基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的國企關(guān)鍵崗位勝任力模型構(gòu)建——以北車集團(tuán)大連機(jī)車研究所有限公司為例

● 袁變革

一、大連所公司開發(fā)勝任力模型的背景

中國北車集團(tuán)大連機(jī)車研究所有限公司隸屬于中國北方機(jī)車車輛工業(yè)集團(tuán)公司，始建于1922年。新中國成立后，經(jīng)過恢復(fù)重建而發(fā)展成為以軌道交通動力裝備技術(shù)開發(fā)、設(shè)計制造、試驗(yàn)檢測和信息服務(wù)為主的專業(yè)研究所，2000年10月轉(zhuǎn)制為科技型企業(yè)。大連所公司長期以來一直從事機(jī)車及輕軌車總體、走行部、柴油機(jī)及主要零部件、增壓器、機(jī)車微機(jī)控制系統(tǒng)、傳動系統(tǒng)、液力機(jī)械、換熱元件以及專用試驗(yàn)設(shè)備的技術(shù)開發(fā)、試驗(yàn)研究和產(chǎn)品設(shè)計制造工作，在諸多技術(shù)領(lǐng)域中處于國內(nèi)或行業(yè)領(lǐng)先地位，絕大部分科研成果實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品化的轉(zhuǎn)化，目前有上百種新技術(shù)、新產(chǎn)品在鐵路、城市軌道交通、冶金和石化等行業(yè)廣泛應(yīng)用。

大連所公司2009年、2010年、2011年連續(xù)三年效益指標(biāo)增長達(dá)到40%以上，2011年榮獲了中國北車股份公司管理一等獎。“十二五”末期大連所將實(shí)現(xiàn)年銷售收入24億元，2022年更是要實(shí)現(xiàn)百年百億的中長期目標(biāo)。企業(yè)的飛速發(fā)展凸顯了人才需求的迫切，組織能力的建設(shè)成為決策層不得不面對的關(guān)鍵性課題。

大連機(jī)車研究所開發(fā)勝任力模型的根本原因是：企業(yè)發(fā)展必須解決人才管理科學(xué)化、定量化的難題。大連機(jī)車研究所自事業(yè)單位轉(zhuǎn)制以來，一直沿用傳統(tǒng)的人事管理，無論是招聘、選拔、培養(yǎng)還是人才評價，基本都基于定性管理，人才識別的準(zhǔn)確率低，人才培養(yǎng)的目標(biāo)模糊，企業(yè)面臨員工離職率升高、社會招聘人才風(fēng)險較大等難題。作為國有企業(yè)，業(yè)務(wù)的發(fā)展比管理規(guī)范的外資企業(yè)更為依賴人，不解決人才管理科學(xué)量化的難題，國企用人標(biāo)準(zhǔn)模糊帶來的決策風(fēng)險對企業(yè)影響十分巨大。

大連所公司提出了在“十二五”期間建設(shè)企業(yè)人才評價中心的構(gòu)想，主要解決兩個最基本的問題：人才評價標(biāo)準(zhǔn)和人才評價系統(tǒng)。人才評價標(biāo)準(zhǔn)是對每個崗位建立勝任素質(zhì)模型，而人才評價系統(tǒng)是建立一套評價內(nèi)容和相關(guān)評價工具對員工進(jìn)行勝任素質(zhì)的評價。人才評價標(biāo)準(zhǔn)的建設(shè)本質(zhì)上就是崗位勝任素質(zhì)模型的建設(shè)，它是人才評價系統(tǒng)建設(shè)的必要前提。勝任素質(zhì)模型的建設(shè)不僅是建設(shè)人才評價系統(tǒng)的前提，也是企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理與開發(fā)的根本基礎(chǔ)，是招聘、選拔、培訓(xùn)與開發(fā)、工作分析、崗位評價、薪酬管理、績效管理等能夠得以有效實(shí)施的技術(shù)前提和重要基礎(chǔ)。

作為百年企業(yè)，大連所有企業(yè)品牌，有行業(yè)知名度，有悠久歷史；產(chǎn)品附加值高，市場前景好，增長速度快；技術(shù)人員比例高；人才流動率低；員工關(guān)系和諧，企業(yè)積極向上的發(fā)展態(tài)勢和良好的企業(yè)文化為勝任素質(zhì)模型建設(shè)提供了有利的條件。但是作為國有企業(yè)，大連所很多人不接受這種較新的人才管理工具和理念，一部分干部群眾擔(dān)心勝任力模型構(gòu)建完成以后，如果自己不勝任會丟飯碗，這些都會對勝任力模型的構(gòu)建工作形成阻力。

二、基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的關(guān)鍵崗位勝任力模型構(gòu)建：方法與過程

勝任力模型如何真正服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，而不是走形式？如何建立勝任力模型與國企特定體制和文化有機(jī)契合？如何讓干部和員工認(rèn)可勝任力模型，并助力公司人力資本螺旋增值的良性循環(huán)？面對這些問題，人力資源部根據(jù)企業(yè)自身的具體情況，嚴(yán)格遵守國際規(guī)范，采取科學(xué)先進(jìn)的勝任力模型構(gòu)設(shè)范式。

(一)建模方法的選擇：嚴(yán)格遵守國際規(guī)范

為了保證勝任力模型的有效性，構(gòu)建模型的方法就成了一個值得重視的問題。大連所構(gòu)建模型的方法主要用以下三種：

1.行為事件訪談法。這是目前使用最為廣泛且得到公認(rèn)的研究勝任素質(zhì)的方法。我們將被訪談人分為績優(yōu)組和普通組，通過訪談，發(fā)現(xiàn)和提取了績優(yōu)組員工身上具備而普通組員工身上缺乏的要素，即為崗位勝任素質(zhì)要素。

2.問卷調(diào)查法。問卷調(diào)查法是使用得比較普遍的方法。我所共進(jìn)行了三輪問卷調(diào)查，其中第一輪是勝任素質(zhì)的定性提取問卷，這輪問卷調(diào)查是配合行為事件訪談一起進(jìn)行定性的素質(zhì)提取。第二、三輪問卷調(diào)查是定量問卷，是通過定量調(diào)查用層次分析法確定勝任力模型中各勝任要素的權(quán)重。

3.專家評定法。我所采用專家評定法主要用于勝任素質(zhì)詞典的建設(shè)。在定性提取素質(zhì)和定量配以各素質(zhì)權(quán)重后，還有一個非常重要的工作就是建設(shè)勝任素質(zhì)詞典，詞典所要解決的關(guān)鍵問題是將素質(zhì)轉(zhuǎn)化為具體的行動要素及相關(guān)等級，這是一個相當(dāng)科學(xué)專業(yè)的工作，我們聘請行內(nèi)專家進(jìn)行了詞典的建設(shè)工作，所編詞典充分切合了企業(yè)實(shí)際。

圖1顯示了本次勝任力模型構(gòu)建與應(yīng)用的基本流程與方法。由圖1可知，我所整個勝任力模型構(gòu)建和運(yùn)用流程最鮮明的特點(diǎn)就是與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相關(guān)。例如，確定哪些崗位是關(guān)鍵崗位，哪些崗位需要建立模型，不是直接去評估其工作內(nèi)容的重要性，而是從戰(zhàn)略角度出發(fā)，從崗位與組織能力的關(guān)聯(lián)結(jié)構(gòu)入手。例如，戰(zhàn)略定位要發(fā)展國際俄羅斯市場，那么俄語銷售就會成為關(guān)鍵崗位，需要建模和評估。這樣，戰(zhàn)略的引領(lǐng)作用就突顯出來。

（二）勝任力素質(zhì)的提?。簣猿謶?zhàn)略導(dǎo)向

分析企業(yè)構(gòu)建勝任力模型失敗的案例，很大一部分歸因于沒有基于戰(zhàn)略導(dǎo)向，即搜集一些勝任力素質(zhì)與崗位機(jī)械式對接，存在幾種情況：其一是勝任力大而全，重點(diǎn)不突出，要求員工是項(xiàng)項(xiàng)素質(zhì)皆備的神人；其二是脫離戰(zhàn)略意識，要求兩種矛盾的素質(zhì)；其三是有的因人下菜碟，拘泥于現(xiàn)狀，素質(zhì)模型沒有前瞻性和指導(dǎo)性?？傊?，在大連所公司，勝任力模型存在的第一要義必然基于企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向，為此相應(yīng)的構(gòu)建方法如下:

首先，采用“頭腦風(fēng)暴法”，所有中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部集體利用2天的時間進(jìn)行大規(guī)模發(fā)散思維性討論，議題為：基于大連所的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，要求公司具備什么樣的組織能力以及哪些崗位是我所的關(guān)鍵崗位。

然后，組織所有中層及以上干部及識別的關(guān)鍵崗位任職人進(jìn)行“焦點(diǎn)小組訪談”，議題為：本著“結(jié)果導(dǎo)向、只為成功找方法，不為失敗找理由、成就他人是成就自己最好方法”等原則，基于公司的戰(zhàn)略，哪些勝任力是我們所有關(guān)鍵崗位所必須的。

另外，在確認(rèn)各關(guān)鍵崗位的勝任力環(huán)節(jié)，我們采用了“問卷調(diào)查法”，即讓目標(biāo)崗位的上級、重要相關(guān)干系人和公司決策層圍繞該目標(biāo)崗位若要貢獻(xiàn)于戰(zhàn)略應(yīng)具備哪些素質(zhì)進(jìn)行記名問卷調(diào)查。其中，公司決策層占50%權(quán)重，上級占20%權(quán)重，相關(guān)干系人占30%權(quán)重。

企業(yè)的管理哲學(xué)不同，勝任素質(zhì)會有明顯差異，不同的企業(yè)即使是同樣的崗位也會有不同的勝任素質(zhì)描述，因此勝任素質(zhì)有極強(qiáng)的企業(yè)色彩。在大連所的勝任素質(zhì)提取過程中，我們沒有從別的企業(yè)勝任素質(zhì)詞條中選取并機(jī)械組裝，而是通過問卷和BEI訪談進(jìn)行深入分析并提取。為了保證提取的素質(zhì)能夠真正代表組織對崗位的能力要求，所有的關(guān)鍵崗位任職人都單獨(dú)面對專家組進(jìn)行BEI訪談。BEI訪談是通過對崗位優(yōu)秀任職者的典型行為進(jìn)行萃取，獲得其優(yōu)秀績效的區(qū)分因素，是素質(zhì)提取的主要方法。另外，還要通過問卷對所有結(jié)果進(jìn)行印證，以保證提出的勝任素質(zhì)與企業(yè)緊密關(guān)聯(lián)，同時能夠真正的體現(xiàn)崗位要求。

從大連所公司勝任力素質(zhì)的提取環(huán)節(jié)中不難看出，企業(yè)戰(zhàn)略是所有步驟的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。不管是組織能力分析、確定建模的關(guān)鍵崗位清單，還是通用素質(zhì)的提取、特定崗位素質(zhì)的提取都緊緊聚焦于是否有利于服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略導(dǎo)向是大連所公司勝任力模型構(gòu)建的第一要義。

三、勝任力模型構(gòu)建過程中遇到的難點(diǎn)及解決策略

（一）讓西方的人才管理工具扎根于國企

勝任力模型作為源自美國的先進(jìn)管理工具，如何才能扎根于國有企業(yè)并煥發(fā)出勃勃生機(jī)呢？大連所做了如下積極的探索：

首先，要想煥發(fā)員工的活力，就必須落腳于員工個人在其崗位的勝任力，更要與傳統(tǒng)的評價原則有機(jī)結(jié)合起來。以人力資源部部長為例，構(gòu)建后的勝任力模型包括專業(yè)知識、專業(yè)技能、核心能力和個性共四個部分的勝任素質(zhì)維度，通過應(yīng)用層次分析法確認(rèn)其權(quán)重分別為16%、24%、50%和10%。各部分又包含了具體的勝任力要素，各要素權(quán)重同樣是應(yīng)用了層次分析法進(jìn)行確認(rèn)，具體如圖3所示。

由圖3可知，模型所包含的素質(zhì)維度實(shí)際上仍可以歸類于德能勤績四個方面，這樣就與國有企業(yè)干部評價的整體原則完全對應(yīng)，勝任力模型做到了將上述四個維度更加的細(xì)化和量化，實(shí)現(xiàn)了定性到定量評價的轉(zhuǎn)換。

其次，采用“先僵化、再固化、再優(yōu)化”的流程，所有中層干部必須掌握所主管的關(guān)鍵崗位的勝任力詞典及分級評價標(biāo)準(zhǔn)。通過學(xué)習(xí)技術(shù)工人工藝文件 “一口清”，關(guān)鍵人員對勝任力模型由了解到運(yùn)用，為其發(fā)揮作用創(chuàng)造了前提。

穩(wěn)定是國企發(fā)展的前提，和諧亦是國企義不容辭的社會責(zé)任。大連所在勝任力模型構(gòu)建和運(yùn)用過程中，多渠道、全方位進(jìn)行宣傳，讓員工明確勝任力模型不僅不會給目前不勝任崗位員工帶來風(fēng)險，而且能幫助他們明確其改善方向。

（二）讓企業(yè)管理者轉(zhuǎn)變?nèi)瞬殴芾碛^念

如果說由憑資歷選人到憑學(xué)歷選人是一大進(jìn)步，那么由憑學(xué)歷到憑勝任力選人則是一次飛躍。這里的關(guān)鍵是考慮一個人能力素質(zhì)與崗位需求是否匹配，員工應(yīng)該加強(qiáng)哪些能力和素質(zhì)才能勝任或者晉升的問題。大連所公司的主要做法如下：

首先，全員參與構(gòu)建的勝任力模型。大連所在模型的構(gòu)建和運(yùn)用過程中，從一開始就確立了全員參與的原則，而摒棄了由人力資源部出方案然后拋給部門經(jīng)理使用的思路，從頭腦風(fēng)暴到崗位勝任力的提取，各類素質(zhì)權(quán)重的確定都由員工親身參與。與其說勝任力模型標(biāo)明了關(guān)鍵崗位勝任所需要的各種條件，不如說設(shè)計一種流程，引導(dǎo)員工對崗位貢獻(xiàn)于戰(zhàn)略所需要的素質(zhì)和能力進(jìn)行空前深入的思考。

其次，理念培訓(xùn)貫穿始終。不能單純把勝任力模型的構(gòu)建與運(yùn)用簡單看做是一種管理工具的使用，其背后的實(shí)質(zhì)就是人才理念的變化。由此，大連所在構(gòu)建和運(yùn)用勝任力模型的過程中，擇機(jī)制定了三場全員性質(zhì)的內(nèi)訓(xùn)課程，分別安排在模型構(gòu)建之前、勝任力詞典完成之后以及模型運(yùn)用方案完成之后。三場培訓(xùn)內(nèi)容主題分別是：（1）什么是勝任力模型？我們?yōu)槭裁匆▌偃瘟δＰ?？它能給我們的發(fā)展帶來什么好處？（2）詞條的定義解釋，等級評分解析；（3）如何運(yùn)用勝任力模型。通過強(qiáng)制性培訓(xùn)，不僅讓員工學(xué)到工具，更讓各部門經(jīng)理的人力資源管理理念和技能有了很大的提高。

四、關(guān)鍵崗位勝任力模型的實(shí)施效果

（一）人才支撐企業(yè)運(yùn)營指標(biāo)

近年來大連所企業(yè)運(yùn)營良好。2011年較2010年同期銷售收入增長49%，利潤增長近50%，同時存貨及應(yīng)收賬款余額均大幅下降。職工年均收入近兩年來增幅都達(dá)到20%以上。2011年獲得中國北車股份公司管理一等獎，同年獲得大連市先進(jìn)單位稱號。

（二）人力資源評價指標(biāo)明顯改善

大連所運(yùn)用勝任力模型以來，共招聘人員300余人，其中績效考評80分以上的比例達(dá)到95%，招聘準(zhǔn)確率大幅提高。基于勝任力模型設(shè)計的職業(yè)生涯和人才選拔系統(tǒng)具有了更好的公平性，更有利于國企年輕員工的成長，年輕員工離職率下降比率達(dá)50%。2011年較2010年同期，大連所人均勞產(chǎn)率提高30%。

（三）為人才選、用、育、留提供了量化的科學(xué)工具

大連所共構(gòu)建關(guān)鍵崗位勝任力模型180個，基本涉及企業(yè)技術(shù)、經(jīng)營、專業(yè)管理、行政等幾大崗位序列。大連所通過引導(dǎo)干部和員工從戰(zhàn)略導(dǎo)向的角度，從組織能力分析入手，運(yùn)用勝任力模型重新梳理了招聘、選拔、培訓(xùn)等業(yè)務(wù)，獲得較好效果。

1.應(yīng)用于招聘：理性選才

招聘失敗通常會給企業(yè)帶來較大的損失，尤其是關(guān)鍵崗位的錯誤招聘，甚至?xí)o企業(yè)發(fā)展形成阻力。大連所將運(yùn)用勝任力模型來提高招聘人員的成功率，具體的做法是：針對目標(biāo)崗位，根據(jù)其勝任力模型，分析出招聘需求的核心素質(zhì)，界定其達(dá)標(biāo)級別范圍，同時就各素質(zhì)針對性設(shè)計面試方式、方法及評價標(biāo)準(zhǔn)。

表1示意了勝任力模型在大連所的典型使用方法。在面試目標(biāo)崗位候選人之前，人力資源部與用人部門聯(lián)合就其所需的關(guān)鍵勝任力開發(fā)相應(yīng)的行為性問題，并就問題可能出現(xiàn)的答案進(jìn)行等級區(qū)分。利用勝任力模型進(jìn)行人員招聘能有效避免招聘行為中針對性不強(qiáng)，這對經(jīng)驗(yàn)不足的面試官具有重要的意義。

表1 人力資源管理主管招聘評價標(biāo)準(zhǔn)（以其中一個要素為例）

由圖4可以看出，在崗位要求和滿分之間的區(qū)域，即為招聘候選人可接受區(qū)，由此較好地解決了面試評價的量化問題，而且將候選人的評價維度直接與崗位要求對應(yīng)起來。

2.應(yīng)用于培訓(xùn)：靜態(tài)需求模型

培訓(xùn)需求的針對性是培訓(xùn)管理中的難題，大連所公司運(yùn)用勝任力較好地開發(fā)出需求模型并運(yùn)用需求完成率進(jìn)行評價，探索性地解決了培訓(xùn)需求的問題。具體做法舉例說明如下：

假如某部門配置三個崗位，分別是考核專員、招聘專員、行政專員，首先將該部門崗位勝任所需素質(zhì)轉(zhuǎn)化為對應(yīng)的課程，然后考慮相關(guān)任職人，評價課程是否可以免除，未免除即為部門培訓(xùn)需求，在此基礎(chǔ)上考慮員工給予職業(yè)生涯目標(biāo)的發(fā)展性需求以及給予戰(zhàn)略和文化的通用性需求，即構(gòu)成科學(xué)合理，針對性提升組織能力的培訓(xùn)需求。圖5為利用勝任力模型分析培訓(xùn)需求（人力資源管理專員為例），可以非常清晰得看出，任職人現(xiàn)有技能水平與崗位要求之間的差距即為該員工的培訓(xùn)需求。由此分析得出的培訓(xùn)需求具有極強(qiáng)的針對性，員工與管理者之間能夠有較好的溝通。同時，培訓(xùn)需求將培訓(xùn)資源的投入非常明確地導(dǎo)向到員工能力的提升，從而促進(jìn)組織能力的提升。

3.應(yīng)用于后備干部管理

勝任力模型另一方面的合理運(yùn)用在于選拔和培養(yǎng)國企后備干部。例如：小王現(xiàn)為銷售人員，經(jīng)職業(yè)生涯目標(biāo)確認(rèn)，小王志向?yàn)殇N售經(jīng)理，則其培養(yǎng)模型如圖6所示。

由圖6我們可以看到，小王由銷售人員要晉升為銷售經(jīng)理，有兩方面明顯的改善要求：一方面，原有的產(chǎn)品知識、溝通表達(dá)、客戶意識等技能要全面提升，達(dá)到銷售經(jīng)理的要求等級；另一方面，銷售經(jīng)理在戰(zhàn)略思維、培訓(xùn)下屬、風(fēng)險意識等素質(zhì)方面需要重點(diǎn)學(xué)習(xí)。這樣，對后備干部的管理和培養(yǎng)就非常明確和有針對性，小王也能非常清楚地知道自己離目標(biāo)晉升崗位之間的差距。從而，勝任力模型對員工的行為有良好的導(dǎo)向作用并且能管理員工的期望值。

同理，在大連所勝任力模型還實(shí)踐性運(yùn)用于后備干部的選拔，從目標(biāo)崗位人員選拔模型圖7可以看到，I區(qū)為已經(jīng)完成目標(biāo)崗位所有新素質(zhì)學(xué)習(xí)及原有素質(zhì)等級提升的員工，而II區(qū)則為所有職業(yè)生涯規(guī)劃目標(biāo)中，有志于從事于目標(biāo)崗位的員工。I區(qū)和II區(qū)的交集III區(qū)則為選拔后備干部最適宜的人員，這樣的人員選拔方式有其優(yōu)點(diǎn)，即選拔有意愿的員工能盡可能地發(fā)揮其主觀能動性，同時，基于素質(zhì)的培養(yǎng)能最大可能性降低新任風(fēng)險。

(I=完成新素質(zhì)學(xué)習(xí)及素質(zhì)等級提升的員工，II=有志于從事于目標(biāo)崗位的員工，III=預(yù)備后備干部人員。)

4.應(yīng)用于薪酬體系建設(shè)：激勵管理

傳統(tǒng)的薪酬體系過分強(qiáng)調(diào)員工過去的績效，以及員工所在崗位對企業(yè)的重要性，而忽略了能夠創(chuàng)造績效并且能夠增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的員工勝任力。基于勝任力的薪酬體系是對傳統(tǒng)薪酬體系的一次革命。在這種新的體系中，薪酬增長取決于員工勝任力的提高。員工不再需要依靠崗位晉升的方式獲得加薪，而應(yīng)該通過勝任力水平的提高與擴(kuò)展來獲得更高的報酬。這樣淡化了崗位在薪酬結(jié)構(gòu)中的作用，引導(dǎo)員工注重自身勝任力水平的提高，既有利于企業(yè)進(jìn)行組織變革，提高管理靈活性，也有利于增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。此外，高水平人才往往希望能在專業(yè)領(lǐng)域有所建樹，滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要?；趧偃瘟Φ男匠牦w系為他們創(chuàng)建了一個發(fā)展平臺，薪酬政策向勝任力傾斜，激勵他們專注于自身價值的實(shí)現(xiàn)。

五、后續(xù)優(yōu)化改進(jìn)

大連所構(gòu)建勝任力模型并運(yùn)用一年多來，按照“實(shí)踐中改進(jìn)”的原則，根據(jù)運(yùn)用過程中出現(xiàn)的問題，不斷優(yōu)化改進(jìn)。

首先，勝任力模型雖然科學(xué)但太過復(fù)雜，每個崗位都有專業(yè)知識、專業(yè)技能、核心能力和個性各8項(xiàng)，共32項(xiàng)勝任素質(zhì)，實(shí)施操作起來不方便。針對這個問題，公司采取了簡便易行的雷達(dá)圖方法，即對專業(yè)知識、專業(yè)技能、核心能力和個性每個維度只取前3項(xiàng)權(quán)重最大的素質(zhì)，構(gòu)建簡易雷達(dá)圖，取得了良好的效果。

其次，勝任力模型的構(gòu)建為人才的評估提供了量化的標(biāo)準(zhǔn)，而要保證評估的效度和信度，必須相應(yīng)地匹配解決測評方法、工具、量表等問題。例如：什么樣的勝任素質(zhì)使用什么樣的工具方法來進(jìn)行評價，如何評分等等。只有針對每個素質(zhì)開發(fā)出相應(yīng)匹配的評價工具，使用起來才能更為簡潔高效。

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