基于機(jī)會導(dǎo)向的民營企業(yè)生長模式研究

付錦峰

(河南工程學(xué)院工商管理系，河南鄭州451191)

一、問題的提出

民營企業(yè)是一個(gè)快速成長的企業(yè)群體，作為國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，對我國的經(jīng)濟(jì)、社會發(fā)展發(fā)揮著極其重要的作用。不同的企業(yè)其經(jīng)營管理思路各異，成長的路徑也有所不同。快速發(fā)展的中國經(jīng)濟(jì)，創(chuàng)造出越來越多的市場機(jī)會，為企業(yè)發(fā)展開拓了巨大空間。由于我國民營企業(yè)發(fā)展歷史較短，受資源條件及經(jīng)營環(huán)境的限制，機(jī)會導(dǎo)向生長模式在民營企業(yè)成長過程中得以普遍應(yīng)用，由此也給企業(yè)發(fā)展帶來了一系列的問題。

機(jī)會導(dǎo)向反映了企業(yè)對市場機(jī)會的敏感程度與反應(yīng)能力，主要表現(xiàn)在企業(yè)熱衷于對市場熱點(diǎn)的追逐，不斷地從一個(gè)經(jīng)營領(lǐng)域進(jìn)入另一個(gè)所謂的熱點(diǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，以尋求新的發(fā)展和增長空間，呈現(xiàn)出較強(qiáng)的投機(jī)色彩。在我國的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期，不少民營企業(yè)利用特定時(shí)期的市場機(jī)會或市場空間，不是根據(jù)自己的特長和實(shí)力決定是否進(jìn)入某一個(gè)領(lǐng)域，而是盲目跟風(fēng)，什么賺錢干什么，以求得企業(yè)的生存與發(fā)展。這樣的經(jīng)營方式，在不同時(shí)期制造出了不同的投資熱點(diǎn)，如房地產(chǎn)熱、礦產(chǎn)資源熱、電子商務(wù)熱、證券投資熱等。

民營企業(yè)的成長，在某種程度上會更多地克服企業(yè)自身資源的限制，而將主要關(guān)注點(diǎn)放在外部機(jī)會性的創(chuàng)業(yè)成長上，由此來推動企業(yè)的快速發(fā)展。［1］對機(jī)會的敏感和追求是企業(yè)創(chuàng)立的基礎(chǔ)，但不理性的做法會帶來各種不良后果。資料顯示，我國每年有近一百萬家中小企業(yè)倒閉(不包括個(gè)體工商戶)，中國民營企業(yè)的死亡率高達(dá)70%—80%，能夠生存3年以上的不到10%。［2］民營企業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)的高死亡率、低生命周期、低成長率等突出問題，機(jī)會導(dǎo)向生長模式的不合理運(yùn)用是重要原因之一。采取機(jī)會導(dǎo)向發(fā)展模式的企業(yè)，只有極個(gè)別的能把握這一模式的內(nèi)在規(guī)律而生存下來，甚至抓住機(jī)遇增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢成長為大企業(yè)，但絕大多數(shù)企業(yè)難以適應(yīng)新環(huán)境、新模式的要求，倒在了前進(jìn)的道路上，成為機(jī)會導(dǎo)向的犧牲品。

二、機(jī)會導(dǎo)向生長模式存在的基礎(chǔ)

民營企業(yè)在我國的成長歷史較短，由于資金、能力、渠道、政策等因素的制約，經(jīng)營環(huán)境變化的不確定性以及市場競爭帶來的巨大壓力，民營企業(yè)的成長更多地表現(xiàn)為機(jī)會性成長。民營企業(yè)的首要任務(wù)是在激烈的市場競爭中生存下來并站穩(wěn)腳跟。

1.中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期創(chuàng)造了大量的機(jī)遇

市場環(huán)境的動態(tài)變化是轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)的重要特征。［3］中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期蘊(yùn)含的巨大市場機(jī)會，造就了大批企業(yè)家。這一時(shí)期，中國的經(jīng)濟(jì)快速增長，政策、法律法規(guī)還處于不斷完善的階段，市場需求變動迅速，市場競爭也越來越激烈。這樣充滿變化和不確定性的政策環(huán)境和市場環(huán)境，帶來了大量的市場機(jī)會。在市場機(jī)會和利潤的驅(qū)使下，企業(yè)擴(kuò)張的欲望就更強(qiáng)一些，并帶有極強(qiáng)的隨機(jī)性和投機(jī)色彩。［4］

2.企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型和跨越式發(fā)展的客觀需要

創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)活動是基于機(jī)會導(dǎo)向的，他們通過發(fā)現(xiàn)、識別、開發(fā)市場機(jī)會進(jìn)入市場，實(shí)現(xiàn)機(jī)會的市場化。在企業(yè)創(chuàng)立之前，機(jī)會的識別相對占據(jù)更主要的地位，企業(yè)創(chuàng)立之后，機(jī)會的開發(fā)則成為企業(yè)經(jīng)營的重點(diǎn)。［5］不少創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期具有一定的盲目性，對市場缺乏深入的了解，所選項(xiàng)目并不一定適合自己，往往是先干起來，走一步看一步，沒有長遠(yuǎn)的考慮，希望在創(chuàng)業(yè)過程中尋找和發(fā)現(xiàn)更好的商業(yè)機(jī)會、更適合的項(xiàng)目。對于這些民營企業(yè)，機(jī)會導(dǎo)向也是為了企業(yè)發(fā)現(xiàn)更好的商機(jī)，在不斷嘗試中主動捕捉適合自己的經(jīng)營項(xiàng)目，逐步明確業(yè)務(wù)領(lǐng)域和經(jīng)營模式，建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

3.追求高額利潤的內(nèi)在心理需求

追求利潤是資本的基本屬性。中國經(jīng)濟(jì)的高速增長以及市場需求的迅速膨脹，為企業(yè)提供了獲取高額利潤的市場基礎(chǔ)，制造了無數(shù)的財(cái)富神話，也刺激了人們追求高額利潤、快速致富的欲望。一些民營企業(yè)在原來的業(yè)務(wù)領(lǐng)域難以獲得更大的突破或者高額利潤時(shí)，就會選擇進(jìn)入高成長、高利潤的行業(yè)，尋求新的利潤增長空間。許多民營企業(yè)沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，以利潤為導(dǎo)向，什么賺錢做什么，什么利潤高做什么。

4.企業(yè)被動轉(zhuǎn)型，尋求新的發(fā)展機(jī)會

每一個(gè)企業(yè)在成長的不同階段都不可避免地會遇到各種發(fā)展瓶頸的制約，只有突破瓶頸，才能開拓出更廣闊的發(fā)展空間。企業(yè)進(jìn)入成長瓶頸期，在發(fā)展中面臨某種威脅，市場需求難以增長甚至下降，基于人才、技術(shù)、能力等的限制，在原來的經(jīng)營領(lǐng)域無法獲得突破時(shí)，一些企業(yè)就采取防御型策略，尋找和進(jìn)入其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域以求得新的發(fā)展。這種方式雖然具有一定的被動性，是企業(yè)在原有領(lǐng)域難以突破時(shí)的無奈之舉，但也能給企業(yè)帶來新的成長機(jī)遇。機(jī)會導(dǎo)向戰(zhàn)略旨在通過企業(yè)的產(chǎn)業(yè)市場選擇、定位和運(yùn)作獲取市場機(jī)會，建立競爭優(yōu)勢。［6］

5.民營企業(yè)具有較靈活的體制基礎(chǔ)

民營企業(yè)天生就是市場的產(chǎn)物，市場屬性強(qiáng)烈，經(jīng)營機(jī)制靈活，對市場機(jī)會具有較高的敏感性和快速反應(yīng)能力。在治理結(jié)構(gòu)方面，民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)基本上為個(gè)人或家族控制，多采取家長制的管理模式，決策的自主性大，經(jīng)營機(jī)制靈活，來自外部的制約較少。在資產(chǎn)方面，民營企業(yè)多是“輕資產(chǎn)”經(jīng)營，業(yè)務(wù)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)換成本相對不高，“船小好調(diào)頭”，資本的流動具有更大的靈活性、自主性。因此，民營企業(yè)在市場機(jī)會的把握和開發(fā)上少有約束，更容易投資新的項(xiàng)目，在適應(yīng)快速變動的市場需求方面具有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢。

三、機(jī)會導(dǎo)向生長模式隱含的風(fēng)險(xiǎn)

機(jī)會導(dǎo)向生長模式是很多民營企業(yè)的選擇。同其他模式一樣，這一模式也有兩面性。在企業(yè)經(jīng)營中如果抓不住本質(zhì)，就會給企業(yè)帶來一系列的風(fēng)險(xiǎn)，甚至把企業(yè)引向衰敗。采取機(jī)會導(dǎo)向型戰(zhàn)略的公司一般生命周期比較短，或者說在發(fā)展中比較容易失敗。［7］

1.機(jī)會識別的風(fēng)險(xiǎn)

發(fā)現(xiàn)了市場機(jī)會，并不意味著就一定能夠成功;別人在該領(lǐng)域成功并不意味著自己也一定能夠成功。有的市場機(jī)會因?yàn)榇嬖谝欢ǖ娜毕莺茈y市場化，或者市場規(guī)模不大，沒有投資價(jià)值。如果缺乏科學(xué)的評價(jià)，盲目進(jìn)入這樣的領(lǐng)域，就會使企業(yè)陷于被動。并非所有機(jī)會都適合每個(gè)企業(yè)?？吹絼e人的高額回報(bào)，不去理性判斷市場機(jī)會與自己是否匹配，不去分析對方成功的因素，不考慮自身的實(shí)際條件就盲目跟進(jìn)，也蘊(yùn)含著巨大的市場風(fēng)險(xiǎn)。

2.企業(yè)資源與能力提升滯后的風(fēng)險(xiǎn)

因?yàn)闄C(jī)會永遠(yuǎn)導(dǎo)向不相關(guān)領(lǐng)域，所以機(jī)會導(dǎo)向的結(jié)果是走向不相關(guān)多元化。［7］多元化經(jīng)營對企業(yè)各種資源有較高的要求，因此，企業(yè)必須提供相應(yīng)的知識、經(jīng)驗(yàn)、信息、技術(shù)、人才、能力、資金等的積累和支持。企業(yè)的市場表現(xiàn)與生存狀態(tài)是企業(yè)資源實(shí)力的體現(xiàn)，是企業(yè)資源整合與市場機(jī)會有機(jī)結(jié)合的體現(xiàn)。面對巨大的市場誘惑，企業(yè)擴(kuò)張時(shí)往往會追求高速度、快節(jié)奏、大規(guī)模，追逐各種熱點(diǎn)，不斷擴(kuò)展企業(yè)邊界，求大求全。一些民營企業(yè)在投資時(shí)極少關(guān)注資源和能力狀況，導(dǎo)致發(fā)展戰(zhàn)線過長，各經(jīng)營領(lǐng)域之間難以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，往往顧此失彼，難以獲得規(guī)模效益，過度消耗企業(yè)資源，背上更大的包袱。企業(yè)進(jìn)入的行業(yè)領(lǐng)域如果不與自己的資源及能力相匹配，就會使企業(yè)陷入“機(jī)會陷阱”［4］。

3.經(jīng)營方式轉(zhuǎn)換的風(fēng)險(xiǎn)

機(jī)會導(dǎo)向型的企業(yè)重視市場機(jī)會的發(fā)現(xiàn)和識別，更敢于冒險(xiǎn)。許多中國企業(yè)家對自己的運(yùn)營能力過于自信，認(rèn)為成功經(jīng)驗(yàn)可以復(fù)制，在一個(gè)行業(yè)獲得成功便可以在所有的行業(yè)里都獲得成功。［8］企業(yè)經(jīng)營初期的成功會助長企業(yè)家的投機(jī)與擴(kuò)張心理。然而，市場有自己的運(yùn)行規(guī)則，每個(gè)行業(yè)都有自己獨(dú)特的商業(yè)模式，不同行業(yè)在市場、環(huán)境、運(yùn)營方式等方面存在較大差異。如果對新行業(yè)缺乏深入的了解，忽視這些差異的存在，忽視企業(yè)資源和能力與市場機(jī)會匹配的不協(xié)調(diào)性，在新行業(yè)中仍采用原來的經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)營思路和經(jīng)營方式，就會存在極大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，市場熱點(diǎn)往往吸引眾多的關(guān)注者和進(jìn)入者，形成一哄而上的局面，導(dǎo)致投資過度，市場競爭激烈。很多企業(yè)在進(jìn)入新的領(lǐng)域后，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)情況與最初的預(yù)計(jì)存在很大的差異，在經(jīng)營管理上往往表現(xiàn)出明顯的不適應(yīng)性，各種問題和矛盾十分突出。

4.難以形成核心競爭力的風(fēng)險(xiǎn)

市場機(jī)會無處不在、無時(shí)不在。企業(yè)只有將有效的機(jī)會追求行為和有效的優(yōu)勢追求行為結(jié)合在一起，才能不斷創(chuàng)造價(jià)值。［3］企業(yè)在生長的不同階段都會遇到不同的發(fā)展瓶頸，只有打破瓶頸，實(shí)現(xiàn)突破，才能獲得發(fā)展，并逐步建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。不進(jìn)行經(jīng)營管理資源與經(jīng)驗(yàn)的積累與提升，企業(yè)是很難成功的，也是難以長久的，更不可能做大做強(qiáng)。不少企業(yè)受資源、能力的限制，在原有領(lǐng)域難以突破瓶頸的制約，實(shí)現(xiàn)新的飛躍，不斷轉(zhuǎn)換經(jīng)營領(lǐng)域，其結(jié)果是，雖然做了多年，涉足多個(gè)行業(yè)，但是仍然沒有清晰的主業(yè)，沒有獲得突破制約因素的能力，更無法形成自己的核心競爭力。沒有持之以恒、堅(jiān)持不懈的精神，缺乏戰(zhàn)略管理能力，管理水平得不到提升，企業(yè)難以做大做強(qiáng)。

四、結(jié)論

企業(yè)采取機(jī)會導(dǎo)向的發(fā)展模式無可厚非，民營企業(yè)發(fā)展中存在的問題不在于機(jī)會導(dǎo)向本身的不合理，關(guān)鍵在于如何運(yùn)用，如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源與經(jīng)營環(huán)境、市場機(jī)會的有機(jī)結(jié)合。早期的民營企業(yè)因其特殊的生存環(huán)境，把握住市場機(jī)會就意味著成功。目前，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了較大變化，企業(yè)發(fā)展的政策、法律環(huán)境在不斷完善，社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)正進(jìn)行著深度調(diào)整，經(jīng)濟(jì)增長方式也在發(fā)生著轉(zhuǎn)變。在新的市場環(huán)境下，民營企業(yè)必須走出盲目的機(jī)會導(dǎo)向的誤區(qū)，不斷增強(qiáng)和提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力，明確企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，科學(xué)規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展方式，引導(dǎo)企業(yè)走向健康發(fā)展的道路。

戰(zhàn)略的本質(zhì)在于選擇，選擇企業(yè)的發(fā)展方向，選擇能做什么，不能做什么。針對機(jī)會導(dǎo)向生長模式的特點(diǎn)，民營企業(yè)在市場機(jī)會的巨大誘惑面前應(yīng)該保持清晰的思路，審慎應(yīng)對。第一，民營企業(yè)在考慮進(jìn)入新的經(jīng)營領(lǐng)域時(shí)，要透徹了解和分析市場機(jī)會的特性，理性分析該業(yè)務(wù)的市場狀況、發(fā)展前景、制約條件，企業(yè)的資源能力是否與之匹配，企業(yè)的進(jìn)入策略與企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)能否形成協(xié)同效應(yīng)等。企業(yè)家不是“專致于風(fēng)險(xiǎn)”，而是“專致于機(jī)遇”。民營企業(yè)只有經(jīng)過科學(xué)、理性的分析和論證，才能有效避免投資決策的盲目性，抓住切實(shí)可行的市場機(jī)遇。第二，民營企業(yè)應(yīng)盡可能圍繞主營業(yè)務(wù)發(fā)展新的業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮企業(yè)有限資源的功能，以更好地培育和增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。彼得·德魯克在分析企業(yè)家精神時(shí)指出，多元化只有與現(xiàn)有事業(yè)有共同的知識，或者在市場方面，或者在技術(shù)方面，才有可能成功，企業(yè)只能在自己了解的領(lǐng)域進(jìn)行創(chuàng)新。［9］民營企業(yè)要控制好擴(kuò)張的節(jié)奏、速度和規(guī)模，在企業(yè)有一定能力并作出相應(yīng)準(zhǔn)備時(shí)，再實(shí)行不相關(guān)多元化，成功的概率會更大。第三，民營企業(yè)在面對成長中的困境又一時(shí)難以突破時(shí)，如果不是因?yàn)樾袠I(yè)本身的結(jié)構(gòu)性問題，就不要隨意地進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換。民營企業(yè)應(yīng)深入分析制約企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外部因素，有針對性地采取措施，轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路，提高企業(yè)管理水平，努力突破企業(yè)發(fā)展的瓶頸，推動企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

我國民營企業(yè)的發(fā)展既是一種實(shí)踐，又是一種探索。作為一種實(shí)踐，民營企業(yè)必須與我國特定的社會、經(jīng)濟(jì)環(huán)境相適應(yīng)，實(shí)實(shí)在在地開拓市場，接受市場的檢驗(yàn)。作為一種探索，民營企業(yè)必須在市場中摸爬滾打，在不斷的動蕩起伏中探索和建立適合自己的生長模式，積累知識和能力，培育企業(yè)的核心競爭力，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營。機(jī)會導(dǎo)向生長模式仍將是許多民營企業(yè)的選擇，筆者期望在前仆后繼的進(jìn)程中成長起來一大批具有較強(qiáng)市場競爭力和旺盛生命力的民營企業(yè)，助推我國經(jīng)濟(jì)快速、健康發(fā)展。

［1］李青，劉莉.基于創(chuàng)業(yè)機(jī)會的中小企業(yè)成長模型研究［J］.科技管理研究，2008(8):236－238.

［2］呂一博.中小企業(yè)成長的影響因素研究［D］.大連:大連理工大學(xué)，2008.

［3］林祥.不同戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)ι钲谧灾鲃?chuàng)新的影響［J］.特區(qū)實(shí)踐與理論，2010(1):28－32.

［4］田奮飛.市場機(jī)會本位戰(zhàn)略觀與企業(yè)競爭優(yōu)勢［J］.社會科學(xué)家，2006(5):57－61.

［5］陳建明.基于創(chuàng)業(yè)機(jī)會導(dǎo)向的中小企業(yè)戰(zhàn)略制定模式分析［J］.企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2010(12):20－22.

［6］吳雪華，章新華.民營企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變問題研究［J］.市場周刊，2011(4):13－16.

［7］林葉.公司成長:機(jī)會導(dǎo)向或是戰(zhàn)略導(dǎo)向［J］.經(jīng)濟(jì)導(dǎo)刊，2006(1－2):92－95.

［8］邵雨.機(jī)會主義擴(kuò)張之誤［J］.企業(yè)管理，2006(6):40－41.

［9］〔美〕彼得·德魯克.創(chuàng)新與企業(yè)家精神［M］.彭志華，譯.?？?海南出版社，2000:231.