管理“猴子”

史光起

北村的勞動模范是黃牛，因為它工作踏實，有力氣。一天，猴子來到了北村，它經(jīng)常開小差，雖然靠智慧發(fā)明了很多可以提高效率的設備與方法，生產(chǎn)力比黃牛還高，但村長認為猴子工作態(tài)度不好，要求猴子向黃牛看齊。可當猴子像黃牛一樣循規(guī)蹈矩地干活，工作效率反而低了，因為，猴子的體力比黃牛差，也不如黃牛耐心。最后，猴子離開了北村。

猴子到了南村，這里的村長讓動物們根據(jù)自己的特長與習性工作，比如，允許駱駝慢悠悠地工作，不必像白馬一樣跑得快，因為村長知道，駱駝雖然速度沒有白馬快，但是耐力與負重能力要強得多。不久，南村建起了高樓，有了馬路和交通工具，而北村依然是以耕種為生，勞動模范也仍是黃牛。

一、企業(yè)中的“黃牛”與“猴子”

上面的故事是我寫給企業(yè)管理者的一個寓言，這個寓言要引出的是一個非常普遍的管理現(xiàn)象。我們想一想，自己是否還在沿用20世紀初科學管理之父——泰羅提出的“科學管理”方式來管理企業(yè)呢？在那個工業(yè)時代，泰羅提出的科學管理方法的確大大提高了企業(yè)的生產(chǎn)力，但是，100年前的管理方式對今天的企業(yè)還能有效嗎？

在當今這個信息化、多元化的社會環(huán)境中，市場的結構與工作的形態(tài)都發(fā)生了本質改變，工業(yè)時代環(huán)境已經(jīng)作為客觀環(huán)境中的一個瞬間一去不返，如果企業(yè)還沿用那個環(huán)境下所使用的管理方式，無異于是刻舟求劍。在這個物質極大豐富并高度科技化的時代，并不缺少好產(chǎn)品，缺的是革命性的技術與獨特的創(chuàng)意，而這兩個要素是泰羅式管理所無法有效達成的。

常聽到企業(yè)管理者抱怨：給員工的薪水與福利越來越高，可是員工的抱怨聲卻一點不減；培養(yǎng)出一個人才卻可能輕易跳槽；企業(yè)規(guī)章制度越是增加、細化，管理問題卻反倒越多……其實，這不是員工的過錯，也不是企業(yè)越來越難管理，而是管理者用錯了管理方法。今天企業(yè)的競爭力不是依靠體力型勞動者來支撐的，而是智力型勞動人才，企業(yè)關鍵性員工的這種形態(tài)改變是本質性的。如果還用管理“黃?！钡姆绞焦芾怼昂镒印?，導致的結果必然是越管越難，越理越亂。

二、如何管理“猴子”

彼得·德魯克說過：“讓勞力工作者富有生產(chǎn)力是上一個世紀要解決的管理問題，要讓知識工作者具有生產(chǎn)力，則是本世紀要思考的管理問題?！?/p>

在今天的市場環(huán)境中，人才的作用越發(fā)地重要：郭士納挽救了虧損百億美元的IBM；杰克·韋爾奇成就了通用帝國；張瑞敏讓一家校辦工廠變成了國際化的企業(yè)。這些都是卓越人才的功勞，他們卓越之處很多，其中很重要的一點就是懂得如何制造、發(fā)現(xiàn)人才，更懂得如何管理今天的人才。

中國由于市場化起步較晚，受官本位的思想影響等原因，企業(yè)主對今天的員工形態(tài)認識不清，多采用傳統(tǒng)的管理方式，結果就是付出了高薪但只留住了單純以金錢為價值，卻不一定是人才的員工，那些追求綜合價值的人才卻在慢慢減少。對于今天新形態(tài)下的企業(yè)與員工，筆者對領導者提出以下六點建議。

1.去除官僚作風

由于舊有的層級管理方式極容易產(chǎn)生官僚作風，決策者高高在上，中間層級眾多，員工的意見與心聲在層層過濾后根本無法傳達到?jīng)Q策者的耳朵里，高層領導者的言語與決策也在層層傳遞中走了樣，過了時。官僚作風成為了人才的第一殺手，現(xiàn)在西方一些學者倡導仆人式管理，就是為了管理者與員工之間能夠產(chǎn)生良性的互動，這種互動帶來的則是企業(yè)的健康與活力。

國際知名搜索引擎公司Google的內部就存在這種良性的管理文化：開會時不是領導者先發(fā)言，而是有最重要緊急事務的人先發(fā)言。Google還允許工程師只把80%的工作時間放在公司規(guī)定的工作上，其他時間可以根據(jù)自己的興趣來決定做什么，比如開發(fā)一些自己感興趣的發(fā)明或研究某項課題等。于是，很多絕妙的創(chuàng)意與技術便在這些自由的時間里誕生了，這些創(chuàng)意與發(fā)明成了Google的搖錢樹，甚至很多項目后來成了Google的主體業(yè)務。而領導者則是這些員工最有力的后盾和服務的仆人，反過來，也是最大的受益者。

2.滿足員工的價值需求

現(xiàn)實生活中，我們會因為有一個登臺表演的機會而感到高興，并不會計較報酬的多少，在職場中又何嘗不是呢？真正的人才除了在意自己付出勞動的報償外，更在意企業(yè)是否給了他們一個舞臺。盛大網(wǎng)絡在這方面做得就很好，人才流動率很低。盛大游戲首席技術官朱繼盛認為：“盛大網(wǎng)絡核心的思想只有一點，給相應的人以自己的舞臺，施展他自己的東西?！边@種觀念并非是停留在口頭上，盛大有不到30歲的總裁和20出頭、學歷不高的技術人才，這樣不拘一格、惟才是用的用人觀使盛大成為了人才向往的樂園。

3.由監(jiān)督、約束改為激勵、信賴

400年前，瑞士一個鐘表匠塔·布克認為：金字塔的建造者不是被迫勞動的奴隸，而是一些擁有自由身份的人。當時這個觀點被所有人所排斥，因為從希羅多德的《歷史》及一些殘存下來的文獻資料來看，金字塔是掌權者以武力脅迫幾十萬奴隸為法老建造的墓地。但是，2003年埃及最高文物委員會宣布：通過對吉薩附近六百多處墓葬的挖掘，考證結果為金字塔的確是由當?shù)鼐哂凶杂缮矸莸霓r(nóng)民和手工業(yè)者建造的。

為什么四百年前的一個鐘表匠能準確地指出金字塔不是奴隸所建造的呢？經(jīng)過調查，原來塔·布克是從鐘表的制造中推斷出這個結論的。

塔·布克原是一名法國天主教信徒，1536年因反對羅馬教廷的刻板教條，被捕入獄。由于他是一位有名的鐘表制作大師，所以，囚禁期間被安排制作鐘表。在那個失去自由的地方，塔·布克發(fā)現(xiàn)無論監(jiān)獄管理者使用什么高壓手段都不能使他制作出日誤差低于1/10秒的鐘表，而入獄前他在自己的作坊里能輕松地制造出誤差低于1/100秒的鐘表。為什么會這樣呢？起初，塔·布克以為是制造鐘表的環(huán)境太差，后來他成功越獄逃跑，又過上了自由的生活，此時，他才發(fā)現(xiàn)制造鐘表時真正影響鐘表準確度的不是環(huán)境，而是制作鐘表時的心情。

在塔·布克的日記中有這樣一段話：“一個鐘表匠在不滿與憤懣中要想圓滿地完成制作鐘表的1200道工序，磨銼出一塊鐘表所需要的254個零件，比登天還難……金字塔這么大的工程，建造卻如此精細，建造者一定是一批懷有虔誠之心的自由人。難以想象，一群有懈怠行為與對抗思想的人，能讓金字塔的巨石之間連一根刀片都插不進去?！笔聦嵶C明，他的推斷是正確的。

美國戈爾公司就是一個賦予員工極高自由度的公司，他們不指派或命令員工工作，員工可以自己選擇工作的數(shù)量、完成時間、工作方式與品質。但是，員工卻都踴躍工作，原因就是工作是和績效掛鉤的，雖然這和我們普遍采用的績效方法類似，但是卻沒有硬性的底線要求。員工工作的自由度提高了，效率也隨之提高了，因為員工可以根據(jù)自己的身體狀況、心態(tài)等綜合因素決定工作，這使得生產(chǎn)率與產(chǎn)品品質都提高了很多。沒有了硬性的制度約束，領導卻同樣擁有權威，他們的權威是依靠影響力來塑造的。如今，戈爾公司業(yè)務遍布全球，擁有7000名員工，是聚四氟乙烯生產(chǎn)技術世界第一的企業(yè)，年營業(yè)額卻超過了20億美元。

4.促成腦力勞動者之間的協(xié)作

蘋果電腦公司在業(yè)界的實力可謂頂級，公司也匯集了無數(shù)世界一流的技術人才，前CEO喬布斯本人就是一個電腦天才，曾有人這樣說過：世界上80%的計算機精英都聚集在了蘋果電腦公司。但是，當年站在技術巔峰的蘋果電腦公司卻輸給了技術不如自己的微軟。在喬布斯的自我總結中認為：蘋果電腦公司失敗的一個主要原因就是每個人都是人才，大家都恃才傲物，看不起其他人，也不愿意與同事合作。喬布斯承認，自己也有這樣的毛病。在與微軟、IBM角逐失利后，喬布斯開始注重員工間的合作，減少了內耗與溝通障礙，因此大大提高了員工的工作效率，而且向心力也迅速增強，新產(chǎn)品推出的速度更快，技術更專精。今天風靡全球的蘋果MP3和手機就是最好的例證，因為這兩樣產(chǎn)品在技術方面并沒有特別突出的地方，但綜合價值卻是非常高的：領導時尚的外觀設計、強大的硬件支持、獨具匠心的軟件設置、卓越的產(chǎn)品質量，還有巧妙的營銷推廣手段。這些的完美結合和各部門之間的協(xié)作是分不開的。

美國《財星》雜志對100家知名企業(yè)的CEO做過訪談：認為員工之間團結協(xié)作，而非只凝聚在管理者周圍，可以有效提高工作效率與企業(yè)競爭力的CEO占100%。日本豐田公司更認為豐田的競爭力來自員工，其中，員工的協(xié)作是成功的重要因素之一。

5.綜合評估員工

傳統(tǒng)的績效考核很可能使有些員工感到委屈而離開公司，就像開篇講到的那只猴子一樣。今天的管理者要清楚：用時間來換酬勞的員工不是好員工，用成果換酬勞的才是企業(yè)發(fā)展依靠的關鍵員工。反之，我們要像前者那樣的思路去管理與要求員工就證明我們不是好的領導者。今天的管理要拋開過程與形式，以結果為導向，給員工更高的自由度。

在法國有很多油畫生產(chǎn)“作坊”，畫商聘用一些畫家在工廠大量繪制油畫，而后銷往國外。畫商都為畫家制定了每天的生產(chǎn)任務，有一家畫坊的生產(chǎn)量非常大，幾乎是同行的一倍，并且質量都很高。究其原因，人數(shù)、繪畫條件、工作時間與同行沒什么差別，只有一點不同——這家畫坊制定的生產(chǎn)指標不是以天為計算周期，而是以月為計算周期。有什么不同呢？因為繪畫是創(chuàng)造性很強的工作，需要靈感與激情，當畫家沒有靈感時，繪畫速度將很慢，這樣就很難完成當天的生產(chǎn)任務，只有加班加點，如此，質量就無法保證，進入惡性循環(huán)。而那家高產(chǎn)量的畫坊是每個月結算生產(chǎn)數(shù)量的，所以，當畫家不在工作狀態(tài)的時候完全可以放下畫筆出去玩一天甚至幾天，當精力充沛，思如泉涌時，可以輕松地補上落下的工作，甚至超額完成任務，并且質量都很高，佳作不斷。

6.建立有效的文化

前面提到的五點，必須形成常態(tài)的習慣，最終轉化到文化層面，否則只能是熱鬧一時，到那時管理者還會認為：這些方法根本沒有作用。其實，是他們把這種管理思想扼殺在了形式階段。能夠做到這樣管理員工的企業(yè)領導者并不少，但是，能夠把這種管理理念傳承下去的企業(yè)就不是很多。套用一句詹姆斯·柯林斯的話來說就是：能夠這樣做的管理者只能算是一個企業(yè)準時的撞鐘人，能夠把這種管理文化傳承下去的，才是為企業(yè)打造了一座準時鐘表的人。