構(gòu)建“兩個(gè)機(jī)制”探索國(guó)企經(jīng)營(yíng)管理新模式——新興際華集團(tuán)構(gòu)建“兩個(gè)機(jī)制”情況調(diào)查

○姜國(guó)鈞 彭建國(guó) 張平淡3

（1、新興際華集團(tuán) 2、國(guó)務(wù)院國(guó)資委研究中心 3、北京師范大學(xué)MBA中心）

國(guó)有企業(yè)近年來(lái)發(fā)展快、效益好、活力強(qiáng)究竟是什么原因？國(guó)有企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下能否搞好、如何搞好？是否存在一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下有效的國(guó)有企業(yè)通用的甚至是現(xiàn)代企業(yè)通用的經(jīng)營(yíng)管理模式？這是國(guó)內(nèi)外專(zhuān)家學(xué)者和廣大企業(yè)家在市場(chǎng)化、全球化、信息化的新時(shí)代背景下共同思考和不斷探索的問(wèn)題。在新興際華集團(tuán)的調(diào)查中似乎找到一些答案。2008年下半年以來(lái)，新興際華集團(tuán)探索實(shí)施以調(diào)動(dòng)人的積極性為出發(fā)點(diǎn)、以?xún)r(jià)值鏈管理為主線(xiàn)、以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向、以信息技術(shù)為手段、以降本增效為目標(biāo)，實(shí)施“兩個(gè)機(jī)制一個(gè)工程”，即建立企業(yè)內(nèi)部模擬法人運(yùn)行機(jī)制、產(chǎn)供銷(xiāo)運(yùn)聯(lián)動(dòng)快速反應(yīng)機(jī)制、構(gòu)建基礎(chǔ)管理系統(tǒng)工程，取得了顯著成效，為我們創(chuàng)新市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下國(guó)有企業(yè)經(jīng)管新模式探索出了一條路子。

一、新興際華集團(tuán)實(shí)施“兩個(gè)機(jī)制一個(gè)工程”的主要內(nèi)涵

1、構(gòu)建模擬法人運(yùn)行機(jī)制，激發(fā)內(nèi)部活力

“法人”是一個(gè)法律范疇，通常指自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的市場(chǎng)主體，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的一個(gè)獨(dú)立或相對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)生產(chǎn)、核算與分配中心。模擬法人運(yùn)行，機(jī)制是指以滿(mǎn)足快速聯(lián)動(dòng)要求為前提，以調(diào)動(dòng)員工積極性為出發(fā)點(diǎn)，以利潤(rùn)為中心，以成本為主線(xiàn)，將市場(chǎng)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，將本來(lái)不是法人的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)主體推行模擬法人運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)“人人關(guān)注市場(chǎng)，人人挖潛算賬”，把市場(chǎng)壓力變成廣大員工的自覺(jué)行動(dòng)。

內(nèi)部模擬法人運(yùn)行機(jī)制的主要內(nèi)容：一是模擬法人。將市場(chǎng)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)濟(jì)主體之間，生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部非法人主體實(shí)行模擬法人運(yùn)行，單位推行成本買(mǎi)斷制，使模擬法人的各個(gè)層次經(jīng)濟(jì)主體都成為利潤(rùn)中心。二是層層傳遞。通過(guò)劃小核算單位，將總指標(biāo)逐級(jí)分解落實(shí)到工段、班組、員工，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)層層分解、責(zé)任層層落實(shí)、壓力層層傳遞、活力層層激發(fā)。三是價(jià)值管理。從傳統(tǒng)的實(shí)物管理轉(zhuǎn)向價(jià)值管理，管理目標(biāo)不僅是實(shí)物指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)，更是價(jià)值增值指標(biāo)，即經(jīng)濟(jì)增加值EVA。四是責(zé)權(quán)匹配。內(nèi)部經(jīng)濟(jì)主體獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、責(zé)權(quán)匹配，模擬法人在采購(gòu)、用人、調(diào)整原料結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝結(jié)構(gòu)等方面享有一定自主權(quán)，而且經(jīng)營(yíng)成果與薪酬收入總額掛鉤。

模擬法人運(yùn)行機(jī)制的主要特點(diǎn)：一是以降低成本為主線(xiàn)。企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)濟(jì)主體從產(chǎn)、供、銷(xiāo)、運(yùn)各個(gè)環(huán)節(jié)，在管理強(qiáng)化、結(jié)構(gòu)調(diào)整、工藝改進(jìn)、技術(shù)提升等各個(gè)方面，努力降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本。二是以提高效益為中心。在關(guān)注降低成本的同時(shí)，更關(guān)注產(chǎn)品的市場(chǎng)銷(xiāo)售和利潤(rùn)的增加，從而達(dá)到效益的最大化。三是以收入分配為動(dòng)力。員工降本增效的根本動(dòng)力來(lái)自個(gè)人收入分配與自己經(jīng)營(yíng)成果的直接掛鉤，通過(guò)工序貨幣化和單價(jià)透明化，實(shí)現(xiàn)個(gè)人收入多少由自己的行為結(jié)果來(lái)決定。

2、構(gòu)建快速聯(lián)動(dòng)反應(yīng)機(jī)制，傳遞外部壓力

快速聯(lián)動(dòng)反應(yīng)機(jī)制是指以快速滿(mǎn)足用戶(hù)需求、為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值為目標(biāo)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，把握資源、產(chǎn)品、物流三個(gè)市場(chǎng)的區(qū)域、時(shí)間、品種及市場(chǎng)價(jià)格四個(gè)維度的信息，及時(shí)將市場(chǎng)信息通過(guò)信息共享平臺(tái)在全公司范圍內(nèi)共享，充分利用差異化戰(zhàn)略，實(shí)施生產(chǎn)、采購(gòu)、銷(xiāo)售、運(yùn)輸、用戶(hù)五個(gè)環(huán)節(jié)快速聯(lián)動(dòng)，市場(chǎng)信息傳遞自成“內(nèi)循環(huán)”，便于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)快速?zèng)Q策，從而實(shí)現(xiàn)“快速反應(yīng)提效率、創(chuàng)效益”。

快速聯(lián)動(dòng)反應(yīng)機(jī)制的主要內(nèi)容：一是上下聯(lián)動(dòng)?？v向看，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中，生產(chǎn)、采購(gòu)、銷(xiāo)售、運(yùn)輸、用戶(hù)等各個(gè)環(huán)節(jié)上下聯(lián)動(dòng)，環(huán)環(huán)相扣，緊密銜接。二是左右聯(lián)動(dòng)。橫向看，集團(tuán)內(nèi)部各區(qū)域、各板塊之間，公司各職能部門(mén)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的各環(huán)節(jié)之間，管理層中董事會(huì)、黨委、經(jīng)理層、監(jiān)事會(huì)、職代會(huì)之間，緊密配合，協(xié)調(diào)動(dòng)作，規(guī)范聯(lián)動(dòng)，形成合力。三是內(nèi)外聯(lián)動(dòng)。企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)的聯(lián)動(dòng)，對(duì)企業(yè)外部的市場(chǎng)信息做出快速及時(shí)、正確合適的反應(yīng)，使企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)生產(chǎn)者直接面對(duì)外部市場(chǎng)。四是經(jīng)管聯(lián)動(dòng)。模擬法人機(jī)制是企業(yè)管理模式，快速聯(lián)動(dòng)機(jī)制是企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，模擬法人機(jī)制與快速聯(lián)動(dòng)機(jī)制同步推進(jìn)實(shí)施，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式與管理模式的聯(lián)動(dòng)與內(nèi)在統(tǒng)一。由“產(chǎn)供銷(xiāo)運(yùn)用快速聯(lián)動(dòng)機(jī)制”管理外部市場(chǎng)供求信息，下達(dá)“快速聯(lián)動(dòng)信息測(cè)算系統(tǒng)”的信息指令，并通過(guò)實(shí)施內(nèi)部“模擬法人”，實(shí)現(xiàn)抓住市場(chǎng)機(jī)遇、快速滿(mǎn)足市場(chǎng)需求、提升企業(yè)效率的目標(biāo)；以“模擬法人機(jī)制”承載“市場(chǎng)聯(lián)動(dòng)機(jī)制”，使內(nèi)部經(jīng)濟(jì)主體在外部市場(chǎng)指令和內(nèi)部市場(chǎng)契約的雙重作用下，深挖內(nèi)外部利潤(rùn)源泉，從而實(shí)現(xiàn)模擬法人與快速聯(lián)動(dòng)兩個(gè)機(jī)制的“協(xié)同互動(dòng)”。

快速聯(lián)動(dòng)反應(yīng)機(jī)制的主要特點(diǎn)：一是市場(chǎng)導(dǎo)向。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，市場(chǎng)需求就是對(duì)企業(yè)最權(quán)威的指令，滿(mǎn)足市場(chǎng)需求就是企業(yè)的工作任務(wù)。在快速聯(lián)動(dòng)機(jī)制中，市場(chǎng)信息作為第一指令，指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)濟(jì)主體行為方向。二是快速反應(yīng)。以現(xiàn)代信息技術(shù)為手段，企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)濟(jì)主體對(duì)市場(chǎng)信息的及時(shí)了解和快速反應(yīng)，隨時(shí)跟進(jìn)市場(chǎng)變化，準(zhǔn)確進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策。三是動(dòng)態(tài)平衡。產(chǎn)業(yè)鏈條中各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)銜接不是靜止不變的，而是不斷發(fā)展變化的，是在不斷的動(dòng)態(tài)調(diào)整中達(dá)到平衡和優(yōu)化?！皟?nèi)部模擬法人運(yùn)行機(jī)制”重在內(nèi)部“降本增效”，“快速聯(lián)動(dòng)反應(yīng)機(jī)制”重在外部“市場(chǎng)應(yīng)變”，兩者融合，內(nèi)外兼修?！澳M法人”之所以會(huì)使“快速聯(lián)動(dòng)”的“快”字更好地實(shí)現(xiàn)，主要是由于“模擬法人”對(duì)理性經(jīng)濟(jì)人所產(chǎn)生內(nèi)在的強(qiáng)大的利益力推動(dòng)的結(jié)果。

3、構(gòu)建基礎(chǔ)管理系統(tǒng)工程，創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)管理模式

基礎(chǔ)管理是一切管理模式的基石。新興際華集團(tuán)的模擬法人運(yùn)行機(jī)制和快速聯(lián)動(dòng)反應(yīng)機(jī)制建立在基礎(chǔ)管理系統(tǒng)工程的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)之上。基礎(chǔ)管理系統(tǒng)工程主要包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、動(dòng)態(tài)監(jiān)控、評(píng)價(jià)考核和收入分配等四個(gè)體系，加上這四個(gè)體系支撐的兩個(gè)機(jī)制，形成一個(gè)新的經(jīng)營(yíng)管理模式。

基礎(chǔ)管理系統(tǒng)工程的主要內(nèi)容：一是經(jīng)營(yíng)預(yù)算體系。主要是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)推行全面預(yù)算管理，重點(diǎn)是預(yù)先確定營(yíng)銷(xiāo)、成本和利潤(rùn)控制目標(biāo)，層層分解下達(dá)到工序，并制定出具體落實(shí)措施。二是動(dòng)態(tài)監(jiān)控體系。對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)直到各個(gè)工序的實(shí)際運(yùn)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤，動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)。當(dāng)出現(xiàn)與預(yù)算目標(biāo)值有較大偏離時(shí)，及時(shí)分析和查找原因，排除問(wèn)題，對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)與控制。三是評(píng)價(jià)考核體系。按照預(yù)算目標(biāo)和規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)行結(jié)果特別是效率情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核。四是收入分配體系。收入分配嚴(yán)格與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，根據(jù)考核結(jié)果，確定和兌現(xiàn)員工薪酬收入。同時(shí)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也與企業(yè)干部獎(jiǎng)懲特別是與干部任免、職務(wù)升降相掛鉤。

基礎(chǔ)管理系統(tǒng)工程的主要特點(diǎn)：一是系統(tǒng)化。新興際華集團(tuán)加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理，不僅僅是某些方面局部改進(jìn)，而是進(jìn)行基礎(chǔ)管理體系的全面建設(shè)和完善，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，強(qiáng)化系統(tǒng)功能。二是規(guī)范化。通過(guò)挖潛對(duì)標(biāo)，制定規(guī)范的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理標(biāo)準(zhǔn)，包括物耗能耗標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)、效率標(biāo)準(zhǔn)、考核標(biāo)準(zhǔn)等，實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理。三是正?；?。進(jìn)行管理模式的創(chuàng)新，新興際華不是采取搞運(yùn)動(dòng)的辦法，不是搞權(quán)宜之計(jì)，而是通過(guò)企業(yè)內(nèi)部扎扎實(shí)實(shí)地健全正常的管理制度、完善正常的管理機(jī)制、建立正常的管理機(jī)構(gòu)來(lái)確保管理模式的正?；\(yùn)行。

二、新興際華集團(tuán)實(shí)施“兩個(gè)機(jī)制一個(gè)工程”的具體做法

1、構(gòu)建新的核算體系，確保整體成本最優(yōu)、效益最佳

（1）層層分解成本利潤(rùn)指標(biāo)。每年將公司年度預(yù)算目標(biāo)利潤(rùn)按市場(chǎng)價(jià)分解到內(nèi)部各個(gè)單位，形成各個(gè)單位（產(chǎn)品）預(yù)算目標(biāo)成本和工序利潤(rùn)；每月根據(jù)資源、產(chǎn)品、物流三個(gè)市場(chǎng)的實(shí)際情況和公司的利潤(rùn)要求，計(jì)算制定出實(shí)業(yè)部（分廠）的成本目標(biāo)和利潤(rùn)目標(biāo)，實(shí)業(yè)部再根據(jù)公司下達(dá)的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤(rùn)制定出具體落實(shí)方案。

（2）確定各工序利潤(rùn)目標(biāo)。根據(jù)公司年度利潤(rùn)目標(biāo)計(jì)劃，結(jié)合同行業(yè)各工序產(chǎn)品的單位利潤(rùn)額，把每個(gè)工序視作獨(dú)立的法人實(shí)體，使各種產(chǎn)品完全按照當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)價(jià)核算，即工序間“買(mǎi)賣(mài)”市場(chǎng)化，從而分解公司利潤(rùn)計(jì)劃目標(biāo)，做到工序利潤(rùn)保公司利潤(rùn)。以鑄管股份鋼坯為例，其產(chǎn)品實(shí)際工序利潤(rùn)核算辦法是：所用煉鋼鐵價(jià)格為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)價(jià)格，并將其代入鋼坯成本表得出鋼坯的成本，再對(duì)應(yīng)鋼坯的當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)價(jià)格，得出的差值便是鋼坯的利潤(rùn)完成值。

（3）確定各工序成本控制目標(biāo)。以鑄管股份為例，以鋼材在市場(chǎng)上某月被接受的售價(jià)為基礎(chǔ)，鎖定噸毛利空間，采用工序“倒推”的辦法，從后向前核算出各道工序的成本目標(biāo)，再層層分解落實(shí)，直到每一個(gè)崗位。工序成本目標(biāo)是動(dòng)態(tài)的，且應(yīng)定期進(jìn)行調(diào)整。比如，鋼材的成本=鋼材售價(jià)/1.17—工序毛利（注1.17為稅率）。

2、完善評(píng)價(jià)考核體系，最大程度激發(fā)員工活力

（1）確立公司層面新的評(píng)價(jià)考核原則。以效益為中心，突出利潤(rùn)、成本評(píng)價(jià)與考核，并以在同行中的排名情況作為考核兌現(xiàn)的重要依據(jù)。收入向利潤(rùn)貢獻(xiàn)大的工序傾斜，控制虧損工序工資額度，同時(shí)實(shí)行輔助工序指標(biāo)完成好壞與主要利潤(rùn)工序掛鉤。以利潤(rùn)最大化為最高目標(biāo)。當(dāng)公司利潤(rùn)提高時(shí)，工資適當(dāng)增加，公司利潤(rùn)降低時(shí)，工資適度降低。改季度評(píng)價(jià)考核為月度評(píng)價(jià)考核。突出考核獎(jiǎng)懲的重點(diǎn)對(duì)象。完不成計(jì)劃指標(biāo)80%的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要自動(dòng)免職下崗，完不成計(jì)劃指標(biāo)的其他管理人員則只發(fā)生活費(fèi)。

（2）推行實(shí)業(yè)部（分廠）日工資體系。一要將總體指標(biāo)分解為實(shí)業(yè)部（分廠）和工部（工段）兩級(jí)目標(biāo)，開(kāi)展目標(biāo)管理。每天講評(píng)各部門(mén)的目標(biāo)完成情況，再將各單位的目標(biāo)細(xì)化為經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)，并將其分解到工序、班組和崗位。二要實(shí)行日考核、日評(píng)價(jià)、日核算的工資體系，以促使各級(jí)單位主動(dòng)完成指標(biāo)。通過(guò)計(jì)算機(jī)輔助管理程序，按照各工序的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，自動(dòng)計(jì)算出每個(gè)工序當(dāng)天工作班組的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)完成情況，同時(shí)計(jì)算出他們當(dāng)天的平均工資；各專(zhuān)業(yè)每天對(duì)各工序進(jìn)行考評(píng)，實(shí)行專(zhuān)業(yè)打分，對(duì)各工序的工資收入持續(xù)進(jìn)行修正；根據(jù)各崗位承擔(dān)指標(biāo)的多少及難易程度乘上權(quán)重系數(shù)，計(jì)算出各崗位的基本收入；各專(zhuān)業(yè)、工部（工段）的考核直接落實(shí)到崗位責(zé)任人，經(jīng)直接錄入自動(dòng)進(jìn)入工資考評(píng)。

（3）完善三個(gè)層面的考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一是完善主體生產(chǎn)單位的評(píng)價(jià)考核標(biāo)準(zhǔn)。生產(chǎn)單位的評(píng)價(jià)考核重點(diǎn)是工序成本、工序利潤(rùn)和可控費(fèi)用。二是完善輔助單位的評(píng)價(jià)考核標(biāo)準(zhǔn)。輔助單位的評(píng)價(jià)考核重點(diǎn)是內(nèi)部利潤(rùn)、與服務(wù)主體單位掛鉤指標(biāo)和可控費(fèi)用。三是完善各產(chǎn)品單元內(nèi)部評(píng)價(jià)考核標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)各產(chǎn)品成本、各產(chǎn)品利潤(rùn)和費(fèi)用目標(biāo)計(jì)劃，各實(shí)業(yè)部（分廠）內(nèi)部進(jìn)行了層層分解，以產(chǎn)品效益為中心修訂經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，及時(shí)進(jìn)行原材料和品種結(jié)構(gòu)的調(diào)整，確保各產(chǎn)品利潤(rùn)、公司利潤(rùn)的完成。

（4）建立以EVA為中心的目標(biāo)管理體系。以EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）考核為導(dǎo)向，保證預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)一致，使企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源向投資回報(bào)率高的產(chǎn)品和工業(yè)區(qū)配置，引導(dǎo)產(chǎn)品和工業(yè)區(qū)重視投資回報(bào)，全力降低成本，優(yōu)化投資管理，提高資產(chǎn)質(zhì)量。通過(guò)推行EVA管理模式，在金融危機(jī)和市場(chǎng)劇烈波動(dòng)環(huán)境下，能夠更好地解決傳統(tǒng)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系存在的問(wèn)題，準(zhǔn)確地反映企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)為公司和股東創(chuàng)造的價(jià)值。

（5）強(qiáng)化對(duì)“兩個(gè)機(jī)制一個(gè)工程”效果的評(píng)價(jià)考核。專(zhuān)門(mén)設(shè)立負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)考核快速聯(lián)動(dòng)效果、且直接歸屬公司管理的管理會(huì)計(jì)崗位。在對(duì)快速聯(lián)動(dòng)的評(píng)價(jià)考核過(guò)程中，管理會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)各種信息的采集、統(tǒng)計(jì)、分析，每月對(duì)采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、運(yùn)輸、資金等“法人”快速聯(lián)動(dòng)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的指標(biāo)、效率、效益等各個(gè)要素至少進(jìn)行一次評(píng)價(jià)考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)聯(lián)動(dòng)中出現(xiàn)的問(wèn)題，并迅速作出相應(yīng)調(diào)整，確?？焖俾?lián)動(dòng)各環(huán)節(jié)落實(shí)責(zé)任，聯(lián)動(dòng)達(dá)到最佳效果。各企業(yè)定期對(duì)模擬法人運(yùn)行過(guò)程中存在的問(wèn)題進(jìn)行協(xié)調(diào)，通過(guò)運(yùn)用包括快速聯(lián)動(dòng)機(jī)反應(yīng)機(jī)制在內(nèi)的各種管理手段，對(duì)內(nèi)部各級(jí)“法人”目標(biāo)的完成情況進(jìn)行全面的監(jiān)督、控制，使其運(yùn)轉(zhuǎn)始終在企業(yè)的可控范圍內(nèi)。

3、依靠信息技術(shù)手段動(dòng)態(tài)優(yōu)化經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)

（1）不斷提升信息化水平，建立“三個(gè)信息系統(tǒng)”。一是建立日成本、日利潤(rùn)信息系統(tǒng)。公司實(shí)業(yè)部（分廠）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品分品種、分規(guī)格的日成本和日利潤(rùn)核算，并在此基礎(chǔ)上計(jì)算出公司的日成本、日利潤(rùn)，形成班組、工部（工段）、實(shí)業(yè)部和公司的四級(jí)核算管理體系。二是建立成本預(yù)測(cè)系統(tǒng)。如鑄管股份開(kāi)發(fā)了鋼材產(chǎn)品成本測(cè)算系統(tǒng)。該系統(tǒng)將原料和鋼材市場(chǎng)價(jià)格信息及各工序生產(chǎn)工藝參數(shù)等即時(shí)信息導(dǎo)入測(cè)算模型，通過(guò)正向測(cè)算，計(jì)算出當(dāng)前原料價(jià)格和結(jié)構(gòu)下公司產(chǎn)品成本及利潤(rùn)；通過(guò)反向測(cè)算，計(jì)算出在實(shí)現(xiàn)公司利潤(rùn)目標(biāo)前提下的原料配比數(shù)據(jù)，為公司及時(shí)調(diào)整原料結(jié)構(gòu)提供參考。三是建立信息參考系統(tǒng)。如鑄管股份建立了冶金信息參考系統(tǒng)。該系統(tǒng)每天收集、整理冶金行業(yè)動(dòng)態(tài)及原料、產(chǎn)品和物流行情，使員工打開(kāi)電腦就可及時(shí)了解當(dāng)天的相關(guān)信息。

（2）動(dòng)態(tài)優(yōu)化“四個(gè)系統(tǒng)”。一是銷(xiāo)售系統(tǒng)對(duì)銷(xiāo)售價(jià)格、銷(xiāo)售品種和銷(xiāo)售區(qū)域（用戶(hù)）的動(dòng)態(tài)優(yōu)化。二是生產(chǎn)系統(tǒng)對(duì)原材料和產(chǎn)品品種規(guī)格的動(dòng)態(tài)優(yōu)化。生產(chǎn)系統(tǒng)依據(jù)銷(xiāo)售計(jì)劃優(yōu)化材料結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品品種規(guī)格結(jié)構(gòu)，確保工序成本最佳；按訂單進(jìn)度組織生產(chǎn)，確保產(chǎn)品按時(shí)交付；控制半成品的庫(kù)存量，降低資金占用。三是采購(gòu)系統(tǒng)對(duì)采購(gòu)價(jià)格和采購(gòu)數(shù)量、庫(kù)存數(shù)量的動(dòng)態(tài)優(yōu)化。采購(gòu)系統(tǒng)根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃確定當(dāng)期原材料采購(gòu)及庫(kù)存平衡，同時(shí)緊盯市場(chǎng)價(jià)格變化趨勢(shì)，及時(shí)調(diào)整采購(gòu)策略和庫(kù)存量的增減，發(fā)揮供應(yīng)鏈協(xié)同優(yōu)勢(shì)。四是運(yùn)輸系統(tǒng)對(duì)運(yùn)輸結(jié)構(gòu)、運(yùn)輸費(fèi)用的動(dòng)態(tài)優(yōu)化。運(yùn)輸系統(tǒng)密切配合銷(xiāo)售、采購(gòu)系統(tǒng)，確保產(chǎn)品及時(shí)發(fā)出、原材料順利進(jìn)廠，改善了運(yùn)輸結(jié)構(gòu)及方式，降低了運(yùn)輸費(fèi)用。

（3）實(shí)現(xiàn)“四個(gè)對(duì)標(biāo)”常態(tài)化。在目標(biāo)管理中，無(wú)論是目標(biāo)的制定、目標(biāo)的調(diào)整，還是目標(biāo)的考核，始終堅(jiān)持向先進(jìn)“對(duì)標(biāo)”，找差距“挖潛”，具體做法是四個(gè)對(duì)標(biāo)的常態(tài)化。一是在公司內(nèi)部各工業(yè)區(qū)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，使各實(shí)業(yè)部（分廠）和工序及時(shí)對(duì)照同一性質(zhì)實(shí)業(yè)部（分廠）和工序中成本最優(yōu)、效益最佳的具體要求和表現(xiàn)，相互借鑒、相互提高。如際華3502通過(guò)在同一性質(zhì)的分廠統(tǒng)一制定經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析模版等，定期在分廠進(jìn)行對(duì)標(biāo)分析。二是各工業(yè)區(qū)與其周邊兄弟企業(yè)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，借人之長(zhǎng)補(bǔ)己之短，力爭(zhēng)在同區(qū)域內(nèi)成本最優(yōu)、效益最佳。如鑄管股份武安工業(yè)區(qū)每月均與周邊的天鐵、邯鋼、邢鋼、建龍、德龍等企業(yè)對(duì)標(biāo)。三是與國(guó)內(nèi)同行先進(jìn)標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，力爭(zhēng)在技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上名列前茅。四是與國(guó)際同行進(jìn)行對(duì)標(biāo)，力爭(zhēng)在技術(shù)與產(chǎn)品質(zhì)量上有新的突破。

4、加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，為企業(yè)管理創(chuàng)新提供組織保證

（1）建立集團(tuán)層面的“兩個(gè)機(jī)制一個(gè)工程”推廣領(lǐng)導(dǎo)小組。在集團(tuán)層面，建立“兩制”運(yùn)行領(lǐng)導(dǎo)小組，由集團(tuán)公司總經(jīng)理掛帥、副總經(jīng)理為副組長(zhǎng)、集團(tuán)公司各部門(mén)負(fù)責(zé)人及二級(jí)公司總經(jīng)理為成員，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司及所屬企業(yè)“兩制”運(yùn)行的組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督以及經(jīng)驗(yàn)推廣工作，集團(tuán)資產(chǎn)財(cái)務(wù)部、戰(zhàn)略投資部、審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)部、人力資源部為“兩制”具體落實(shí)部門(mén)。

（2）建立多級(jí)快速聯(lián)動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組。在二級(jí)公司層面，成立了以銷(xiāo)售副總為組長(zhǎng)，采購(gòu)副總、生產(chǎn)副總以及各區(qū)域總經(jīng)理為副組長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)小組，并建立了產(chǎn)供銷(xiāo)運(yùn)用快速聯(lián)動(dòng)會(huì)議制度。在公司內(nèi)部各實(shí)業(yè)部（分廠）也分別成立了聯(lián)動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組，建立了快速聯(lián)動(dòng)會(huì)議制度，并根據(jù)不同產(chǎn)品組織各個(gè)專(zhuān)題會(huì)議。各級(jí)聯(lián)動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組堅(jiān)持定期對(duì)模擬法人實(shí)體運(yùn)行效果（以效定產(chǎn)，以效促產(chǎn)）和產(chǎn)供銷(xiāo)運(yùn)用聯(lián)動(dòng)反應(yīng)效果（反應(yīng)速度、預(yù)判能力）進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，不斷糾偏調(diào)整，確保內(nèi)部模擬法人實(shí)體運(yùn)行和快速聯(lián)動(dòng)作用的最大發(fā)揮。

（3）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程。以鑄管股份為例，對(duì)公司的采購(gòu)部門(mén)進(jìn)行扁平化組織調(diào)整，在全面推行委托招標(biāo)、比價(jià)采購(gòu)制度的基礎(chǔ)上，將原采購(gòu)部重組為采購(gòu)中心，下設(shè)四部一室。采購(gòu)部門(mén)的內(nèi)部分工為部長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)下的采購(gòu)經(jīng)理負(fù)責(zé)制。為保證運(yùn)行機(jī)制的落實(shí)，大宗原燃料采購(gòu)合同簽訂在原來(lái)正常簽字程序的基礎(chǔ)上，增加了模擬法人單位簽字確認(rèn)的管理辦法，突出了業(yè)主主導(dǎo)功能。以際華3502為例，進(jìn)一步優(yōu)化了“內(nèi)部模擬法人”運(yùn)行機(jī)制下的合同評(píng)審流程、標(biāo)準(zhǔn)加工單價(jià)管理流程、分廠工資分配審批流程等。同時(shí)，對(duì)照客戶(hù)、市場(chǎng)目標(biāo)進(jìn)行拉動(dòng)式管理，以實(shí)現(xiàn)快速聯(lián)動(dòng)。

三、新興際華集團(tuán)實(shí)施“兩個(gè)機(jī)制一個(gè)工程”的經(jīng)驗(yàn)

1、與董事會(huì)制度建設(shè)工作相結(jié)合

董事會(huì)制度建設(shè)的核心是處理好董事會(huì)、經(jīng)理層、監(jiān)事會(huì)之間的關(guān)系。董事會(huì)是教練，主要職能是決策，經(jīng)理層是運(yùn)動(dòng)員，主要職能是執(zhí)行。董事會(huì)出題要出得有水平，經(jīng)理層答題要答得漂亮，監(jiān)事會(huì)監(jiān)考要到位。實(shí)施“兩個(gè)機(jī)制一個(gè)工程”，就是新興際華集團(tuán)董事會(huì)出一個(gè)很好的題目，經(jīng)理層交出一份很好的答卷。

2、與建立中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度相結(jié)合

中國(guó)特色的現(xiàn)代企業(yè)制度，在法人治理結(jié)構(gòu)中一個(gè)最突出的特色就是企業(yè)黨組織、工會(huì)群眾組織的重要地位和作用，黨的政治核心地位和人民群眾當(dāng)家作主的政治制度，是國(guó)有企業(yè)特有的政治優(yōu)勢(shì)。2005年4月集團(tuán)公司列為國(guó)務(wù)院國(guó)資委建立和完善國(guó)有獨(dú)資公司董事會(huì)試點(diǎn)企業(yè)。五年來(lái)，在國(guó)務(wù)院國(guó)資委和國(guó)資委黨委的直接領(lǐng)導(dǎo)下，新興鑄管集團(tuán)在開(kāi)展董事會(huì)建設(shè)試點(diǎn)、建立和完善公司法人治理結(jié)構(gòu)的過(guò)程中，努力實(shí)施“五大保證”、建立“七項(xiàng)機(jī)制”、彰顯“五大優(yōu)勢(shì)”，以保證、推動(dòng)和強(qiáng)化國(guó)企黨組織政治核心作用的發(fā)揮。黨政工團(tuán)聯(lián)動(dòng)，充分發(fā)揮黨委、工會(huì)的作用，發(fā)揮國(guó)企的政治優(yōu)勢(shì)，也是新興際華集團(tuán)推動(dòng)實(shí)施“兩個(gè)機(jī)制一個(gè)工程”一個(gè)重要方面的經(jīng)驗(yàn)和亮點(diǎn)。近兩年來(lái)，集團(tuán)公司黨委、工會(huì)把實(shí)施“兩個(gè)機(jī)制一個(gè)工程”提到了重要議事日程，全力以赴支持，盡其所能做了大量工作。特別是通過(guò)黨委、工會(huì)的思想工作，使管理創(chuàng)新的各項(xiàng)舉措扎根市場(chǎng)，扎根群眾。

3、與強(qiáng)化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工作相結(jié)合

實(shí)施“兩個(gè)機(jī)制一個(gè)工程”是應(yīng)對(duì)國(guó)際金融危機(jī)的直接產(chǎn)物，這次金融危機(jī)對(duì)企業(yè)外部環(huán)境帶來(lái)的最大挑戰(zhàn)就是市場(chǎng)的不確定性，即企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的加大。實(shí)施“兩個(gè)機(jī)制一個(gè)工程”的一個(gè)重要目標(biāo)就是防范風(fēng)險(xiǎn)。鑄管股份公司、際華3502兩個(gè)單位和集團(tuán)公司的全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作一直做得不錯(cuò)，為“兩個(gè)機(jī)制一個(gè)工程”的實(shí)施創(chuàng)造了良好的基礎(chǔ)條件。

4、與全面推進(jìn)業(yè)績(jī)考核工作相結(jié)合

現(xiàn)代企業(yè)中，各經(jīng)濟(jì)主體的行為動(dòng)因是以利益為中心的獎(jiǎng)懲，而獎(jiǎng)懲的依據(jù)是業(yè)績(jī)考核，所以業(yè)績(jī)考核是企業(yè)管理的主要抓手。新興際華集團(tuán)實(shí)施的“兩個(gè)機(jī)制一個(gè)工程”，突出了業(yè)績(jī)考核的導(dǎo)向作用。一是全員考核，企業(yè)所有人，不論職位高低，不論崗位種類(lèi)，均有考核目標(biāo)。二是動(dòng)態(tài)考核，不僅有年度考核、季度考核、月度考核，甚至有日考核。三是價(jià)值增值考核，不僅要考核實(shí)物指標(biāo)，更要考核價(jià)值指標(biāo)；不僅考核成本指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)，更要考核價(jià)值增值指標(biāo)。通過(guò)考核，促進(jìn)了管理，促進(jìn)了創(chuàng)新，促進(jìn)了企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展。

5、與企業(yè)內(nèi)部三項(xiàng)制度改革相結(jié)合

在實(shí)施“兩個(gè)機(jī)制一個(gè)工程”過(guò)程中，企業(yè)內(nèi)部三項(xiàng)制度（人事制度、用工制度、分配制度）改革貫穿始終。完不成計(jì)劃指標(biāo)80%的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就自動(dòng)下臺(tái)，完不成計(jì)劃指標(biāo)管理人員只發(fā)生活費(fèi)。實(shí)施“價(jià)值鏈管理工程”后，各模擬法人核算單位都主動(dòng)少用人、用好人。

6、把大力推進(jìn)“兩個(gè)解放”作為強(qiáng)大動(dòng)力

新興鑄管集團(tuán)于2000年10月由78家軍需企事業(yè)單位重組而成，過(guò)去計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思想觀念根深蒂固。在這種特殊的企業(yè)歷史背景下，為順利推進(jìn)實(shí)施“兩個(gè)機(jī)制一個(gè)工程”，探索創(chuàng)新企業(yè)管理模式，新興際華集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層十分注重強(qiáng)調(diào)“兩個(gè)進(jìn)一步解放”，即進(jìn)一步解放思想、解放生產(chǎn)力，敢于創(chuàng)新，敢于走別人沒(méi)有走過(guò)的路，克服“小進(jìn)即滿(mǎn)、小富即安”傳統(tǒng)小農(nóng)思想觀念，不斷突破，不斷前行，把過(guò)去各個(gè)方面好的做法和成功經(jīng)驗(yàn)整合集成，發(fā)揚(yáng)光大，從分散到系統(tǒng)，從量變到質(zhì)變，在集成中創(chuàng)新，在繼承中發(fā)展，逐步探索建成了“兩個(gè)機(jī)制一個(gè)工程”?！皟蓚€(gè)進(jìn)一步解放”成為了企業(yè)管理模式創(chuàng)新的強(qiáng)大動(dòng)力。

四、新興際華集團(tuán)實(shí)施“兩個(gè)機(jī)制一個(gè)工程”的實(shí)踐意義

1、新興際華集團(tuán)的成功事實(shí)回答了國(guó)有企業(yè)近年來(lái)為什么發(fā)展快、效益好的問(wèn)題

國(guó)有企業(yè)在改革開(kāi)放前期，由于企業(yè)原有的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)管理模式?jīng)]有得到根本改變，機(jī)制不活，不能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的客觀要求，以至多數(shù)經(jīng)營(yíng)效益不好，普遍虧損，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)陷入困境。可是，近年來(lái)，國(guó)有企業(yè)一改過(guò)去落后面貌，發(fā)展快，效益好。究其原因，國(guó)有企業(yè)改革步子的加快、創(chuàng)新力度的加大，國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式作出的重大調(diào)整，經(jīng)營(yíng)機(jī)制發(fā)生的重大轉(zhuǎn)變，是國(guó)有企業(yè)發(fā)展不斷向好的根本原因。新興際華集團(tuán)原來(lái)是軍隊(duì)企業(yè)，最具計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩，傳統(tǒng)觀念根深蒂固，而且目前從事的業(yè)務(wù)處于完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)領(lǐng)域，通過(guò)經(jīng)管模式的改革創(chuàng)新，也同樣實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的持續(xù)快速發(fā)展，這是最有力的現(xiàn)實(shí)佐證。實(shí)踐證明，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)搞得好壞，所有制不是根本問(wèn)題。只要管理模式和經(jīng)營(yíng)模式好，國(guó)有企業(yè)同樣可以形成好機(jī)制，同樣完全可以搞好搞活。新興際華的實(shí)踐也充分證明，國(guó)有企業(yè)并不是只會(huì)花國(guó)家的錢(qián)，而更是會(huì)為國(guó)家掙錢(qián)；不僅計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下國(guó)有企業(yè)能搞好，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下國(guó)有企業(yè)也能搞得更好。

2、實(shí)施“兩個(gè)機(jī)制一個(gè)工程”是科學(xué)發(fā)展觀在國(guó)有企業(yè)中的具體實(shí)踐

新興際華集團(tuán)實(shí)施“兩個(gè)機(jī)制一個(gè)工程”的實(shí)質(zhì)在于：一是以人為本。在社會(huì)主義中國(guó)，人民是國(guó)家、社會(huì)和企業(yè)的主人，人民群眾當(dāng)家作主。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)新的歷史條件下，人民群眾當(dāng)家作主的具體實(shí)現(xiàn)形式是什么，需要我們探索。新興際華集團(tuán)的內(nèi)部層層模擬法人運(yùn)行機(jī)制，使員工從切身利益上在企業(yè)實(shí)現(xiàn)主人翁的地位，自己的收入、自己的命運(yùn)都掌握在自己手里。所以，模擬法人運(yùn)行機(jī)制，是人民群眾“主人翁”地位在新的歷史條件下的具體實(shí)現(xiàn)形式。二是全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)內(nèi)部動(dòng)力與外部壓力相結(jié)合，經(jīng)營(yíng)模式與管理模式相統(tǒng)一，速度、質(zhì)量與效益相同步，內(nèi)部經(jīng)濟(jì)主體的努力及業(yè)績(jī)與收入相掛鉤，由于基礎(chǔ)管理、技術(shù)創(chuàng)新和長(zhǎng)效機(jī)制的形成，競(jìng)爭(zhēng)力不斷增強(qiáng)，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。三是統(tǒng)籌兼顧。產(chǎn)、供、銷(xiāo)、運(yùn)等產(chǎn)業(yè)鏈條環(huán)環(huán)相扣，各職能部門(mén)密切配合，各個(gè)層次緊密銜接，規(guī)模、結(jié)構(gòu)、布局綜合考慮，管理、技術(shù)、市場(chǎng)統(tǒng)籌創(chuàng)新，整體利益與局部利益、長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與當(dāng)前利益全面兼顧，促進(jìn)了企業(yè)和諧、穩(wěn)定、健康發(fā)展。可見(jiàn)，“兩個(gè)機(jī)制一個(gè)工程”在新興際華集團(tuán)的全面實(shí)施，是促進(jìn)企業(yè)科學(xué)發(fā)展的保障。

3、成功探索出新的歷史條件下國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理新模式

不同的歷史條件下，企業(yè)的外部環(huán)境不同，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式就應(yīng)該不同。在上世紀(jì)五六十年代，我們總結(jié)推廣了“鞍鋼憲法”；七八十年代，我們總結(jié)推廣了“大慶精神”；在九十年代后，我們又總結(jié)推廣了“邯鋼經(jīng)驗(yàn)”?！鞍颁搼椃ā焙汀按髴c精神”是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的時(shí)代產(chǎn)物，“邯鋼經(jīng)驗(yàn)”是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制變型轉(zhuǎn)軌的過(guò)渡時(shí)期的實(shí)踐探索，它們都是歷史遺留下來(lái)的社會(huì)寶貴財(cái)富，在當(dāng)時(shí)發(fā)揮了巨大的積極歷史作用，即使是現(xiàn)在來(lái)看，其中也有不少可供參考和吸收的營(yíng)養(yǎng)成份。但是，隨著歷史條件的變化，企業(yè)經(jīng)管模式也必須發(fā)生相應(yīng)變化。特別是隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立和完善，國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式必須從根本上進(jìn)行重塑，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制得以根本再造。為了在新形勢(shì)下求生存、謀發(fā)展，不少?lài)?guó)有企業(yè)也曾有過(guò)一些類(lèi)似的改革創(chuàng)新探索，取得了不少成效。但新興際華集團(tuán)與相關(guān)企業(yè)比較起來(lái)，具有以下特色：一是新興際華集團(tuán)不是局部的、零星的小動(dòng)作，而是全面系統(tǒng)工程，是力度極大的大膽探索，形成了一個(gè)完整的新模式。二是將市場(chǎng)機(jī)制和市場(chǎng)信息全面引入企業(yè)內(nèi)部管理，實(shí)現(xiàn)經(jīng)管統(tǒng)一、內(nèi)外結(jié)合、市場(chǎng)導(dǎo)向、動(dòng)態(tài)均衡。三是新興際華集團(tuán)不是喊口號(hào)、做形式，而是真抓實(shí)干，來(lái)真的、動(dòng)實(shí)的、碰硬的。企業(yè)把發(fā)展放在第一位，干部薪酬任免主要看業(yè)績(jī)。四是新興際華集團(tuán)不是搞一陣風(fēng)，而是規(guī)范運(yùn)作，建立正常的長(zhǎng)效機(jī)制，并已經(jīng)扎根于企業(yè)文化之中，比如形成了“在學(xué)習(xí)中成長(zhǎng)，在創(chuàng)新中發(fā)展”的核心理念、互利共贏同創(chuàng)共享的價(jià)值觀等，并且在實(shí)踐中不斷完善，確保能把新模式堅(jiān)持下去，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

4、有利于探索中國(guó)特色經(jīng)濟(jì)模式

改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)實(shí)現(xiàn)了持續(xù)30多年的高速發(fā)展，這絕非偶然的成功，而必然有其內(nèi)在的符合客觀規(guī)律的東西，這種相對(duì)穩(wěn)定的具有客觀規(guī)律性的東西，就可以稱(chēng)之為一個(gè)模式。不論這種模式的內(nèi)涵與特點(diǎn)如何，姑且可以先稱(chēng)之為中國(guó)特色經(jīng)濟(jì)模式。也就是說(shuō)，在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域里中國(guó)特色模式是客觀存在的。在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域里，中國(guó)特色模式究竟有什么樣的特色呢？同西方市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家的模式相比較，首先最明顯的一點(diǎn)特色，應(yīng)該就是所有制的不同。在中國(guó)特色模式里，有數(shù)量較大、比重較高的國(guó)有經(jīng)濟(jì)特別是國(guó)有企業(yè)的存在。新興際華集團(tuán)的成功探索，不僅為中央企業(yè)甚至我國(guó)國(guó)有企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)新的歷史條件下找到了一條切實(shí)可行的路子，而且對(duì)于世界其他國(guó)家的國(guó)有企業(yè)甚至國(guó)內(nèi)外各種非國(guó)有企業(yè)關(guān)于新形勢(shì)下經(jīng)營(yíng)管理模式的探索，也同樣具有重要借鑒意義。