跨國公司人才戰(zhàn)略對我國跨國企業(yè)的影響

段 兵

（湖北工業(yè)大學(xué)，湖北 武漢 430068）

前言

跨國企業(yè)的出現(xiàn)和興起，早在上世紀70年代就引起了西方學(xué)者的注意。近年來我國學(xué)者也對跨國企業(yè)進行了深入的研究?？鐕髽I(yè)尤其是我國跨國企業(yè)的發(fā)展，正可謂是一條艱難探索的路，摸著石頭過河。筆者選擇此題目作為研究對象，就是為了提出自己對跨國企業(yè)人才戰(zhàn)略的一些建議和意見。主要采取的是比較法。其目的是為了我國跨國企業(yè)能重視國外跨國企業(yè)的優(yōu)勢，重視人才戰(zhàn)略，從而更好地實行“走出去”戰(zhàn)略。

一、跨國公司與人才戰(zhàn)略的概述

（一）跨國公司定義與產(chǎn)生

跨國公司（TNCs）又稱多國公司（MNCs），作為整個世界經(jīng)濟一種客觀現(xiàn)象，自20世紀50年代開始引起了學(xué)者和機構(gòu)的關(guān)注?？鐕镜淖钤绯霈F(xiàn)可以考證到400到500年前。20世紀初，初步形成了一些跨國公司與現(xiàn)代的組織形式，但它們都是相對的經(jīng)濟活動作為一個整體，一個非常小的比例。第二次世界大戰(zhàn)后，在新產(chǎn)業(yè)技術(shù)革命的推動下，跨國公司迎來了發(fā)展的最好時機。20世紀70年代，全球跨國公司約有7000家，至20世紀90年代膨脹至36600家，現(xiàn)在大約有40000多家，算上其附屬機構(gòu)（即外國子公司和辦事處）更有174900家。根據(jù)相關(guān)部門和資料顯示，世界生產(chǎn)總值和總產(chǎn)量的40%由跨國公司產(chǎn)生，跨國公司貿(mào)易占世界貿(mào)易的50%;80%的世界工業(yè)研究、90%專有生產(chǎn)技術(shù)是跨國公司做出的科技創(chuàng)新，世界上技術(shù)轉(zhuǎn)移的75%，90%在發(fā)展中國家的貿(mào)易是由跨國公司完成。

跨國公司是指在從事無國界商業(yè)活動的公司?？偛康墓芾砜刂葡碌淖庸具B接起來，在全球范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)活動，在兩個或兩個以上國家的投資、生產(chǎn)、經(jīng)營?？鐕镜慕?jīng)濟意義，是一個跨國家的經(jīng)濟組織，其經(jīng)濟實體屬于不同國家。從法律意義上的觀點，根據(jù)不同的國際法律公司或企業(yè)的跨國公司建立了一個法律實體。在近一個世紀的歷史進程中的經(jīng)濟發(fā)展，國家的跨國公司在經(jīng)濟全球化進程的快速發(fā)展起到了非常重要的作用，在促進全球經(jīng)濟逐漸緊密結(jié)合在一起。

聯(lián)合國跨國公司委員會認定跨國公司應(yīng)具備以下若干要素：

1.跨國公司是指工業(yè)企業(yè)和商業(yè)企業(yè)，以形成業(yè)務(wù)實體經(jīng)營，在兩個或兩個以上的國家，不論其采取何種法律形式的企業(yè)，不論其運作的經(jīng)濟部門。

2.這樣的企業(yè)有一個中央的決策系統(tǒng)，從而有一個共同的政策，這些政策可能反映了全球企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

3.本企業(yè)實體，共享資源、信息和分擔責(zé)任。

（二）企業(yè)人才戰(zhàn)略的定義與產(chǎn)生

企業(yè)人才戰(zhàn)略是指企業(yè)為實現(xiàn)經(jīng)濟目標，把人力資源作為一種戰(zhàn)略資源，對人才培養(yǎng)、吸收和運用作出的重要、全面、整體性構(gòu)想與安排。

企業(yè)的經(jīng)營實質(zhì)上是市場份額的競爭，市場份額的競爭實質(zhì)上是產(chǎn)品品質(zhì)的競爭，產(chǎn)品品質(zhì)的競爭實質(zhì)上是科技創(chuàng)新的競爭，科技創(chuàng)新的競爭實質(zhì)上是人才資源的競爭。所以企業(yè)間的競爭歸根結(jié)底是人才資源的競爭。在經(jīng)濟國際化，企業(yè)越來越多地從事跨國經(jīng)營、參與國際經(jīng)濟競爭的情況下，一個企業(yè)所擁有的生產(chǎn)資料數(shù)量不再是決定勝負的關(guān)鍵性因素，人力資源已成為企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵。所以人才戰(zhàn)略對企業(yè)極其重要。

二、我國跨國企業(yè)發(fā)展面臨的主要問題

（一）我國跨國企業(yè)發(fā)展的狀況

我國跨國企業(yè)依據(jù)企業(yè)性質(zhì)的不同，可以分為以下四類：1.外貿(mào)企業(yè)和貿(mào)易公司。此類公司是我國跨國企業(yè)的主力軍；2.生產(chǎn)性企業(yè)或者企業(yè)集團。此類公司雖然走出去時間較晚和較短，但是由于在人力資源、資金、管理、市場、研發(fā)和生產(chǎn)具備成熟條件，加之有外貿(mào)經(jīng)營權(quán)，基本上實現(xiàn)了“國內(nèi)生產(chǎn)，國外銷售”的局面；3.保險、金融和服務(wù)性企業(yè)。此類企業(yè)，資金雄厚、規(guī)模較大、服務(wù)專業(yè)性強；4.中小型企業(yè)。此類企業(yè)以鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和國有或集體性質(zhì)的小企業(yè)為主，具有數(shù)量多，投資規(guī)模小，產(chǎn)品單一等特點。

上世紀90年代以來，我國跨國公司的經(jīng)營主要有以下五個特點：

1.對投資主體不斷優(yōu)化，一些行業(yè)的“領(lǐng)跑者”和優(yōu)秀企業(yè)，開展國際化經(jīng)營取得良好成效，它們逐漸形成“境外生產(chǎn)，境外銷售”這一跨國公司的基本形式。說明我國企業(yè)正由跨國組織向跨國企業(yè)轉(zhuǎn)變。

2.對外投資項目的金額呈現(xiàn)逐年增加的趨勢。上世紀八十年代中期我國跨國公司平均投資額為60多萬美元，到了九十年代中期增長為100萬美元。

3.對外投資項目的規(guī)模逐年擴大趨勢。例如中信集團的鋁礦項目、武鋼集團的鐵礦項目、中漁集團的遠洋漁業(yè)項目等等，都在不同程度上緩解了國家資源短缺的問題，為國家增加了戰(zhàn)略資源儲備，保障了國家安全。

4.民營企業(yè)躋身跨國企業(yè)中。例如重慶力帆HONDA公司、新希望集團等等民營企業(yè)，也逐漸開始在世界的舞臺上嶄露頭角。

5.國外加工貿(mào)易使得外貿(mào)出口效益飛速增長。僅僅259家境外加工貿(mào)易企業(yè)每年出口原輔材料和零配件可帶動9.93億美元的收入。

（二）我國跨國企業(yè)發(fā)展面臨的主要困境

盡管我國跨國企業(yè)的存在為國家各個方面都帶來益處，但是我們也要清醒的認識到，我國跨國企業(yè)發(fā)展所面臨的問題仍然較多，比較突出的有以下幾個方面：

1.基本無戰(zhàn)略優(yōu)勢可言

我國跨國企業(yè)投資動機不明顯，盲目上項目的現(xiàn)象還很嚴重。有的企業(yè)將廢舊機器轉(zhuǎn)移到海外，為的是騙取國家的經(jīng)濟補貼，更有甚者實在轉(zhuǎn)移資產(chǎn)。有的企業(yè)對海外市場投資，前期調(diào)研工作準備不足，投資目的性不強，對風(fēng)向評估預(yù)判不足，盲目上項目，造成盲目投資，有些企業(yè)對自身實力判斷不足，導(dǎo)致承諾的項目無法實現(xiàn)，造成不良影響。此外對境外的重復(fù)性投資現(xiàn)象依然存在。

2.人力資源體制不系統(tǒng)

我國企業(yè)普遍在人力資源上缺乏先進的管理體制和方法，對于跨國企業(yè)更是雪上加霜，由于人力資源體制的不完善，跨國企業(yè)缺少懂管理、懂投資，熟悉法律、精通業(yè)務(wù)、會外語的人才，是制約我國跨國企業(yè)發(fā)展的重要原因。

3.海外投資技術(shù)水平較低

我國企業(yè)對外投資主要出現(xiàn)投資規(guī)模相對于發(fā)達國家而言普遍較小，抵御風(fēng)險能力弱、企業(yè)決策機制和內(nèi)部管理制度欠缺、對外融資困難和自身保護不力等諸多因素。相對于發(fā)達國家平均每項投資金額達600萬美元，我國的數(shù)字僅為220萬美元；由于我國對外投資的主體依然是國有企業(yè)，與實際意義上的跨國公司相比，在管理制度和決策制度上，“痼疾”仍無法消除；因為收到本身規(guī)模和資本項目外匯的約束，企業(yè)很難進行有規(guī)模的投資，承包勞務(wù)企業(yè)由于自身資金緊缺，又很難從進出口銀行貸款，加之受到帶資承包要求的限制，很難開展業(yè)務(wù)，擴大經(jīng)營范圍。以上均是我國跨國企業(yè)海外投資水平較低的表現(xiàn)。

4.海外投資結(jié)構(gòu)不科學(xué)

目前我國海外投資結(jié)構(gòu)不盡合理，貿(mào)易性質(zhì)的企業(yè)投資額占據(jù)了對外貿(mào)易份額的七成左右，而生產(chǎn)型和資源開發(fā)型企業(yè)總共只占對外貿(mào)易份額的三成左右。

三、跨國公司人才戰(zhàn)略對我國跨國企業(yè)的影響

企業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭，跨國公司成熟發(fā)展的經(jīng)驗不但值得我們學(xué)習(xí)，更要引起我們的警示，尤其是我國跨國企業(yè)，應(yīng)當對跨國公司的人才戰(zhàn)略優(yōu)勢進行認真的分析，如此才能發(fā)展、壯大。

（一）跨國公司人才戰(zhàn)略的優(yōu)勢

改革開放三十年以來，我國跨國企業(yè)協(xié)議使用外資高達近五千億美元，實際引進外資近兩千億美元；批準外商投資企業(yè)累計接近30萬家，實際已運行14萬家，員工人數(shù)達1700萬。世界500強中的跨國公司，已有近200家來華投資[1]。中國經(jīng)營環(huán)境的獨特，跨國公司為了適應(yīng)，不同程度上使用了本土化經(jīng)營戰(zhàn)略，而人才本土化是其主要的特征之一。管理著全世界3000多家肯德基、必勝客、塔科貝爾的全球百勝餐飲集團的亞太區(qū)副總裁蘇敬軾先生，在給中國公司全體員工的公開信中寫道：“我們將加速管理人才的本土化進程，在未來的五年內(nèi)致力于在中國尋求合適的人才加入本公司…”[2]。國外跨國公司的人才戰(zhàn)略目的是利益最大化，而人才本土化戰(zhàn)略帶來的減少人力資源成本、增強子公司的信任感、減少文化差異帶來的損失及維護了員工群體的相對穩(wěn)定等優(yōu)勢，能夠幫助跨國公司成功獲取最大利潤。

（二）跨國企業(yè)人才戰(zhàn)略優(yōu)勢對我國跨國企業(yè)的沖擊

國外跨國企業(yè)的人才戰(zhàn)略的實施，使得我國跨國企業(yè)受到?jīng)_擊。其主要體現(xiàn)在：

1.國外跨國企業(yè)人才戰(zhàn)略實施凸顯我國跨國企業(yè)的用人觀的落后

國內(nèi)除少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)如聯(lián)想、華為、海爾對外實行“海外人力資源”國際化原則，其他的公司在駐外機構(gòu)、外派人員或外籍員工，都仍然沿襲國內(nèi)的做法，認為國際人才戰(zhàn)略就是國內(nèi)人力資源管理的延伸。在實踐中造成企業(yè)優(yōu)勢的喪失。有關(guān)學(xué)者在對我國跨國企業(yè)的研究中發(fā)現(xiàn)“文化差異”、“管理人才”、“當?shù)刂R”和“管理技能”等四方面，直接與人才戰(zhàn)略有關(guān)[3]。

2.國外跨國企業(yè)的人才戰(zhàn)略對我國跨國企業(yè)的人才募集影響較大

國外跨國企業(yè)無論是薪資待遇及福利均高于我國跨國企業(yè)，還對高職人員實行住房優(yōu)惠?？鐕静扇∵@種報酬政策的結(jié)果是，我國國內(nèi)企業(yè)人才的大量流失和國家辛辛苦苦培養(yǎng)的優(yōu)秀大學(xué)生大部分被外國跨國公司優(yōu)先錄用，有些中方高級雇員甚至完全站到了外商利益的一邊，乃至縱容外商損害國家利益，甚至為外商牟取暴利出謀劃策[4]。

3.國外跨國企業(yè)人才戰(zhàn)略實施凸顯我國跨國企業(yè)的用人力資源體系的落后

相對于國外跨國企業(yè)，我國跨國企業(yè)存在戰(zhàn)略落后、體系缺乏、結(jié)構(gòu)凝固等特點[5]。例如缺乏“國際化”經(jīng)營人才，缺乏一套適合跨國企業(yè)成長的成熟人力資源體系，缺乏不同階段適應(yīng)不同地域的經(jīng)營組織。中國石油系統(tǒng)的跨國企業(yè)，精通外語、技術(shù)和管理的人才，占總?cè)藬?shù)的1%以下；難以達到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的最低人力要求。而縱觀國外跨國企業(yè)，無論是在人力資源儲備、人才結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)、人力資源的管理體系和機構(gòu)的適應(yīng)性上，均技高一籌。

四、跨國公司人才戰(zhàn)略對我國跨國企業(yè)的啟示

借鑒是最好的學(xué)習(xí)方式，善于模仿才能超越。我國跨國企業(yè)應(yīng)當辯證學(xué)習(xí)國外跨國企業(yè)的人才戰(zhàn)略，從而做大做強自己的跨國企業(yè)，在國際經(jīng)營中占有一席之地。筆者認為應(yīng)當從以下四個方面展開：

（一）實施人才本土化戰(zhàn)略

當今中國跨國企業(yè)的高層管理人員相當一部分仍然是國內(nèi)人員擔當，這樣不僅不利于充分利用當?shù)氐娜肆Y源，也不便企業(yè)融入到當?shù)氐奈幕斨?，更影響了跨國企業(yè)的海外適應(yīng)能力。對于海外經(jīng)營起步較晚的我國跨國企業(yè)，若想更快的創(chuàng)造效益，則更應(yīng)該充分利用好當?shù)氐娜肆Y源，彌補國際經(jīng)營經(jīng)驗的不足和國際人才的不足，而且人才本土化戰(zhàn)略應(yīng)當從基層員工向高級管理層逐漸過渡。海爾美國貿(mào)易公司，沒有一名中方雇員，工資也是按照美國的標準發(fā)放。海爾CEO張瑞敏認為雇傭本地人員管理公司，實行管理人員本土化策略是十分劃算的。盡管從眼前看所附薪資是國內(nèi)人員的數(shù)倍，但是經(jīng)過衡量，用當?shù)匦劫Y雇傭當?shù)貑T工，才能找到合適的人選。利用當?shù)貑T工為公司創(chuàng)造的價值，是國內(nèi)員工所難以企及的。同樣的情況也出現(xiàn)在海爾美國的生產(chǎn)中心，除了幾名中國員工外其他主要管理人員都是美國人。

在金融危機中，全球企業(yè)共裁員13.7萬人，這正是我國跨國企業(yè)甄選人才充實市里的最佳時期，可以不斷吸收精英，完善自己企業(yè)的海外構(gòu)架。

（二）培養(yǎng)和引進國際化經(jīng)營管理人才

我國跨國企業(yè)要充分認識到培養(yǎng)和引進國際化經(jīng)營管理人才的重要性。在計劃經(jīng)濟體制下培養(yǎng)的人才，能以堪當國際化經(jīng)營的重任；而改革開放后培養(yǎng)的人才，一時間很難迅速融入到全球化的經(jīng)營角色中，很難適應(yīng)不同文化中的經(jīng)營管理。因此我國跨國企業(yè)要迅速發(fā)展就必須與世界觀念接軌，消除歧視和各種不客觀認知，營造吸引國際化經(jīng)營管理人才的氣氛和內(nèi)部氛圍。著眼于培養(yǎng)熟悉國際市場、精通企業(yè)國際化管理的人才，在國際化的環(huán)境中去磨練。國內(nèi)外的知名企業(yè)如TCL聘請韓國經(jīng)理人做總經(jīng)理，原摩托羅拉公司高級主管運作全球業(yè)務(wù)；海爾在自己的海外工廠，只有本地雇員；新聯(lián)想集團的21位總裁中，只有7張中國面孔，其他分別來自于DELL和IBM。

（三）制定有核心競爭力的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略

國外成功的企業(yè)，其經(jīng)營策略總是立足于獲得一切有利的投資機會，通過最有效地利用資本等全球資源盈利并占領(lǐng)市場。當前跨國公司的經(jīng)營策略已發(fā)生了很大變化。在組織管理策略上，世界經(jīng)濟進入低速增長后，為適應(yīng)市場規(guī)模超千小型化的要求，跨國企業(yè)從以往的追求規(guī)模經(jīng)濟效益的大型綜合企業(yè)轉(zhuǎn)向生產(chǎn)多品種，小批量的小型化的管理模式，因而富有更大的“彈性”和“靈活性”?？鐕镜慕?jīng)營策略總是立足于獲得一切有利的投資機會，通過最有效地利用人才、資本等全球性資源盈利并占領(lǐng)市場。成功的跨國公司，如IBM公司、通用電氣公司、菲利蒲、索尼、福特、麥克唐納等在全球范圍的跨國經(jīng)營中，都心甘情愿地放棄，或至少是淡化自己的民族身份。我國跨國企業(yè)應(yīng)從我國獨特的經(jīng)濟技術(shù)特點出發(fā)，制定出與國際市場需求結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的多元化、多層次的投資戰(zhàn)略，為此我國跨國投資應(yīng)從以下幾方面入手：第一，區(qū)域安排的投資，鞏固亞太地區(qū)作為一個重要的投資，并繼續(xù)保持在歐洲和美國這兩個市場的投資，并積極開拓東歐、拉美、非洲和其他發(fā)展中國家（地區(qū)）的市場在安排投資行業(yè)發(fā)揮其主觀的優(yōu)勢，由生產(chǎn)基地并逐步擴展到高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。目前，新興工業(yè)化國家的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)已逐漸由勞動密集型向資本密集型和技術(shù)密集型的轉(zhuǎn)變，在技術(shù)的應(yīng)用，如家電、紡織、食品，我們的優(yōu)勢越來越明顯衰減優(yōu)勢企業(yè)。應(yīng)該關(guān)注中國企業(yè)到海外投資；第二，外商投資的對外承包工程的突破，資源開發(fā)，積極發(fā)展服務(wù)業(yè)和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)投資；第三，三個投資形式，堅持獨資經(jīng)營、合資、新并購的組合方式靈活多樣，針對不同的情況而定。目前，跨境并購是國際直接投資的最重要的形式，雖然發(fā)達國家的跨國兼并和收購，然而，越來越多的發(fā)展中國家不僅在試圖與跨國兼并和收購，并吸引外國投資的數(shù)量，而且還積極鼓勵企業(yè)通過跨國兼并和收購實現(xiàn)其全球化戰(zhàn)略；第四，在選擇合作伙伴時，有世界著名的跨國公司聯(lián)盟的戰(zhàn)略意識和勇氣，跨國公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟，在生產(chǎn)和管理中發(fā)揮越來越重要的作用，已成為現(xiàn)代企業(yè)的另一種形式，以增強其國際競爭力，戰(zhàn)略聯(lián)盟，也應(yīng)該是跨國公司進入國際市場的重要途徑。

（四）加強我國跨國企業(yè)的現(xiàn)代化管理

通過對比國外跨國企業(yè)和我國跨國企業(yè)，我國企業(yè)應(yīng)當從以下幾方面展開現(xiàn)代化管理工作：“充分放權(quán)、品質(zhì)提升、區(qū)別理財”。

1.充分放權(quán)

我國的許多跨國企業(yè)不能作為相對獨立的法人進行經(jīng)營決策，在諸多事項上受總公司約束過多，而且總公司對海外企業(yè)的管理仍存在行政干預(yù)的現(xiàn)象，甚至違反東道國法律和國際慣例，把國內(nèi)企業(yè)的一些管理辦法移植到國外，致使海外企業(yè)在發(fā)展中喪失許多良好機會。我國的跨國企業(yè)應(yīng)實行責(zé)任公司制，董事會是企業(yè)管理決策的主體，總經(jīng)理負責(zé)日常經(jīng)營管理工作，總公司應(yīng)在國家政策指導(dǎo)下，根據(jù)全局利益為子公司制定明確的目標，從人員、資金、貨物和經(jīng)營方向等方面給予海外企業(yè)以合理的支持和引導(dǎo)，給予子公司經(jīng)營自主權(quán)。

2.品質(zhì)提升

我國的跨國企業(yè)正在逐步借鑒國外先進的產(chǎn)品管理技巧和經(jīng)驗，及時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，確保產(chǎn)品質(zhì)量，提高自已商標牌號的知名度。商品的質(zhì)量和知名度是占領(lǐng)國際市場的關(guān)鍵，確保高效率的售后服務(wù)對于維系和提高國際市場占有率至關(guān)重要，產(chǎn)品進入市場的品種遠不如產(chǎn)品的質(zhì)量那么重要。要在企業(yè)職工中樹立質(zhì)量第一的思想，要有刻意開拓、創(chuàng)新的精神，不斷研制開發(fā)新產(chǎn)品。

3.區(qū)別理財

美、日跨國公司在財務(wù)管理上一般采用國別管理，即國內(nèi)母公司與海外子公司分別建立財務(wù)管理制度。海外企業(yè)財務(wù)管理上接?xùn)|道國慣例制訂相應(yīng)的財務(wù)管理辦法。目前我國的跨國企業(yè)缺乏合理的海外企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)濟效益考核，評價體系、財務(wù)管理尚不規(guī)范。應(yīng)鼓勵跨國公司建立具有自己特色的財務(wù)運行機制，做到資金統(tǒng)一調(diào)控，財務(wù)分級管理，鼓勵財務(wù)人員參與投資決策，以企業(yè)所在國（地區(qū)）的有關(guān)法規(guī)和財務(wù)制度來解決財務(wù)工作問題，做到依法納稅、合理避稅，注意避免國有資產(chǎn)的流失。

五、結(jié)語

本人通過比較分析國外跨國公司和國內(nèi)跨國公司的人才戰(zhàn)略，并提出關(guān)于國內(nèi)跨國公司人才戰(zhàn)略發(fā)展的建議。目的就在于能夠希望中國跨國企業(yè)迅速通過實行人才戰(zhàn)略，加快融合步伐，適應(yīng)投資地文化，盡快成長，更好地在日益復(fù)雜的經(jīng)濟環(huán)境下立于不敗之地。

由于時間和本人能力有限，對問題分析仍然存在某些觀點不透徹，提出的解決方法可能不太適用。在各位老師和同學(xué)的指導(dǎo)、幫助下，本人將繼續(xù)認真研究該課題，爭取不斷完善。

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