(wù)指標(biāo)，這些財務(wù)指標(biāo)必須納入對預(yù)算執(zhí)行單位的績效考核并和相關(guān)的經(jīng)營責(zé)任者年度獎懲進(jìn)行掛鉤。只有預(yù)算指標(biāo)和經(jīng)營者個人收益掛鉤，才能保證預(yù)算編制單位對預(yù)算編制的全力投入，對預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)格遵守和對預(yù)算結(jié)果的高度重視。

（五）允許預(yù)算的調(diào)整和增加

預(yù)算是建立在估計、假設(shè)和測算的基礎(chǔ)之上，通過前述模式的選擇和各環(huán)節(jié)的把控重點(diǎn)確定后，GK集團(tuán)的預(yù)算控制模型基本建立起來。但實(shí)際在預(yù)算的執(zhí)行過程中，由于不可控性因素的影響，如宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、自然災(zāi)害、重大客戶或供應(yīng)商突然發(fā)生業(yè)務(wù)發(fā)生調(diào)整等，預(yù)算的調(diào)整和追加就不可避免。所以，作為GK集團(tuán)就應(yīng)該建立必要的預(yù)算調(diào)整和預(yù)算追加程序，允許執(zhí)行單位經(jīng)過審批、調(diào)整和追加預(yù)算。

三、建立GK集團(tuán)預(yù)算考評機(jī)制

（一）建立預(yù)算考評機(jī)構(gòu)

在董事會的預(yù)算委員會下設(shè)預(yù)算考評機(jī)構(gòu)，由預(yù)算委員會直接領(lǐng)導(dǎo)，考評機(jī)構(gòu)由集團(tuán)的人力資源職能部門和預(yù)算委員會的人為主，抽調(diào)集團(tuán)財務(wù)、審計及各子公司所屬的行業(yè)專業(yè)人士組成一個小組，建立各層次的預(yù)算考評機(jī)構(gòu)。

（二）制定預(yù)算考評制度

建立預(yù)算編制考評制度、預(yù)算執(zhí)行考評制度、預(yù)算控制考評制度、預(yù)算核算考評制度、預(yù)算分析考評制度等，用制度來保障預(yù)算的嚴(yán)肅性和嚴(yán)格執(zhí)行性，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的制度化和規(guī)范化管理。

（三）確定預(yù)算考評指標(biāo)

預(yù)算指標(biāo)的考評主要是針對集團(tuán)和子公司的預(yù)算指標(biāo)情況進(jìn)行，一是集團(tuán)層面，GK集團(tuán)總部是一個非生產(chǎn)性的以資本經(jīng)營和投資主的管理型中心，二是作為利潤中心的各子公司層面。

GK集團(tuán)中的子公司由于持股程度不同，集團(tuán)公司對其的控制力也不同，這也決定了企業(yè)集團(tuán)在預(yù)算控制方面的嚴(yán)格程度上也有差異。通過選擇合適的預(yù)算控制模式和預(yù)算控制要點(diǎn)把各成員企業(yè)的目標(biāo)、業(yè)績評價、激勵與約束等各種控制方式融合在一起。