美國高科技企業(yè)并購成敗分析及對我國的啟示

韓蓄

美國高科技企業(yè)并購成敗分析及對我國的啟示

韓蓄

通過分析美國高科技企業(yè)并購成功和失敗的典型案例，對國內(nèi)高科技企業(yè)走并購發(fā)展之路提供有益的借鑒:技術(shù)和智力資源的有效整合是成功并購的必由之路，文化沖突和收購價值分歧會讓并購走向失敗。

高科技;并購;資源;文化;價值

一 引言

從十九世紀(jì)末到二十世紀(jì)九十年代以來的一百多年時間里，美國曾先后五次在全球掀起了大規(guī)模的企業(yè)并購重組浪潮。［1］進(jìn)入二十一世紀(jì)以來，隨著全球化的浪潮和世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷向前推進(jìn)，以及中小規(guī)模企業(yè)日益發(fā)展壯大，不斷開拓新的市場的需要，在美國，新一輪的并購浪潮又逐漸在不同性質(zhì)、不同規(guī)模的企業(yè)中間悄然蔓延。而在這些浪潮中，高科技企業(yè)成為此次并購浪潮的領(lǐng)軍行業(yè)，并購規(guī)模屢創(chuàng)新高。在這些并購案例中，有的成功，有的失敗，但不管成功還是失敗，都在美國高科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展史上樹立了一個又一個里程碑，也為我國高新技術(shù)企業(yè)通過并購走跳躍式發(fā)展的道路提供了有益的指導(dǎo)和借鑒。

二 成功并購的他山之石

在二十世紀(jì)八九十年代期間，美國通用電氣公司的并購資本一直扮演著收購機(jī)器的角色，每年并購所帶來的增長占到通用電氣收入增長的15%～30%左右。通用電氣的多元化是與“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略緊密關(guān)聯(lián)的，它在通過并購實現(xiàn)“多元化”的同時，也在利用剝離實現(xiàn)“集中化”，在不斷吸收新鮮血液的同時也不斷淘汰落后部門。但與一般思維所不同的是，通用電氣并沒有利用自己的優(yōu)勢而大規(guī)模進(jìn)入傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的上下游，而是將服務(wù)業(yè)作為主要目標(biāo)。其原因有兩點:第一，服務(wù)業(yè)是以知識經(jīng)濟(jì)為依托，占發(fā)達(dá)國家GDP比重超過50%的一個高附加值行業(yè);第二，通用電氣本身就是一個具備知識技術(shù)密集優(yōu)勢的企業(yè)，擁有大批優(yōu)秀的技術(shù)人員和先進(jìn)的管理技術(shù)，天生就具備拓展服務(wù)業(yè)的優(yōu)勢。從功能上說，并購只是通用電氣的手段，而不是目的。這些并購在通用電氣兩任掌門人韋爾奇和伊梅爾特手中最終是圍繞通用電氣多元化戰(zhàn)略布局而展開的，在數(shù)十年之后的今日，歷史和時間證明通用電氣始終堅持的走戰(zhàn)略化布局路線的并購策略實乃明智之舉。美國通用電氣公司依靠并購成為世界聞名的行業(yè)巨頭，并不是傳奇，它的發(fā)展之路給我們中國的高科技企業(yè)做大做強(qiáng)提供了很有益的借鑒。［2］

1.通過并購獲取核心的技術(shù)資源，掌握自主知識產(chǎn)權(quán)，鞏固自身在業(yè)內(nèi)的技術(shù)霸主地位。

在美國高科技并購浪潮中，很多業(yè)內(nèi)巨頭公司會對業(yè)內(nèi)一些名不見經(jīng)傳的小公司產(chǎn)生濃厚興趣，并千方百計以圖并購之。這其中高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略意圖遠(yuǎn)不是人們所認(rèn)為的僅僅是為了快速擴(kuò)大自己在行業(yè)內(nèi)的市場份額這么簡單，其看中的乃是覬覦已久的這些小公司的某些技術(shù)專利和研發(fā)實力。通過并購，既可以快速突破某些技術(shù)瓶頸和壁壘，“名正言順”“不勞而獲”的占有小公司擁有的核心技術(shù)和研發(fā)團(tuán)隊，又可以將未來潛在的巨大威脅馴化成自己的精銳力量。比如很多被通用電氣公司并購的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的小公司，每年投入的研發(fā)費用甚至超過通用電氣，這正是通用選擇并購它們的一個重要原因。通過這種并購一方面可以讓并購方避免重復(fù)投資的時間成本和資源浪費;另一方面可以加快被并購方技術(shù)專利和新產(chǎn)品的規(guī)?；彤a(chǎn)業(yè)化進(jìn)程，從而進(jìn)一步擴(kuò)大并購企業(yè)對技術(shù)和市場的領(lǐng)先優(yōu)勢。

2.通過并購獲取優(yōu)質(zhì)的智力資源，培育頂尖的管理團(tuán)隊，集聚更多的人才優(yōu)勢。

眾所周知，傳統(tǒng)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略往往有成本領(lǐng)先、差異化、目標(biāo)集中等，但高科技企業(yè)只有一種就是技術(shù)領(lǐng)先，因此比起傳統(tǒng)企業(yè)來說，高科技企業(yè)對人才的渴求更勝一籌，因為技術(shù)比拼的背后其實就是人才的比拼，從這個意義上說，高科技企業(yè)的核心競爭力不是成本、不是管理，而是技術(shù)專利背后的人才。通過并購，高科技企業(yè)可以堂而皇之地將以前的競爭對手的核心資源——研發(fā)團(tuán)隊或技術(shù)智庫納入麾下，利用自身的資金和設(shè)備優(yōu)勢創(chuàng)造更好的環(huán)境和條件讓這些世界頂尖的技術(shù)人才為人類設(shè)計出更完美的產(chǎn)品。這種依托高層次人才創(chuàng)新能力所帶給企業(yè)的增值效應(yīng)是可持續(xù)的和不斷累積放大的。通過并購，高科技企業(yè)可以克服傳統(tǒng)吸引稀缺人才的缺陷和不足，比如獵頭公司成本高，以及挖競爭對手墻角所存在的行業(yè)限制和法律制約，以相對較小的代價，理直氣壯的將競爭對手的人才資源據(jù)為己有，從而實現(xiàn)海納百川，占據(jù)全球高科技人才的制高點的戰(zhàn)略目標(biāo)。

三 失敗并購的前車之鑒

1.沒有有效的文化整合，并購就只能流于形式，名存實亡。

2000年年初，互聯(lián)網(wǎng)新貴美國在線宣布以1810億美元收購老牌傳媒帝國時代華納，成立美國在線——時代華納公司。但并購之后卻并沒有像人們預(yù)期的那樣，開創(chuàng)媒體行業(yè)發(fā)展的全新路線。由于各自企業(yè)文化上的巨大差異導(dǎo)致時代華納的員工看不慣美國在線的同事放蕩不羈的IT作風(fēng)，美國在線的員工也瞧不起時代華納的同事的刻板保守。兩大陣營的對立和控制權(quán)的爭奪，嚴(yán)重影響了集團(tuán)內(nèi)部決策，使得集團(tuán)難以進(jìn)行及時有效的經(jīng)營策略和業(yè)務(wù)模式的調(diào)整，這又使業(yè)績進(jìn)一步惡化，加劇了對立，進(jìn)一步增加了調(diào)整、整合以及融合的難度，如此惡性循環(huán)。最終不得不以分道揚鑣結(jié)束這宗世界上價值最高的并購。［3］

因此高科技企業(yè)并購后的企業(yè)文化是否能夠順利整合，是決定并購成功與否的關(guān)鍵因素。所有企業(yè)，無論其性質(zhì)、大小、強(qiáng)弱，都有自己獨特的企業(yè)文化，而這種由企業(yè)使命和價值觀衍生發(fā)展起來的企業(yè)根脈一樣的東西，往往保持著長期性、穩(wěn)定性，也就是所謂的“文化剛性”，對異于自身的外來文化會反映強(qiáng)烈，會產(chǎn)生極大的抵觸、排斥，從而對并購企業(yè)雙方都是一個必須深入思考而要長期面對的問題。如果處理不好，會導(dǎo)致并購雙方兩敗俱傷。不僅是美國在線—時代華納的并購讓雙方很受傷，像國內(nèi)企業(yè)TCL跨國收購法國湯姆遜也是由于文化整合的問題處境尷尬。其實解決這個問題并不一定必須非得有一個“誰服誰”或“誰被誰吞掉”的正式結(jié)論，對于高科技公司，這種并購的文化沖突主要表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和核心技術(shù)團(tuán)隊工作方式的差異性。對于任何類型的并購來說，要想在短期內(nèi)消除不同企業(yè)文化間的隔膜是不可能的，因為企業(yè)文化本身就有其長期的歷史積淀，所以對待不同的企業(yè)文化，并購雙方企業(yè)應(yīng)當(dāng)本著相互理解、加強(qiáng)溝通、彼此包容，相互尊重的態(tài)度，增進(jìn)不同文化之間的了解和交流，并根據(jù)各自企業(yè)在文化方面的相似和相近的特點求同存異，在相互包容的基礎(chǔ)上，相互影響，相互借鑒，相互滲透，取長補(bǔ)短，以致逐漸彌合看似難以逾越的文化鴻溝，最終形成并購后全新的企業(yè)文化。

2.沒有雙方認(rèn)同的價值評估，并購的博弈結(jié)果還是一拍兩散。

2008年2月1日，操作系統(tǒng)霸主微軟向互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界搜索引擎和網(wǎng)絡(luò)廣告的巨頭雅虎公司提交收購方案，計劃以每股31美元收購后者全部已發(fā)行普通股，交易總價值約為446億美元。但微軟的這一橄欖枝隨后就遭到雅虎拒絕，雅虎董事會認(rèn)為這一價格“極大低估了雅虎的價值”。2008年4月5日，微軟公司調(diào)整收購方案，由原先223億現(xiàn)金加上223億微軟股票的“五五”模式，改為446億全部現(xiàn)金以圖志在必得。結(jié)果仍然被雅虎拒絕，5月3日，微軟與雅虎的CEO鮑爾默和楊致遠(yuǎn)繼續(xù)在西雅圖會晤磋商并購事宜，微軟單方面將收購的每股股價提高到33美元，收購的總市價達(dá)475億美元，但仍然無法達(dá)到雅虎所要求的每股股價不低于37美元，總價約合530億美元的接受并購邀約的底線。由于雙方再不愿妥協(xié)，談判以失敗告終。5月4日，微軟公司CEO鮑爾默致信給雅虎公司CEO楊致遠(yuǎn)，宣布正式放棄收購雅虎。［4］

一項并購能否成功的關(guān)鍵在于并購雙方對被并購企業(yè)的評估價值是否形成共識。在大多數(shù)并購中，被并購企業(yè)對自身的價值評估往往偏高，并購企業(yè)則希望以比較低的價格完成收購，以獲取盡可能大的并購溢出價值，這兩者之間拉鋸的幕后推手來自雙方股東經(jīng)濟(jì)利益的直接博弈，因此，對于并購兩方無論誰對于并購價格都有著最為審慎的堅持。所以，并購的談判經(jīng)常是曠日持久的，對并購雙方企業(yè)來說都是一場智力、財力、耐力的較量。在這個過程中，會有并購方的曉之以理、誘之以利;也會有被并購企業(yè)的據(jù)理力爭、決不妥協(xié)，但歸根結(jié)底，并購能否成功的關(guān)鍵在于雙方的報價是否在各自預(yù)設(shè)的價格底線內(nèi)以及對并購后公司價值增長的預(yù)期。至于在高科技公司并購中經(jīng)常遇到的因采用不同的估值方法，或?qū)Πㄆ放?、專利技術(shù)等核心無形資產(chǎn)的價值評估和人力資源的潛能增值和溢出效應(yīng)的大小評判有差異而導(dǎo)致雙方報價有分歧，都可以通過反復(fù)的談判達(dá)成共識，或借由雙方都認(rèn)可的第三方評估機(jī)構(gòu)對被兼并公司實施獨立的價值評估，以確定相對客觀公正且并購兩方都能接受的收購價格完成并購。但若并購方出價嚴(yán)重偏低，侵害了被并購企業(yè)的股東利益;或被并購方獅子開口，極大減損并購企業(yè)的增值預(yù)期，則并購只能在一片唏噓聲中無果而終。［5］

［1］徐兆銘，喬云霞.美國五次并購浪潮及其歷史背景［J］.科技情報開發(fā)與經(jīng)濟(jì)，2003(5):145－147.

［2］馮玉成，唐華茂.淺析高科技企業(yè)并購與核心競爭力［J］.中國流通經(jīng)濟(jì)，2007(11):38－41.

［3］張立勤.傳媒并購的文化沖突成因及其整合路徑:美國在線——時代華納并購敗局的啟示［J］.中國記者，2010(5):94－95.

［4］人民網(wǎng).微軟446億美元洽購雅虎［EB/OL］.http://it.people.com.cn/GB/8219/115479/.2008－05－07.

［5］周媛媛.非對稱信息條件下企業(yè)并購定價決策的博弈分析［J］.中國管理信息化，2005(10):59－62.

Success and Failure of U.S.High－tech Companies in Merger and Acquisition in China

Han Xu

Through analyzing the typical success and failure of U.S.high－tech enterprises in the merger and acquisition，this article tries to provide Chinese high－tech companies with some help in that way.The paper argues that the effective integrations of technical and intellectual resources is the only way to get a successful merger and acquisition，meanwhile it is that the cultural differences and conflicts that would lead to a failure of the acquisition transaction.

high－tech;merger and acquisition;resource;culture;value

F279.23

A

1672－6758(2012)05－0051－2

韓蓄，碩士，講師，蚌埠學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理系，安徽·蚌埠。研究方向:人力資源管理及網(wǎng)絡(luò)營銷。郵政編碼:233030

安徽省高校優(yōu)秀青年人才基金項目(編號:2009SQRS099);安徽省教育廳人文社科研究項目(項目批號:2009sk421)

Class No.:F279.23Document Mark:A

(責(zé)任編輯:宋瑞斌)