國際工程項目成本控制淺析

李 丹

(中國葛洲壩集團第五工程有限公司，湖北宜昌 443002)

實施項目成本管理的目的就是要盡可能地降低項目經營成本，實現項目利潤的最大化。通常情況下，我們考慮的成本控制時著重于如何加強人、機、材等的消耗成本的控制，而對于國際工程項目的成本控制，由于國際工程項目所處的施工環(huán)境不同，我們要結合國際項目實施的特點，因地制宜地采取更適合于國際工程項目的成本管理策略。工期成本、采購成本、資金成本的控制是影響國際工程項目利潤的重大因素，我們應著重在這幾個方面加強成本控制，進一步降低生產經營成本。

一、工期成本控制

對于大多數國際承包工程來說，由于施工環(huán)境的變化及我們自身管理問題等因素的影響，均會存在不同程度的延期，盡管可以通過加強合同管理得到一定的工期及相關費用補償，但這些補償并不一定能夠彌補損失。因此采取切實有效的手段，盡可能加快工程進度，實現雙贏的局面才是最好的結果。通常情況下，國際項目合同金額都涉及上億美元，而對此類項目，若項目延期一個月，僅人工成本、設備折舊、現場管理等費用就將損失幾百萬元人民幣，若不能在核準的工期內完成，還將帶來潛在的誤期賠償費用，此項目費用常以合同額的百分比計算(如:每延誤一天，罰金為合同額的0.1%)。因而加強工期成本控制所產生的效益是非常明顯的，而工期成本控制的實質主要就是加快工程進度，我們應重點從以下幾個方面來考慮:

(1)要高度重視設計工作，關鍵線路上關鍵部位要優(yōu)先設計。由于國際承包工程項目基本上屬于概念性設計，項目施工所需的車間圖、詳圖要由承包商來負責，故承包商要配備好足夠的設計力量，尤其是對結構物、城鎮(zhèn)路段的施工圖要優(yōu)先安排。由于理念不同，很多圖紙在得到工程師的批準前，需要往來多個回合，造成很多時間的浪費。為此，我們可聘用部分當地設計人員，利用他們的設計理念相近、同結構工程師溝通更便捷等優(yōu)勢，以加快圖紙的設計、審批進度。

(2)注重施工組織管理。生產計劃安排和組織人員要吃透合同中可能影響施工進度的有關條款。國際工程項目的施工進度經常受征地拆遷及前述設計進度的影響，就我公司的埃塞公路工程項目而言，其項目的征地拆遷時限為承包商遞交需求計劃的3個月內，其中城鎮(zhèn)拆遷尤其困難，牽涉的協(xié)調工作復雜。而且此項目的4個城鎮(zhèn)劃分為幾十公里不等的區(qū)段，嚴重影響項目施工的有序推進。若不能合理地解決城鎮(zhèn)施工問題，隨著后續(xù)施工戰(zhàn)線越來越長，勢必造成設備過于分散的局面，難以發(fā)揮其綜合優(yōu)勢。因此在生產安排過程中，要優(yōu)先對城鎮(zhèn)路段動土，以推動相關方加快拆遷工作，也為后續(xù)的索賠工作埋下伏筆。同時，由于項目戰(zhàn)線太長，要盡可能避免設備長距離的頻繁調用，綜合考慮好各工序的銜接。

(3)施工過程中做好證據資料的收集工作。要認真研究合同條款，對于非我方原因造成的延誤，要及時收集相關證據，按照合同條件的規(guī)定及時向工程師提交索賠意向，尤其要注意條款中規(guī)定的時效性，確保能夠索賠成功。和國內項目不同，國內項目若不能在合同工期內完成，通?？梢酝ㄟ^與業(yè)主溝通解決工期問題，但在國際項目管理中，必須嚴格按照合同執(zhí)行，若延期不能索賠成功，將會導致業(yè)主的反索賠，從而導致經濟、聲譽、市場等多方面的損失。

對于工期成本的控制，重點是要從項目的整體利益出發(fā)，顧全大局，權衡好整體利益與局部利益的關系。對于需要趕工的項目，從短期利益來看，增加了施工成本，但對于整個項目而言，若工期提前，將減少潛在的誤期賠償、人工成本、設備折舊及相關的現場管理等費用。

二、采購成本控制

由于我們所承建的項目大都地處物資貧乏、設備市場不發(fā)達的地區(qū)，受項目所在國的設備配件、物資供應的限制，大部分工程設備、材料都在國內或第三國采購，國際工程物資采購由于其項目環(huán)境不同，與國內工程相比既有工程物資采購的普遍性，又有其特殊性。針對其特殊性，我們更要注重以下幾個環(huán)節(jié)的控制措施。

第一，加強采購質量的控制。由于項目所需要的原材料、設備配件等的采購地不在項目所在國，因而采購周期較長，考慮到生產、組織、運輸、清關等環(huán)節(jié)所需要的時間，通常采購一批物資，到達現場所花費的時間長達半年之久。若在采購過程中出現質量問題，或者采購的零配件型號不配備，除了造成了浪費，增加了采購成本外，對工程進度也影響極大。這種情況在國際工程采購中，尤其是零配件的采購，已是屢見不鮮。國內采購包括從國內產品供應地至港口的運輸費、裝卸費、報關費、海運費等，以及到港后的清關費、路運費等，我公司的埃塞項目，自國內采購的設備物資到達工地，其采購成本大約為國內采購成本價的2倍左右。因此，采購人員要求有良好的個人素質，要有強烈的責任心，對當地的市場要做深入的調查，熟悉并掌握現場的有關情況，同時與項目上的相關人員要良好溝通，才能盡可能地減少此類現象地發(fā)生。

第二，清關運輸等費用的控制。此項目費用通常由清關費、港口裝卸費、運輸費、滯港、滯箱等費用組成。對于即將到港的物資，首先要物色好信譽好、實力強的若干清關運輸代理，要求他們分別進行報價。對于運力不足的國家，有時清關工作完成后，長達半個月甚至更長時間無法將貨物起運，將造成相應的滯港、滯箱費用。滯港、滯箱費用的產生，通常與港口的免費滯港期、供應商提供的免費滯箱期有關。就我公司埃塞的工程項目來說，海運物資經由吉布提港口到達埃塞，該港口目前提供的免費滯港期是8天時間，通常情況清關時間難以控制在8天時間內完成，因此大部分物資均需交納相應的費用。對于免費滯箱期可以通過和供應商約定相應的時間，比如，我們采購大批瀝青時，通常約定為一個月，以給我們清關留下充足的時間，否則每延誤一天的損失就達幾千美元。控制此項費用成本的主要措施:一是選擇好合適的清關運輸代理;二是同總部負責外貿的相關人員銜接好，貨物出港后，盡快獲得清關資料，以加快清關速度;三是與工程師、業(yè)主做好溝通，取得他們的支持，加快清關資料的審批進度。

第三，注重大宗設備、物資的國際采購成本控制。對于大宗設備物資的國際采購，如瀝青、鋼材、水泥、施工設備等，在采購前，要做好認真的研究，收集相關的資料，進行綜合分析，掌握此類物資國際價格趨勢，這對降低生產成本意義重大。如在采購瀝青時，要認真收集歷年瀝青市場價格的波動情況，并結合項目調價指數來源國的價格指數變化趨勢，經過綜合分析后擇機采購，既降低了采購成本，同時也為后期的調價爭取了良好的調價空間。

三、資金成本控制

國際工程項目支付周期一般較長，在合同條件中都有明確的規(guī)定，支付周期為從項目部遞交支付申請至業(yè)主支付時間的期限，通常為42天或56天，給項目的資金安排帶來非常大的壓力。通常情況下，在很多經濟落后的國家實施項目，其融資項目的配套資金都難以按時到位，有時滯付時間長達幾個月之久，同時將伴隨著匯率變化的影響，對項目的生產、經營成本控制影響極大。

第一，做好嚴密的資金計劃。由于國際工程的支付是嚴格按照合同條款來進行的，在國內實施項目資金緊張時，通?？梢韵驑I(yè)主借支，國際項目上通常是行不通的。因而資金計劃的嚴密性非常重要，特別是對于大宗設備、物資的采購完成后，其清關運輸費用必須根據其到港時間提前做好安排，否則將要承擔大量的滯港、滯箱等費用。而對于當地采購的部分，基本是要求及時支付，當地的勞務費用則必須按時支付，否則就會導致停工，甚至面臨訴訟的可能。

第二，加強對匯率變化的研究。國際工程項目的支付貨幣一般由項目所在國的本幣及外幣按合同約定的比例組成。一般情況下，大部分項目都在合同中考慮了匯率變化造成的風險因素，根據合同中提供的調價公式來規(guī)避匯率風險，盡管如此，但并不能規(guī)避匯率變化帶來的所有風險。同時由于支付時間滯后于調價基期的時間有兩個多月，隨著弱勢貨幣的繼續(xù)下跌，將進一步增加損失。因此收到工程支付款后，要隨時考慮好相應的避險措施。對于項目結算支付的外幣，當其處于弱勢下跌過程中，可及時匯兌成人民幣或其他強勢幣種，以規(guī)避其進一步下跌的風險。

第三，業(yè)主支付延期的避險措施。在國際項目實施中，業(yè)主由于資金原因，無法按合同時限進行支付的情況時有發(fā)生。有些項目中業(yè)主拖期甚至長達半年之久，盡管合同中明確規(guī)定對于支付延期，將支付相應的利息，如按照LIBOR(倫敦銀行同業(yè)拆放利率)+1%支付相應的利息，但這相對于給項目所造成的損失而言，完全可以忽略不計。如我們所實施的項目結算外幣為歐元，而自今年5月份，歐元一路狂跌，損失嚴重。同時由于業(yè)主的延期支付加劇了項目部的損失?？紤]到由于該項目的本地幣對美元、人民幣的匯率相對穩(wěn)定，波幅較小。因此，我們可以向業(yè)主申請外幣部分按支付當期業(yè)主向銀行購匯的價格給予我們支付本地幣，有利于規(guī)避因歐元繼續(xù)貶值進一步造成的損失。

國際工程項目的成本控制，受所處環(huán)境、國際形勢變化等多種因素的影響，對于項目的生產經營成本影響極大。工期成本、采購成本、資金成本的控制是影響項目利潤的重大因素，在項目實施過程中，要以此建立相應的成本控制體系，制定適宜的應對措施，才能有效地提升項目利潤空間。

［1］FIDIC《土木施工合同條件》(1987版)，國際咨詢工程師協(xié)會.