勘察設(shè)計企業(yè)分包成本控制研究

中交第二公路勘察設(shè)計研究院有限公司周 露 葉朝陽

一、成本的基本構(gòu)成

從勘察設(shè)計企業(yè)的成本構(gòu)成來看，大致可以分為分包成本、人工成本和其他成本。

以下是某勘察設(shè)計企業(yè)主要成本項目的構(gòu)成比例情況。

表1 成本構(gòu)成表

圖1 各成本占營業(yè)收入比重圖

從上表我們可以明顯看出勘察設(shè)計企業(yè)成本構(gòu)成呈以下特點：

（一）其他成本比例化。由于勘察設(shè)計行業(yè)是成熟行業(yè)，隨著企業(yè)管理水平的提高，差旅費、辦公費、折舊費等成本占營業(yè)收入的比例已基本穩(wěn)定；從表1的情況看，其他成本占營業(yè)收入的比例一般穩(wěn)定在12%左右。

（二）人工成本固定化?？辈煸O(shè)計行業(yè)是知識密集型行業(yè)，企業(yè)的人工成本一直是開支最大的成本項目之一。從近幾年的情況看，一方面人工成本的總額隨企業(yè)規(guī)模的擴張有所增加；另一方面由于大型的勘察設(shè)計企業(yè)，尤其是中央企業(yè)工資總額指標的限制，對所屬單位實行了績效考核，同時要求企業(yè)工資總額的增長速度低于企業(yè)經(jīng)濟效益的增長速度，職工實際平均工資的增長速度低于勞動生產(chǎn)率的增長速度，因此人工成本呈現(xiàn)“總體上可控、比例上固定”的特點。

（三）分包成本擴大化。相比其他成本，分包成本呈快速上升的趨勢。其原因主要有以下幾個方面：

1.市場競爭激烈，合作項目增多，設(shè)計類分包費用加大。目前國內(nèi)市場條塊分割、地方保護主義比較嚴重，迫使跨地區(qū)經(jīng)營的勘察設(shè)計企業(yè)只有同當?shù)氐钠髽I(yè)合作才能進入某些市場。

2.受自身生產(chǎn)能力的限制。近年，伴隨國家持續(xù)加大基礎(chǔ)設(shè)施投入，勘察設(shè)計企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷擴大。由于設(shè)計行業(yè)是知識密集型行業(yè)，生產(chǎn)能力不可能在短期內(nèi)得到快速提高，當生產(chǎn)規(guī)模超出自身生產(chǎn)能力時，企業(yè)不得不尋求社會資源完成，分包不可避免，成本也必然會上升。

3.勘察設(shè)計市場競爭加劇，低價中標導(dǎo)致單項合同營業(yè)收入下滑，分包成本占收入比例逐年攀升。綜上所述，分包成本的快速上升，是導(dǎo)致勘察設(shè)計企業(yè)毛利率急劇下降的主要因素，從圖1可以看出，兩者的關(guān)聯(lián)性非常明顯。因此，分包成本的控制已迫在眉睫。

二、分包成本管控與核算的現(xiàn)狀

一般情況下，國內(nèi)大型勘察設(shè)計企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營上多采用“總分模式”，經(jīng)營權(quán)限部分下放到各二級單位。合同由總院統(tǒng)一簽訂，然后根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)和內(nèi)部考核管理辦法分割產(chǎn)值到各生產(chǎn)單位。對于分包的管理還是以集中為主，主觀上想通過規(guī)模效應(yīng)達到節(jié)約成本的目的，而事實上，由于勘察設(shè)計分包項目分散，規(guī)模相對較小，專業(yè)多樣及承接任務(wù)的時間不確定，客觀上很難達到類似施工企業(yè)“集中采購”所產(chǎn)生節(jié)約成本的好效果。

以某勘察設(shè)計公司為例，對外分包管理分兩種情況：單項金額超過50萬元的由公司經(jīng)營部門負責(zé)對外分包；低于50萬元的由各主體生產(chǎn)單位負責(zé)對外分包；分包成本一般是根據(jù)主合同的完工進度采用完工百分比法確認。

圖2 合同產(chǎn)值分配流程圖

公司在承接項目后，首先初步確定分包項目和金額，扣除對外分包金額后，進行各內(nèi)部單位產(chǎn)值初次分割，由于工程特點設(shè)計企業(yè)分包合同存在較多開口合同（即：沒有總金額的合同），因而造成1—N次分割的過程。分包金額的不確定性勢必影響分包成本的控制，這不僅關(guān)系到總體的收益狀況，還關(guān)系到各生產(chǎn)單位的效益產(chǎn)值，直接影響各單位的積極性。

從實際運行的結(jié)果看，在這個過程中存在以下幾個方面的問題：

第一，由于超過50萬以上的分包主要由總院經(jīng)營部門負責(zé)，50萬元以下由主體單位負責(zé)，其他部門和生產(chǎn)單位參與較少，在分包商選擇、合同價格確定及工程計量、費用結(jié)算等方面沒有明確的程序控制和權(quán)限劃分要求，缺乏公開和透明，在管理上不符合內(nèi)部控制的相關(guān)原則，在客觀上不利于成本的控制。

第二，由于勘察設(shè)計項目的特點，許多項目的工程量在合同簽訂時不能完全確定，因此“開口”合同比較多，這導(dǎo)致：

一是由于對外分包的金額不確定，導(dǎo)致各生產(chǎn)單位的分割產(chǎn)值也不確定，使各單位無法量入為出，難以進行精細化管理，甚至出現(xiàn)因為某一大型項目外包金額的劇烈變動，導(dǎo)致內(nèi)部產(chǎn)值的初次分割和最終分割結(jié)果差異較大，使一些單位預(yù)算和目標管理失控。

二是由于對外分包的金額不確定，又沒有相關(guān)的控制流程，導(dǎo)致分包成本不能及時確認，使財務(wù)核算不能完全真實反映企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。比如某些年份分包成本突然增加，除當年的對外分包增加外，另一重要因素是以前年度分包成本確認不及時。

三是最終工程量的確定和計量不夠嚴謹，工程結(jié)算缺乏強有力的支撐文件。

第三，由于有上述問題的存在，還可能出現(xiàn)部分單位由于產(chǎn)值分割時，分包金額不明確，甚至不能預(yù)計最終發(fā)生的費用，擔心失控和虧損不愿意承擔項目，從而產(chǎn)生新的外包，進而出現(xiàn)惡性循環(huán)。

可以看出，勘察設(shè)計企業(yè)分包成本的管控存在問題：一是整個分包流程，從分包內(nèi)容、分包商的確定，到工程量的計量、合同價款的確定由一個部門負責(zé)，過程不公開透明，缺乏監(jiān)督；二是分包工程量和金額的變更過于隨意，缺乏剛性的約束；三是分包成本的確認和核算不及時、不夠準確。

三、建立以標后預(yù)算為基礎(chǔ)的項目成本管理

項目成本管理是一種系統(tǒng)的成本管理方法，用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預(yù)算成本來監(jiān)控項目的實施進度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。

伴隨市場的日益成熟和管理的日趨規(guī)范，勘察設(shè)計企業(yè)的成本呈“其他成本比例化，人工成本固定化，分包成本擴大化”的特點，分包成本管理和控制的重要性愈發(fā)凸顯，開展項目成本管理勢在必行。

項目成本管理能充分體現(xiàn)管理的規(guī)律，用規(guī)章制度保證項目成本管理按規(guī)定程序運行。開展項目成本管理，其管理內(nèi)容包括項目成本預(yù)測、項目成本預(yù)算、項目成本控制、項目成本核算、項目成本分析、項目成本考核與評價幾個方面，其中項目成本預(yù)算也就是通常所說的標后預(yù)算，是實施項目成本管理的基礎(chǔ)，推行多部門尤其是有生產(chǎn)單位參加的、決策過程客觀、公開、科學(xué)的項目標后預(yù)算制度，并以此為基礎(chǔ)實行項目成本管理，可以有效解決分包成本管理過程中缺乏監(jiān)督和剛性約束等弊端。其可行性如下：

第一，《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》《企業(yè)財務(wù)通則》以及各集團陸續(xù)出臺的 《基建設(shè)計項目成本管理規(guī)范》，已經(jīng)在理論上為勘察設(shè)計企業(yè)執(zhí)行標后預(yù)算打下了良好的基礎(chǔ)。隨著項目成本管理理論研究的不斷深入，把項目成本管理理論與勘察設(shè)計企業(yè)相結(jié)合，用來改造傳統(tǒng)的成本管理模式的條件已經(jīng)基本具備。

第二，近年來各勘察設(shè)計企業(yè)一直強調(diào)成本核算的精細管理，為項目成本預(yù)算管理收集了大量的第一手歷史資料，為標后預(yù)算的制定、分析和考核打下良好的基礎(chǔ)。部分公司開展了成本預(yù)算的試點，從思想意識、知識結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、表格設(shè)計等方面都做了有益的探索，初步摸索出了適合勘察設(shè)計企業(yè)實際的成本預(yù)算模式。這一切也為標后預(yù)算的開展做了良好的鋪墊。

第三，計算機的普及，局域網(wǎng)絡(luò)和信息平臺的建成，員工的計算機應(yīng)用水平提高為項目預(yù)算成本管理打下了良好的基礎(chǔ)。企業(yè)管理信息平臺和合同管理系統(tǒng)，將合同簽訂變更、合同傳遞、合同保管與監(jiān)督執(zhí)行實行了系統(tǒng)管理，具備按財務(wù)結(jié)算期定期確定主合同及其分包合同完工進度，實行項目合同完工進度的追蹤式服務(wù)管理的能力。

四、標后預(yù)算控制分包成本的流程及作用

由于通?？辈煸O(shè)計企業(yè)內(nèi)部分割產(chǎn)值時首先剔除對外分包，在以往的項目成本試點的過程中，分包成本的調(diào)整導(dǎo)致的各個生產(chǎn)單位的產(chǎn)值變動沒有合理的流程進行溝通，因此造成成本預(yù)算工作流于形式，而標后預(yù)算的重要環(huán)節(jié)就是分包的管控，將分包預(yù)算納入項目標后預(yù)算體系，提供一個項目成本控制流程，通過程序控制分包過程，約束分包金額，節(jié)約分包成本。經(jīng)過分析筆者認為總分模式下標后預(yù)算管理可采用以下流程（見圖3)。

如果把分包成本的控制納入到標后預(yù)算的過程并嚴格貫徹執(zhí)行，可以做到：由于業(yè)務(wù)分包采用了過程公開、多部門參與的招標制度，分包成本的總額將是清晰可控的；由于有分包成本的預(yù)算，即使分包合同沒有及時簽訂或者合同總額暫時無法確定，財務(wù)部門確認分包成本也有了依據(jù)，從而可以真實地反映企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果；由于標后預(yù)算的過程是透明的，決策是科學(xué)的，在預(yù)算發(fā)生變更時，各生產(chǎn)單位也可以做到心中有數(shù)，及時調(diào)整自己的成本預(yù)算，加強管理，量入為出，從而使整個企業(yè)的管理水平和盈利水平顯著提高；由于標后預(yù)算中有收款預(yù)算，從而使財務(wù)部門在制定對外分包支付計劃時也有了良好的基礎(chǔ)，可以通盤考慮企業(yè)未來的現(xiàn)金流量狀況。

圖3

五、分包成本預(yù)算控制的關(guān)鍵點

分包成本的控制牽涉到多個部門和多個管理環(huán)節(jié)，預(yù)算控制只是其中重要的方法和措施之一。在整個標后預(yù)算過程中，涉及分包成本控制方面除嚴格按照標后預(yù)算管理流程控制外，許多傳統(tǒng)的思路需要重新調(diào)整，要注意將預(yù)算控制與其他控制程序相結(jié)合，避免由于預(yù)算制訂不準確導(dǎo)致財務(wù)控制不能落到實處。應(yīng)注重抓好掌握好以下幾個關(guān)鍵控制點：

一要做好分包前的調(diào)研和決策。由涉及工程項目的相關(guān)主體共同確認分包的必要性，做好分包工程量測算，完善調(diào)研潛在分包商和行業(yè)價格水平的工作機制。

二要進一步建立和完善企業(yè)的重大分包工程項目招標制度：一方面要制定相應(yīng)的內(nèi)部管理制度予以規(guī)范；另一方面在招標過程中，要多部門參與，流程公開透明，同時逐步建立以質(zhì)量、信譽和服務(wù)為主要內(nèi)容的合格分包商管理體系。在整個招標過程中，通過既定程序編制的分包成本預(yù)算應(yīng)成為招標定價和合同談判的重要依據(jù)。

三要控制好標后分包工程單價、工程量以及結(jié)算變更。分包成本的變更應(yīng)受到預(yù)算管理的約束，在分包定價上有明確的權(quán)限劃分，要和預(yù)算的審批程序相關(guān)，確保分包成本和分包支付計劃有依據(jù)，真實反映企業(yè)當期財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。

四要在管理上突出標后分包成本的預(yù)算控制的作用，促使各單位高度重視分包成本，不斷提高管理水平。

（一）組織保障。標后預(yù)算是一個系統(tǒng)工程，目前的任何一個部門可能都無法承擔起其中的領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)職能，企業(yè)應(yīng)成立預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，指導(dǎo)標后預(yù)算的開展。

（二）制度保障。公司應(yīng)制定標后預(yù)算的管理制度，規(guī)范預(yù)算的目的、指導(dǎo)原則、具體編制的流程和方法以及各部門、各單位的職責(zé)等。

（三）流程保障。必須確保整個標后預(yù)算的編制和執(zhí)行過程公開、透明，尤其是預(yù)算發(fā)生變更的程序上一定要有剛性要求。

六、應(yīng)關(guān)注的問題

（一）部門績效考核和項目成本管理的銜接?，F(xiàn)階段，勘察設(shè)計企業(yè)普遍建立了全方位的績效考核制度，但目前的考核是以部門而不是以項目為對象展開的，標后預(yù)算包括預(yù)測、預(yù)算、核算、控制、分析與評價、考核等各個環(huán)節(jié)，如果沒有預(yù)算執(zhí)行情況的分析和考核，整個標后預(yù)算執(zhí)行的力度就會大打折扣，因此，如何將標后預(yù)算的考核與目前考核體系進行對接是需要認真考慮的問題，要解決以下兩個方面的問題：一是指導(dǎo)各生產(chǎn)單位對項目實施考核，將項目的考核同所在單位的年度績效目標聯(lián)系起來；二是完善機關(guān)職能部門的部門職責(zé)，將標后預(yù)算的工作納入各相關(guān)部門尤其是經(jīng)營部門和財務(wù)部的職責(zé)，從而與各部門的績效考核聯(lián)系起來，推動和促進該項工作展開。

（二）營造全員參與的內(nèi)部管理環(huán)境。標后預(yù)算是一種涉及公司組織各層次權(quán)責(zé)利關(guān)系的制度安排，其順利執(zhí)行需要公司上下統(tǒng)一認識、密切配合，營造一種全員參與的內(nèi)部管理環(huán)境。一方面，各單位作為預(yù)算的執(zhí)行組織，必須充分意識到預(yù)算管理的重要性，并努力完成預(yù)算；另一方面，預(yù)算的編制、反饋過程涉及到大量的生產(chǎn)經(jīng)營信息，也是各單位、各部門之間溝通的過程。因而預(yù)算管理要充分促進公司各單位各部門的交流、合作，不斷提高預(yù)算管理的效率。

（三）簡化預(yù)算表格，提高操作性。從近年來成本預(yù)算實施的情況看，成本預(yù)算的表格較為復(fù)雜，里面涉及的財務(wù)專用術(shù)語太多，非財務(wù)專業(yè)人員理解起來有一定困難；因此，標后預(yù)算的表格設(shè)計要做到簡明易懂。

（四）整合信息系統(tǒng)，提高工作效率。標后預(yù)算牽涉到多部門和生產(chǎn)的全過程，牽涉到大量的信息交換和溝通。項目標后預(yù)算的前期探討階段的工作只能采取手工操作，到了全面實行階段信息化工作應(yīng)該全面跟進。目前勘察設(shè)計企業(yè)各部門、各專業(yè)都有自己不同程度的信息系統(tǒng)，如何把這些系統(tǒng)很好地整合起來，實現(xiàn)資源共享，從而提高包括標后預(yù)算工作在內(nèi)的工作效率，也是今后企業(yè)應(yīng)該注意的問題。

胡敬珍.2010.勘察設(shè)計企業(yè)工程項目成本管理探討.金融經(jīng)濟，8。