施工項目的成本管理

班峰波

(山西建筑工程(集團)總公司，山西 太原 030002)

對建筑企業(yè)而言，企業(yè)間競爭將逐漸由產(chǎn)品質(zhì)量競爭過渡到價格競爭。在市場競爭中謀求生存發(fā)展，追求利潤、實現(xiàn)盈利最大化是企業(yè)經(jīng)營的最終目標。加強項目成本管理，減支增效，將成為大多數(shù)企業(yè)的長期經(jīng)營戰(zhàn)略。

對于成本，不同學術(shù)機構(gòu)給出了不同的概念。我國的企業(yè)財務(wù)通則第二十六條規(guī)定:“企業(yè)為生產(chǎn)經(jīng)營商品和提供勞務(wù)等發(fā)生的各項直接支出，包括直接工資、直接材料、商品進價以及其他直接支出，直接計入生產(chǎn)經(jīng)營成本。企業(yè)為生產(chǎn)經(jīng)營商品和提供勞務(wù)而發(fā)生的各項間接費用，分配計入生產(chǎn)經(jīng)營成本?！泵绹鴷媽W會(AAA)認為:“成本是指為達到特定目的而發(fā)生的或應(yīng)發(fā)生的價值犧牲，它可以用貨幣單位加以衡量?！边@兩個成本概念并沒有本質(zhì)區(qū)別，只是我國的成本概念較為具體，而美國會計學會的成本概念更具有普遍性。

建筑工程施工成本，是成本的一種具體形式，是建筑企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中為獲取和完成工程所支付的一切代價，即廣義的建筑成本。在項目管理中，我們更多接觸的是狹義建筑成本的概念，即在項目施工現(xiàn)場所耗費的人工費、材料費、施工機械使用費、現(xiàn)場其他直接費及項目經(jīng)理為組織工程施工所發(fā)生的管理費用之和。狹義建筑成本，將成本的發(fā)生范圍局限在某一項目范圍內(nèi)，不包括建筑企業(yè)期間經(jīng)營費用、利潤和稅金，是項目經(jīng)理進行成本核算和控制的主要內(nèi)容。

在我國，通常把施工項目成本管理劃分為相互聯(lián)系的六個環(huán)節(jié)，即成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。在歐美等國，施工項目成本管理的基本步驟有:成本估算、成本預算、成本計劃、成本控制、數(shù)據(jù)分析及歸類?？梢钥闯觯瑹o論我國還是歐美國家都強調(diào)了成本預測與計劃的重要性，即通過科學的預測(估算)來制定項目成本計劃，確定成本管理目標。但是，我國項目成本管理的實踐效果卻并不十分理想。有些項目缺乏必要的成本管理環(huán)節(jié)，項目成本控制目標不明確，不進行成本預測和計劃，缺乏成本分析和考核，管理存在隨意性;有些項目成本計劃和實施“兩張皮”，沒有依據(jù)成本計劃進行成本控制或由于成本計劃編制質(zhì)量不高，無法依據(jù)成本計劃進行成本控制，使成本管理走向形式化;清單計價規(guī)則的實施又增加了項目成本風險。以上種種原因造成的成本加大，成本損失不可估計。

因此加強施工項目的成本管理迫在眉睫。

項目成本管理涉及到項目管理的方方面面，是一個系統(tǒng)工程，從不同角度有不同解答，如何做好施工項目的成本管理，我認為可以從以下方面著手。

1 制訂科學合理的項目成本控制目標

施工項目成本控制目標，即指對施工進行中的施工生產(chǎn)耗費的目標總水平的控制。制定科學合理的項目成本控制目標是進行有效成本控制的關(guān)鍵，科學合理的目標就是指通過項目部的努力可以實現(xiàn)的目標，要根據(jù)具體情況確定科學合理的目標，在執(zhí)行過程中更要及時對目標與實際情況進行對照、調(diào)整，確保目標的最終實現(xiàn)。

2 項目成本控制的方法和途徑

制訂了科學合理的項目成本控制目標，就要有與之相對應(yīng)的項目成本控制的方法和途徑，以保證項目成本控制目標的實現(xiàn)，通過我公司多年實踐，施工項目成本控制主要分為事先控制、過程控制和事后控制。

2．1 事先控制

施工項目成本的事先控制是通過成本預測和決策，落實降低成本措施，編制目標成本計劃而層層展開的。事先控制要認真做好承包合同分析，在施工圖預算和施工預算兩算對比基礎(chǔ)上，進行各項成本拆分，確定目標成本計劃。

具體做法是:

1)人工、材料、機械費用的預測。人工、材料、機械費是構(gòu)成工程直接成本的主要組成部分，因此是成本預測的重點。要在已有施工經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，分析目前市場的社會勞務(wù)人工費單價、員工工資水平、主要材料價格變動情況、自有機械和租賃機械費用情況，結(jié)合計劃工期及準備投入的勞動力、機械設(shè)備數(shù)量分析該項工程合同造價中人、材、機費用的盈虧情況。

2)施工方案引起費用變化的預測。工程項目中標后，結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術(shù)上先進可行和經(jīng)濟合理的實施性施工組織設(shè)計，結(jié)合項目所在地的經(jīng)濟、自然地理條件、施工工藝、設(shè)備選擇、工期安排的實際情況，比較實際施工時與標書編制時的不同，或與定額中施工方法的不同，據(jù)實作出正確的預測。

3)臨時設(shè)施費、工地轉(zhuǎn)移費的預測。大型臨時設(shè)施費的預測，詳細地調(diào)查當?shù)嘏R時設(shè)施的使用費用情況，充分地比選論證，從而確定合理的目標值。小型臨時設(shè)施費內(nèi)容包括:臨時設(shè)施的搭設(shè)，根據(jù)工期的長短和擬投入的人員、設(shè)備的多少確定臨時設(shè)施的規(guī)模和標準，按實際發(fā)生并參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù)確定目標值。工地轉(zhuǎn)移費根據(jù)轉(zhuǎn)移距離的遠近和擬轉(zhuǎn)移人員，設(shè)備的多少核定預測目標值。

4)成本的風險預測。項目成本目標的風險分析，就是對在本項目中實施可能影響目標實現(xiàn)的因素進行事前分析，主要從以下幾方面來進行分析:a．對工程項目技術(shù)特征的認識，如結(jié)構(gòu)特征、地質(zhì)特征等。b．對業(yè)主單位有關(guān)情況的分析，包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等。c．對項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析，包括施工組織設(shè)計、資源配備、隊伍素質(zhì)等方面。d．對項目所在地的交通、能源、電力的分析。e．對氣候的分析。

通過對上述幾種主要費用的預測，確定項目成本控制目標。

2．2 事中控制(過程控制)

事中控制要以項目成本控制目標為依據(jù)，不能突破成本控制目標。主要是控制生產(chǎn)過程中的實際成本。各生產(chǎn)要素(如人工、材料、機械)是構(gòu)成項目實際成本最重要的因素。

1)要加強對人工費的管理，人工費約占工程造價的15%，控制好人工費，對成本控制能起到重要作用。項目部應(yīng)組織相關(guān)人員對分包隊伍進行預審，合格后方可簽訂合同進場，通過招標確定勞務(wù)價格，一定要按照招標價格進行結(jié)算，嚴格控制數(shù)量;對于不便進行招標，以零用工方式結(jié)算的項目，要嚴格零用工的簽認手續(xù)，界定零用工的簽認權(quán)限，項目經(jīng)理要進行審核、把關(guān)。

2)對材料費的控制，材料費在工程造價中約占70%，是成本能否得到有效控制的重點，應(yīng)該從以下幾個方面進行控制:a．加強材料采購環(huán)節(jié)的管理，貨比三家，主要材料價格采用招標的方式進行陽光采購。所有大、中項目的材料都通過招投標才能簽訂采購合同，使得材料采購工作規(guī)范、有序，減少隨意性，可有效降低材料采購成本6%～7%。b．要平衡價格。有些材料在購買時表面看起來很便宜，但在實際使用時卻昂貴。如扣件，什么價格的都有，但質(zhì)量參差不一，價格便宜的買回來10個中只有5，6個能用，還需用人工挑選，綜合平衡下來并不經(jīng)濟。因此要進行價格的平衡。c．控制施工過程中材料消耗也是一個重要方面，因為有些材料表面上看單價不高，但在用量上不加控制，也會造成很大虧損。

3)機械費的控制。根據(jù)施工項目選擇最適宜的機械設(shè)備，并根據(jù)機械臺班定額，合理組織協(xié)調(diào)各道工序，充分利用各種機械設(shè)備，盡可能使各種機械設(shè)備滿負荷運轉(zhuǎn)，減少閑置，提高機械利用率。作好機械設(shè)備的維護保養(yǎng)，及時排除各種機械故障，保持良好的使用狀態(tài)。對使用完的機械設(shè)備及時退場，減少租賃費用。

4)鋼管、扣件、鋼模板、腳手板等周轉(zhuǎn)材料使用費的控制。周轉(zhuǎn)材料的費用主要由使用數(shù)量和使用單價乘以使用天數(shù)確定。因此重點是盡量減少周轉(zhuǎn)材料數(shù)量和使用天數(shù)，合理選用周轉(zhuǎn)材料，精心組織施工，加快施工進度。

5)對現(xiàn)場管理費的控制。現(xiàn)場管理費是與工程施工直接相關(guān)的成本，貫穿整個施工過程，直到保修期滿?？刂片F(xiàn)場管理費的重點是杜絕因質(zhì)量、安全出問題或自然環(huán)境因素帶來的損失。因此要做好各種施工準備工作，加強施工過程中質(zhì)量、安全、進度的控制和協(xié)調(diào)。

2．3 事后控制

事后控制主要是做好工程結(jié)算工作，工程竣工后應(yīng)盡快結(jié)算，同時要注意在施工過程中及時與監(jiān)理、業(yè)主辦理施工變更和各類簽證，為最后的結(jié)算做好準備工作。

3 項目成本分析和考核

項目成本分析的考核是控制成本支出、加強成本管理的重要內(nèi)容，是項目能否盈利的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

3．1 項目成本分析的內(nèi)容

影響施工項目成本變動的因素有兩個方面:

1)外部的屬于市場經(jīng)濟的因素;

2)內(nèi)部的屬于企業(yè)經(jīng)營管理的因素。作為項目經(jīng)理管理項目應(yīng)了解這些因素，但應(yīng)將施工項目成本分析的重點放在影響施工項目成本升降的內(nèi)部因素上。內(nèi)部因素包括以下幾個方面:

1)材料、能源的利用效果。

材料、能源消耗定額的高低，直接影響材料、燃料成本的升降，可見，材料、能源利用的效果及其價格水平是影響項目成本升降的一項重要因素。

2)機械設(shè)備的利用效果。

在機械設(shè)備的租用過程中，存在著兩種情況:一是按產(chǎn)量進行承包，并按完成產(chǎn)量計算費用的。如土方工程，只需按實際挖掘的土方工程量結(jié)算挖土費用。另一種是按使用時間(臺班)計算機械費用的，如塔吊、攪拌機等。在機械設(shè)備的使用過程中，必須以滿足施工需要為前提，加強機械設(shè)備的平衡調(diào)度，充分發(fā)揮機械的效用。

3)施工質(zhì)量水平的高低。

提高施工項目質(zhì)量水平就可以降低施工中的故障成本，減少未達到質(zhì)量標準而發(fā)生的一切損失費用。

4)有效控制非直接用于工程施工的人工費支出。

3．2 施工項目成本分析的基本方法

施工項目成本分析常用方法是比較法。通過技術(shù)經(jīng)濟指標的對比(實際消耗量與定額消耗量的對比)，檢查目標的完成情況，分析產(chǎn)生差異的原因。另外還有因素分析法、綜合成本的分析方法、專項成本分析法等，無論采用哪種方法，都是對項目成本盈虧的一次詳細的總結(jié)和盤點。成本分析的重點是詳細找出增加成本的問題癥結(jié)，及時調(diào)整成本目標和總結(jié)經(jīng)驗。

3．3 施工項目的成本考核

項目成本管理是一個系統(tǒng)工程，而成本考核則是系統(tǒng)的最后一個環(huán)節(jié)。只有加強成本考核工作，前面的成本預測、成本控制、成本分析才能得到及時落實。這對具有一次性特點的施工項目來說尤為重要，通過中間考核發(fā)現(xiàn)問題還能“亡羊補牢”。

我公司通過與項目部簽訂的“項目抵押承包管理責任書”對項目部進行定期成本考核，項目部與項目管理人員和勞務(wù)隊簽訂“成本考核責任卡”，將成本考核層層落實，獎優(yōu)罰劣，取得了良好的效果。

4 做好工程索賠

當前的建筑市場還存在各種各樣不規(guī)范行為，而且由于競爭激烈，施工合同的簽訂往往對業(yè)主有利。近乎苛刻的合同條款，和由業(yè)主原因造成的停工、窩工、返工都增加了項目成本管理的難度，只有重視施工過程中索賠工作，才能有效控制施工項目成本，避免不必要的損失。

為了能順利索賠應(yīng)做好以下工作:

1)從投標之日起就應(yīng)對施工全過程進行分析，預測索賠事件發(fā)生的可能性，根據(jù)索賠事件的原因及時采取對策，并避免因自己的過失而不能獲得索賠。

2)認真分析合同，以便使用保護自己正當權(quán)利的條款。

3)尋找索賠機會。項目部管理人員應(yīng)每天把實施合同的情況與合同約定進行對照，查找業(yè)主的疏漏形成的干擾事件，及其給承包商帶來的損失，發(fā)現(xiàn)索賠機會。

4)做好索賠工作。及時處理日常的單項索賠;積累好日常的工程資料，準備好索賠的證據(jù);定期共同研究索賠和額外費用補償問題。

5)確定正確的索賠策略。建立和健全合同管理機構(gòu)，專人負責索賠工作;簽訂好合同，在投標報價時就應(yīng)考慮索賠問題，把重大風險和開脫業(yè)主責任的合同內(nèi)容通過談判予以糾正。

6)及時辦理口頭變更指令的確認手續(xù)。

7)索賠計價方法和款額要適當，力爭采用單項索賠方式解決索賠問題。

總之施工項目的成本管理涉及到企業(yè)管理的各個方面，只有通過“以合同管理為龍頭、以優(yōu)化施工組織設(shè)計為大綱、以成本管理為核心”的管理理念，以項目管理精細化的實際操作，運用先進的信息化管理技術(shù)，在各個環(huán)節(jié)上做細做好，才能使施工項目成本管理水平不斷提高。

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