構(gòu)建EVA管理體系 促進節(jié)約型企業(yè)的建設(shè)

陳 旻

(集美大學(xué)工商管理學(xué)院，福建廈門361021)

2011年10月19日，國務(wù)院通過了《找礦突破戰(zhàn)略行動綱要 (2011-2020年)》，面對日益強化的資源環(huán)境約束，“十二五”規(guī)劃中“建設(shè)資源節(jié)約型、環(huán)境友好型社會”的基本國策再次被強調(diào)。2010年1月22日，國務(wù)院公布修訂后的《中央企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，正式引入經(jīng)濟增加值 (EVA)，與利潤總額并列作為考核的重要指標。本文分析表明EVA有利于增強企業(yè)全成本概念，提高資源綜合利用效率，促進節(jié)約型企業(yè)的建議，應(yīng)予以大力推廣。

一、資源稀缺呼喚節(jié)約型企業(yè)

我國曾一度以地大物博、物產(chǎn)豐富而自豪，但由于人口眾多，我國資源人均占有量遠低于世界平均水平。我國礦產(chǎn)、耕地、淡水、森林、石油和天然氣的人均占有量，分別僅是世界平均水平的1/2、1/3、1/4、1/5、1/10和1/22。資源問題日益成為國民經(jīng)濟增長的瓶頸，究其原因主要有以下幾點:

(1)，我國資源利用效率低下，可替代能源消耗占總能源消耗的比重低。據(jù)世行統(tǒng)計，2010年我國單位資源的產(chǎn)出水平相當于英國的37%、德國的44%、日本的47%、美國的62%。①據(jù)世界銀行統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2009年消耗每千克石油當量的GDP產(chǎn)出水平，英國為10．1美元、德國為8．3美元、日本為7．9美元、美國為5．9美元，而中國僅為3．7美元。2009年我國水能、太陽能、核能和地?zé)崮艿惹鍧嵞茉聪恼伎偰茉聪牡谋戎貎H3．7%，同期日本高達 17．6%、德國 13．1%、美國 11．9%、英國9．8%。其次，低資源利用率的高速經(jīng)濟增長引起資源消耗量增長不均衡。“十一五”期間，我國提出“建設(shè)資源節(jié)約型、環(huán)境友好型社會”的基本國策，能源利用效率雖然得到了很大的提高，但統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示除2008和2009年電力消耗增長比低于GDP增長比外，其他年份均高于GDP增長比，2010年GDP增長10．4%、電力消耗更是增長了13．2%。世行統(tǒng)計顯示，2009年我國已經(jīng)超過美國成為能源消費第一大國，而我國GDP總量僅是美國的40%。近年來，國內(nèi)礦產(chǎn)資源消費保持兩位數(shù)增長，我國已成為世界上煤炭、鋼鐵、氧化鋁、銅、水泥、鉛、鋅等大宗礦產(chǎn)消耗量最大的國家，石油消耗量居世界第二位。最后，持續(xù)增長的資源需求和有限的國內(nèi)資源供給的矛盾導(dǎo)致資源對外依存度偏高。相對于我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國資源保障程度十分令人擔(dān)憂，我國石油54．8%、鐵礦石53．6%、精煉鋁52．9%、精煉銅69%、鉀鹽52．4%依賴進口。［1］

觸目驚心的數(shù)據(jù)一方面說明我國存在嚴重的資源浪費，另一方面卻也昭示著我國存在巨大的節(jié)能潛力。相對于生活消費，生產(chǎn)消耗在資源消耗中占絕對比重。根據(jù)《中國2011統(tǒng)計年鑒》數(shù)據(jù)，2009年生產(chǎn)消耗量占能源消耗總量的89．6%。作為耗能大戶的企業(yè)因此也是節(jié)能重點。企業(yè)走節(jié)約型道路，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，勢在必行且責(zé)無旁貸。

從經(jīng)濟學(xué)的觀點看，資源永遠都是稀缺的。稀缺的資源依然是經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)和保障。企業(yè)粗放型經(jīng)營模式已經(jīng)與資源約束發(fā)生了激烈碰撞，尋求轉(zhuǎn)變?yōu)榧s型經(jīng)營模式，控制資源消耗絕對量，提高資源利用效率刻不容緩?？刂瀑Y源消耗絕對量，提高資源利用效率，對于建設(shè)節(jié)約型企業(yè)意味著控制成本總量，提高資產(chǎn)綜合利用率。

2010年1月22日，國務(wù)院國資委正式公布修訂后的《中央企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，經(jīng)濟增加值 (EVA)與利潤總額并列作為考核的重要指標，意味著國資委對央企考核“指揮棒”的導(dǎo)向從重利潤到重價值的重大變化，以期引導(dǎo)并改變長期以來一些央企忽視資本成本、片面追求規(guī)模擴張的發(fā)展模式的局面。國資委旨在突出企業(yè)價值創(chuàng)造，不斷提升股東回報和投資效益。EVA理念以及EVA管理體系在強調(diào)全成本概念、提高資產(chǎn)綜合利用效率方面具有獨到優(yōu)勢，將促進節(jié)約型企業(yè)的建設(shè)，最終提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力。

二、EVA及EVA管理體系

(一)EVA及其驅(qū)動要素

EVA指從稅后凈營業(yè)利潤扣除包括股權(quán)和債權(quán)的全部投入資本的成本后的凈值。只有當稅后凈營業(yè)利潤超過包括股權(quán)成本在內(nèi)的資本成本時，企業(yè)才真正創(chuàng)造價值。EVA是一個基于經(jīng)濟利潤而非傳統(tǒng)會計利潤的指標。EVA在會計利潤的基礎(chǔ)上進行相應(yīng)的會計調(diào)整，主要包括四大方面:一是扣除股權(quán)資本成本;二是資本化長期費用支出;三是會計準備不計入當期損益;四是剔除非主營業(yè)務(wù)收支。

EVA是一個總量指標，為了更加客觀公正地評價企業(yè)的業(yè)績，還需將EVA分解為一系列存在相互交叉、約除關(guān)系的價值驅(qū)動要素體系(見圖1)?？梢奅VA是一個綜合性極強的考核指標，反映了企業(yè)投資、融資、運營等各方面管理活動的效率。

(二)EVA管理體系

EVA真正要發(fā)揮作用，還有賴于EVA管理體系的成功運轉(zhuǎn)。EVA管理體系著重從以下四個方面架構(gòu):

1．考核指標 (Measurement)。依據(jù)EVA驅(qū)動要素分解，循序漸進、自上而下建立一套適用于企業(yè)各管理層次的EVA業(yè)績考核指標體系。各層次考核指標與對應(yīng)的價值驅(qū)動要素掛鉤，又直接指向EVA總量指標。不同的營運部門出發(fā)點不同，但目標協(xié)調(diào)一致。

2．激勵制度 (Motivation)?？己酥笜伺c激勵機制相輔相成，相得益彰。建立EVA激勵制度須引入一系列獨特的措施:激勵基礎(chǔ)是EVA改善值非絕對值;注重當期業(yè)績與長期業(yè)績的結(jié)合、部門業(yè)績與整體業(yè)績的權(quán)衡;獎懲不封頂也不保底;設(shè)立獎金庫以豐補歉。

3．管理制度 (Management)?？己酥笜?、激勵制度的變革必然要求管理制度相應(yīng)調(diào)整。EVA管理制度幾乎囊括了管理決策的所有方面，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置、投融資決策、預(yù)算編制、計劃制定、經(jīng)營監(jiān)控等。EVA管理制度尤其注重對企業(yè)自身與所處行業(yè)的價值診斷，從而有針對性地實施價值提升策略。

4．理念體系 (Mindset)。變革能夠使企業(yè)煥發(fā)活力，但變革也因觸動利益而引發(fā)抗拒。EVA理念的灌輸與滲透是最佳的疏導(dǎo)方式。所謂灌輸，即開展廣泛的員工培訓(xùn)，使員工充分地理解、認同EVA理念。所謂滲透，即組建高效的董事會與精干的管理層，使EVA理念在公司治理制度完善過程中生根發(fā)芽，觸發(fā)企業(yè)文化發(fā)生深刻變革。

圖1 EVA驅(qū)動要素分解圖

三、EVA與全成本概念

全成本概念源于全面成本管理，針對傳統(tǒng)成本管理的成本概念的缺陷，拓展了成本內(nèi)涵。一方面，傳統(tǒng)成本管理偏重于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對價值鏈兩端的研發(fā)、銷售環(huán)節(jié)和人力資源管理重視不足;另一方面，傳統(tǒng)成本管理注重顯性會計成本，忽略了賬面無法反映的、難以精確計量的隱性成本，典型的如股權(quán)資本成本。全面成本管理的全成本概念已經(jīng)從顯性成本拓展到隱性成本，從生產(chǎn)成本延伸到貫穿價值鏈的全過程成本。分析表明，EVA理念與全成本概念十分契合，引入EVA考核指標有助于企業(yè)對成本總量的控制。

(一)EVA考慮了股權(quán)資本的隱性機會成本

股權(quán)資本成本是股東投資時要求的預(yù)期報酬率，企業(yè)融通股權(quán)資本沒有債權(quán)資本還本付息的負擔(dān)，因此這種預(yù)期報酬率很容易被忽略。企業(yè)實際承擔(dān)的股權(quán)資本成本可以根據(jù)股利增長模型測算。由于我國上市公司股利支付率較低，我國股市市盈率偏高，且我國上市公司股利增長率過低，導(dǎo)致實際股權(quán)資本成本極低，低于債券融資利率，甚至低于銀行貸款利率。［2］我國資本市場股權(quán)資本成本缺位，與風(fēng)險報酬原理大相徑庭，導(dǎo)致了我國資本市場功能缺陷。［3］形成如此實務(wù)與理論相悖的根源在于傳統(tǒng)財務(wù)指標對股權(quán)資本隱性成本的漠視，致使股權(quán)成本無法真正成為成本約束。

忽略股權(quán)資本隱性成本的另一個直接結(jié)果是掩蓋了企業(yè)的隱性虧損。據(jù)CSMAR數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2010年我國2 107家上市公司中，94%的公司賬面盈利，平均會計利潤為83 325．8萬元。但若按照《中央企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》的EVA考核辦法測算，32%的上市公司EVA為負值，平均EVA甚至為-88 170．2萬元。

EVA的重大突破在于運用經(jīng)濟學(xué)的機會成本概念，賦予股權(quán)資本以明確的資本成本率，即根據(jù)資本資產(chǎn)定價模型測算的股權(quán)投資必要報酬率。EVA使股權(quán)資本成本真正成為成本約束，企業(yè)無法回避股權(quán)資本的隱性成本，避免企業(yè)隱性虧損，使企業(yè)回歸到價值創(chuàng)造軌道上來。

(二)EVA有助于促進企業(yè)重視價值鏈的全過程成本

我國相當多數(shù)制造型企業(yè)成本控制的范圍只限于生產(chǎn)耗費活動，并未涉及或很少涉及到研究和開發(fā)、設(shè)計、采購、銷售以及售后服務(wù)等企業(yè)經(jīng)營管理的全過程。研究表明，采購成本占制造業(yè)企業(yè)總成本的65%，占非制造業(yè)企業(yè)的25%。［4］企業(yè)在知識經(jīng)濟環(huán)境中參與市場競爭，研發(fā)、銷售與人力資源投入越來越重要，費用逐年上升。研究表明，企業(yè)在開始生產(chǎn)之前，已有80%以上的成本已經(jīng)在研發(fā)、設(shè)計階段被鎖定，成為約束成本。［5］如圖1所示，EVA驅(qū)動要素指標體系涵蓋了企業(yè)價值鏈的基本活動 (研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷及服務(wù))及輔助活動 (人力資源、物流)各個環(huán)節(jié)的成本與費用，對EVA驅(qū)動要素的控制有助于推動企業(yè)進行價值鏈的全過程成本控制。

EVA管理制度并非一味地降低成本，而是講求戰(zhàn)略成本控制。戰(zhàn)略性環(huán)節(jié)攸關(guān)企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造與維持，優(yōu)先確保戰(zhàn)略性環(huán)節(jié)資源配置，尋求在各價值創(chuàng)造活動間權(quán)衡取舍，重組、優(yōu)化價值鏈其他價值創(chuàng)造活動，以控制成本。復(fù)星實業(yè) (600196)于2004年建立了EVA績效考核體系，其EVA價值診斷報告就首先從全球視野角度總結(jié)了醫(yī)藥行業(yè)的三種業(yè)務(wù)模式及戰(zhàn)略性環(huán)節(jié):一是研發(fā)驅(qū)動型，大量醫(yī)藥基礎(chǔ)研究投入以開發(fā)高利潤率的專利產(chǎn)品;二是普藥開發(fā)型，不遺余力地營銷推廣以提高品牌認知度;三是并購增長型，并購后的人力資源、管理資源整合成為發(fā)揮并購協(xié)同效益的關(guān)鍵，其次再結(jié)合復(fù)星實業(yè)的實際情況制定了實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標的攻關(guān)難點。［6］

四、EVA促進資產(chǎn)綜合利用率提高

(一)從EVA理念角度分析

1．長期費用資本化有利于提高生產(chǎn)效率與經(jīng)營業(yè)績。提高生產(chǎn)效率的有效措施是應(yīng)用先進的技術(shù)設(shè)備和優(yōu)化的制造工藝，根本途徑在于樹立全員意識和鼓勵全員參與。前者有賴于研究開發(fā)項目的大量投入，后者則仰仗人員培訓(xùn)活動的深入開展。營銷投入是開拓市場份額、提升經(jīng)營業(yè)績的重要手段。營銷投入的長期積累有助于樹立品牌知名度與美譽度，影響深遠。研發(fā)費用、培訓(xùn)費用和營銷費用等長期費用支出著眼于未來，使企業(yè)長期受益。費用化處理雖符合會計的穩(wěn)健性原則，卻影響管理層對此類項目投入的積極性。EVA將這些費用資本化，然后在合適的期間攤銷，有利于公司長期發(fā)展。

2．管理層關(guān)注資本運營效率有利于提高決策效率?？傎Y產(chǎn)報酬率與加權(quán)平均資本成本率的差額，稱為資本運營效率。只要資本運營效率為正值，就意味著企業(yè)創(chuàng)造價值，這是一種簡單有效的決策理念。對于存量資產(chǎn)決策，資本成本率既定，著重提高總資產(chǎn)報酬率。一則提高優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的運營效率，可以減少存貨持有量、降低應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、提高產(chǎn)品質(zhì)量、增加高盈利產(chǎn)品銷量、尋找性價比更優(yōu)的供應(yīng)商等;二則妥善處置不良資產(chǎn)，可以選擇出售、出租、剝離、托管或破產(chǎn)等方式。對于增量資產(chǎn)決策，一則優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)降低資本成本率;二則以資本成本率為約束，謹慎進行增量投資，約束企業(yè)盲目進行資產(chǎn)擴張。以英國勞合銀行為例，運用資本運營效率原則對下屬業(yè)務(wù)進行價值診斷后，果斷出售了效率低下的不良資產(chǎn)，并實施收購策略實現(xiàn)公司快速增長。

(二)從EVA管理體系角度分析

1．協(xié)調(diào)一致的EVA考核指標體系有利于促進部門協(xié)調(diào)，提高決策執(zhí)行效率。傳統(tǒng)的考核指標體系缺乏有效的統(tǒng)帥，即整體目標與各層次考核指標缺乏內(nèi)在邏輯關(guān)系。有些考核指標甚至自相矛盾，導(dǎo)致員工無所適從。如鼓勵外拓市場，又嚴控營銷成本，既想馬兒跑，又想馬兒不吃草。協(xié)調(diào)一致的EVA考核指標體系把所有考核指標指向EVA，統(tǒng)一了價值導(dǎo)向。部門協(xié)調(diào)與配合也因此順暢，避免公司內(nèi)部不必要的矛盾和推諉導(dǎo)致的決策執(zhí)行低效。

2．EVA激勵制度、理念體系有利于激發(fā)員工的潛能。從物質(zhì)層面上，企業(yè)從管理人員到普通員工的薪酬、升遷同考核指標緊密掛鉤，促使每個企業(yè)成員同舟共濟、集思廣益提高EVA。從精神層面上，當EVA理念逐漸灌輸給全體員工并滲透到管理機制中，就成功地解決了價值導(dǎo)向問題。人力資源作為企業(yè)戰(zhàn)略性資源，員工創(chuàng)造力與積極性一旦被激發(fā)，潛能無可限量。1995年，美國郵政管理局啟動EVA項目解決了管理層最棘手的激勵制度問題后，發(fā)生了深刻蛻變——隔夜交貨率由50%上升為90%，3年工作時間減少了100萬個工時，1997年實際成本比預(yù)算少花費5 400萬美元，成功扭轉(zhuǎn)巨額虧損為創(chuàng)紀錄的盈利。［6］

3．EVA管理體系強化核心業(yè)務(wù)，有利于主營業(yè)務(wù)不斷精益求精。國外專家在對持續(xù)創(chuàng)造價值的企業(yè)進行研究分析后發(fā)現(xiàn)，近80%的企業(yè)都具有單一的擁有強大市場領(lǐng)導(dǎo)地位的核心業(yè)務(wù)。一方面，EVA的計算只包括主營業(yè)務(wù)收入，把非主營業(yè)務(wù)收支剔除在外;另一方面，經(jīng)過EVA價值診斷，圍繞核心業(yè)務(wù)實施存量資產(chǎn)戰(zhàn)略重組，促進增量資產(chǎn)協(xié)調(diào)發(fā)展。EVA管理體系形成長效機制，對核心業(yè)務(wù)予以強有力的保障和支撐。當企業(yè)專注核心業(yè)務(wù)，挖掘核心業(yè)務(wù)潛能，資產(chǎn)利用率提高是必然的結(jié)果。

五、結(jié) 語

建設(shè)節(jié)約型企業(yè)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，除了政府在宏觀層面進行引導(dǎo)與調(diào)控，更重要的是在微觀層面上加強企業(yè)管理。引入EVA考核指標，建立EVA管理體系，有助于企業(yè)重視全面成本，提高資源利用率，促進節(jié)約型企業(yè)的建立。

［1］國務(wù)院．找礦突破戰(zhàn)略行動綱要 (2011-2020)［EB/OL］．［2012-02-23］．http：//www．chinalaw．gov．cn/article/xwzx/szkx/201202/20120200360749．shtml．

［2］陸競紅．我國上市公司再融資行為的理性化回歸［J］．商業(yè)時代：理論版，2004(11)：31-34．

［3］宋琳．資本成本缺位與我國資本市場功能缺陷［D］．廈門：廈門大學(xué)金融系，2006．

［4］ELLRAM，LISA M．Total cost of ownership：A key concept of strategic cost management decisions［J］．Journal of Business Logistics，1998，19(1)：55-84．

［5］顧俊明，王平心，吳清華．成本控制戰(zhàn)略之演進邏輯——基于產(chǎn)品壽命周期的視角 ［J］．會計研究，2005(3)：53-58．

［6］國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會業(yè)績考核局，畢博管理咨詢有限公司，編著．企業(yè)價值創(chuàng)造之路［M］．北京：經(jīng)濟科學(xué)出版社，2005．