基于分類改革背景下的事業(yè)單位人力資源管理模式研究

○曹宇霞

（上海市浦東新區(qū)建設(shè)工程安全質(zhì)量監(jiān)督站 上海 200127）

在我國，事業(yè)單位是政府履行公共服務(wù)職能的重要機(jī)構(gòu)，是經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展中提供公益服務(wù)的主要載體，是我國社會主義現(xiàn)代化建設(shè)的重要力量，在促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、改善人民生活、推動社會進(jìn)步等方面發(fā)揮著重要作用。2011年3月，中共中央、國務(wù)院出臺了《關(guān)于分類推進(jìn)事業(yè)單位改革的指導(dǎo)意見》，這次改革的總體目標(biāo)是到2020年，建立起功能明確、治理完善、運(yùn)行高效、監(jiān)管有力的管理體制和運(yùn)行機(jī)制。今后5年，在清理規(guī)范基礎(chǔ)上完成事業(yè)單位分類，承擔(dān)行政職能事業(yè)單位和從事生產(chǎn)經(jīng)營活動事業(yè)單位的改革基本完成，從事公益服務(wù)事業(yè)單位在人事管理、收入分配、社會保險、財稅政策和機(jī)構(gòu)編制等方面改革取得明顯進(jìn)展，管辦分離、完善治理結(jié)構(gòu)等改革取得較大突破，社會力量興辦公益事業(yè)的制度環(huán)境進(jìn)一步優(yōu)化，為實現(xiàn)改革的總體目標(biāo)奠定堅實基礎(chǔ)?？梢姡舜问聵I(yè)單位改革意義重大，任務(wù)艱巨，對事業(yè)單位管理提出了更高的要求，如果沒有高效良好的人力資源管理工作，既無法充分調(diào)動事業(yè)單位工作人員的積極主動性和創(chuàng)新性，也在很大程度上影響著改革的成果和事業(yè)單位職能的發(fā)揮。目前，很多地方事業(yè)單位，仍然存在著不利于人才成長進(jìn)步和單位事業(yè)發(fā)展的環(huán)境障礙，制約著事業(yè)單位的進(jìn)一步發(fā)展。因此，剖析事業(yè)單位人力資源管理存在的問題并有針對性地提出改進(jìn)策略，具有十分重要的現(xiàn)實意義。本文將從微觀（事業(yè)單位組織內(nèi)部）人力資源管理的角度來分析事業(yè)單位人力資源管理。

一、事業(yè)單位人力資源管理存在的問題

我國事業(yè)單位現(xiàn)行的人力資源管理體系是在計劃經(jīng)濟(jì)體制下逐步建立和發(fā)展起來的，至今仍然處于人事管理階段，這種人事管理模式在一定時期取得了良好的效果，隨著經(jīng)濟(jì)社會的不斷發(fā)展，其管理理念和相關(guān)制度已難以適應(yīng)事業(yè)單位改革的要求，逐漸暴露出很多問題，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

1、人力資源管理理念落后

第一，大多數(shù)事業(yè)單位還停留在傳統(tǒng)的人事管理層面，沒有樹立起人力資源管理的理念，人力資源管理僅僅被當(dāng)作一個事務(wù)性的工作，基本上按照上級主管機(jī)關(guān)人事部門的工作模式開展工作，還局限在工資核算、日?？记凇n案管理、辦理相關(guān)手續(xù)等方面。第二，人力資源管理沒有和單位組織戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，缺乏總體規(guī)劃、有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理。第三，人力資源管理基礎(chǔ)薄弱、機(jī)構(gòu)缺乏、管理人員專業(yè)化程度低，缺乏現(xiàn)代化管理知識的支持，往往是上級單位或者領(lǐng)導(dǎo)的個人意見起著重要作用，這些觀念上的問題嚴(yán)重制約著事業(yè)單位人力資源的更新和發(fā)展。

2、崗位管理不夠科學(xué)

目前，事業(yè)單位雖然已進(jìn)行了崗位設(shè)置，但由于歷史原因，事業(yè)單位的人員結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜，在實際操作中很多事業(yè)單位缺乏工作分析，普遍存在因人設(shè)崗的現(xiàn)象。在人員配置上對行政命令、資歷、學(xué)歷等因素考慮的較多，一旦確定崗位，變動阻力很大，崗位設(shè)置和人員配置的不合理造成了一批想干事、能干事的人無法發(fā)揮自身優(yōu)勢，不能勝任崗位職責(zé)的人員，單位又難以像企業(yè)那樣與其解除合同，這必然會造成優(yōu)秀人才大量流失，而低素質(zhì)的人員又占用有限的編制，致使事業(yè)單位不能及時地引進(jìn)優(yōu)秀的人才。

3、培訓(xùn)開發(fā)力度不足

第一，事業(yè)單位普遍存在對職工的培訓(xùn)和再教育重視程度不夠，尚未形成系統(tǒng)的人力資源開發(fā)和培訓(xùn)制度，絕大多數(shù)事業(yè)單位沒有完善的培訓(xùn)規(guī)劃、培訓(xùn)資源、明確的培訓(xùn)目標(biāo)及體系等。第二，人力資本投資不足，絕大多數(shù)單位不是將人力資源作為一種投資來經(jīng)營，而是將職工的培訓(xùn)與開發(fā)作為一種不得不有的支出。對新進(jìn)職工缺乏與本工種相適應(yīng)的崗位培訓(xùn)，只能依靠其自身努力來適應(yīng)崗位，造成在短時間內(nèi)無法勝任崗位職責(zé)的現(xiàn)象；對原有職工缺乏后期的培訓(xùn)與開發(fā)，導(dǎo)致職工得過且過，不圖進(jìn)取，不能有效提高職工適應(yīng)工作的能力。第三，忽視員工的職業(yè)生涯管理，事業(yè)單位人員的發(fā)展通道局限在行政序列或?qū)I(yè)技術(shù)系列，對于行政系列，限于行政職務(wù)的有限性；而專業(yè)技術(shù)系列，崗位設(shè)置后，由于技術(shù)職稱晉升比例有限，并不是每個人都能順利晉升，事業(yè)單位基本上沒有針對職工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，致使很多事業(yè)單位人員存在混日子的思想，造成了人力資源的極大浪費。

4、績效考核機(jī)制不夠科學(xué)規(guī)范

近幾年，事業(yè)單位在績效考核方面進(jìn)行了一些探索，取得了一定的成效，但總體而言，還存在一些問題：第一，對人力資源績效考核的認(rèn)識不到位，不夠重視，多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)把主要精力放在抓業(yè)務(wù)工作上，缺乏對考核工作重要性的認(rèn)識，職工抱著考核就是評優(yōu)秀的心態(tài)應(yīng)付，影響了考核質(zhì)量。第二，缺乏量化的考核內(nèi)容、指標(biāo)，缺乏科學(xué)性和可操作性考核方式，不能針對不同崗位的性質(zhì)特點合理確定“德、能、勤、績、廉、學(xué)”考核指標(biāo)的比例，也不能根據(jù)評議人員的不同賦予不同的評估重點，真實性和客觀公正性容易受到各方面的質(zhì)疑，事業(yè)單位的管理人員也很難掌握本單位真實客觀的情況。第三，缺乏科學(xué)系統(tǒng)的考核機(jī)制，一般來說，只是在年終評優(yōu)時對職工進(jìn)行總體性的評價，在平時并不進(jìn)行實時考核，因而考核結(jié)果并不能客觀真實地反映人員實際工作技能和效果。第四，考核的結(jié)果常常束之高閣，沒有成為人事決策的重要依據(jù)，對于存在的問題也不做及時的溝通反饋，物質(zhì)上的獎勵僅對獲得優(yōu)秀等級的員工具有短暫的激勵作用，對一般員工缺乏長期有效的鞭策，績效考核基本流于形式，并未真正挖掘出績效考核的效益。

5、激勵約束機(jī)制不完善

隨著績效工資的實施，事業(yè)單位在薪酬分配上有了一定程度的改良，但由于傳統(tǒng)觀念的束縛，仍存在不科學(xué)、不公正、不合理的現(xiàn)象。第一，大多數(shù)事業(yè)單位仍然缺乏科學(xué)系統(tǒng)的分配辦法、晉職措施，在職工中大量存在著“干多干少一個樣”、“干好干壞一個樣”、“干與不干一個樣”的思想，業(yè)績好壞與報酬不成正比，不利于調(diào)動人才的積極性和主動性。第二，在用人機(jī)制上，人員能進(jìn)不能出、能上不能下的現(xiàn)象還非常嚴(yán)重，沒有充分引進(jìn)公平競爭、優(yōu)勝劣汰機(jī)制。沒有完全破除論資排輩、平衡照顧的認(rèn)識障礙，裙帶關(guān)系和特權(quán)思想也依舊存在，晉升機(jī)制模糊，淘汰機(jī)制缺失。第三，激勵措施也比較單一，管理者很少根據(jù)職工的不同需求而使用不同的激勵手段，在一定程度上挫傷了職工的積極性，在工作中容易產(chǎn)生消極怠工的情緒。第四，績效考核的結(jié)果并沒有科學(xué)地運(yùn)用到職工的獎優(yōu)罰劣、薪酬分配及職位升遷等機(jī)制中，形式化嚴(yán)重，考核結(jié)果缺乏相應(yīng)的利用價值。

二、事業(yè)單位人力資源管理的模式選擇

當(dāng)前人力資源管理中存在的問題在很大程度上阻礙了事業(yè)單位的發(fā)展，必須以新一輪事業(yè)單位分類改革為契機(jī)，全面實施人才戰(zhàn)略，在現(xiàn)有體制框架下靈活變通，優(yōu)化提升，建立起符合事業(yè)單位特點，人盡其才、事盡其用、人事相宜的高績效的人力資源管理模式。

1、以人為本，樹立人力資源管理新理念

第一，牢固樹立人力資源是最重要的戰(zhàn)略資源的思想觀念，充分認(rèn)識人力資源管理工作的重要地位和作用，創(chuàng)造一個良好的工作氛圍，為每一位員工充分發(fā)揮他們的才能提供平臺。第二，“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，人力資源管理同樣如此，為了確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，必須評估單位內(nèi)部的人力資源狀況，制定具有前瞻性的人力資源的規(guī)劃，實現(xiàn)內(nèi)部人力資源的合理分配，優(yōu)化人員配置，為組織可持續(xù)發(fā)展提供保障。第三，根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理理論構(gòu)建事業(yè)單位人力資源管理體系，在實際工作中，設(shè)置專門的人力資源管理部門，配置專業(yè)的人力資源管理人員，讓人力資源管理人員參與到事業(yè)單位的工作規(guī)劃和決策中。第四，制定科學(xué)性和公正性的管理制度，培養(yǎng)職工參與單位民主決策的積極性，將人力資源管理工作列入各個部門管理者的工作日程，人事部門通過編制用人計劃、招聘、考核、晉升、調(diào)配等一系列具體事項，與各部門達(dá)成共識，相互配合，共同促進(jìn)人力資源管理工作的開展。

2、做好工作分析，進(jìn)一步完善崗位管理工作制度

人力資源管理是對人進(jìn)行的管理，而每一個人又在不同的崗位上工作，因此人力資源管理的一項重要職能是對崗位的管理。工作分析是針對某項工作的所有重要方面收集信息的系統(tǒng)工程。可以分為以下幾個步驟：檢查整體組織和每項工作的適當(dāng)性→選擇需要分析的工作→收集信息→準(zhǔn)備工作描述→準(zhǔn)備工作說明書→運(yùn)用以上5個步驟的信息來進(jìn)行工作設(shè)計、計劃、招聘、甄選和培訓(xùn)、績效評估以及薪酬福利等，可見工作設(shè)計對一個組織的重要程度。對事業(yè)單位而言，工作分析有助于形成科學(xué)規(guī)范的崗位說明書，有助于人員招聘、人員晉升、業(yè)績考核、薪酬管理以及職工培訓(xùn)。事業(yè)單位應(yīng)根據(jù)自身承擔(dān)的工作任務(wù)和發(fā)展需要，在搞好工作分析的基礎(chǔ)上，科學(xué)合理地設(shè)置崗位，撰寫崗位說明書，明確不同崗位的職責(zé)、職權(quán)、職務(wù)和任職條件，通過競爭上崗把合適的人配置到合適的崗位上工作，對不能勝任崗位職責(zé)的人員，可以轉(zhuǎn)崗直至解聘，對工作業(yè)績突出、素質(zhì)較高的人員晉升到更高的崗位級別上去工作，這樣就可以充分發(fā)揮職工的積極性和創(chuàng)造性。

3、加大培訓(xùn)開發(fā)力度，實現(xiàn)單位和職工的共同成長

事業(yè)單位人力資源管理工作要著眼于人才的全面發(fā)展，重視人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)工作。當(dāng)前，培訓(xùn)與開發(fā)更重視由單一技能向多重技能發(fā)展，更重視溝通協(xié)調(diào)能力、團(tuán)隊合作能力、組織忠誠度以及員工服務(wù)意識的培訓(xùn)，使員工與組織同步成長。針對當(dāng)前形勢，事業(yè)單位培訓(xùn)開發(fā)應(yīng)做到：第一，在培訓(xùn)需求調(diào)研的基礎(chǔ)上，結(jié)合組織自身發(fā)展的需要，合理安排與規(guī)劃，加大對于事業(yè)單位職工培訓(xùn)的合理投資，對培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式、教師選擇、培訓(xùn)范圍、教育經(jīng)費和培訓(xùn)時間進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃和安排，形成事業(yè)單位人力資源培訓(xùn)完整的系統(tǒng)化體系。第二，培訓(xùn)內(nèi)容上，新進(jìn)人員的入職培訓(xùn)，以盡快適應(yīng)崗位需要為目的，重點培訓(xùn)單位職責(zé)、規(guī)章制度、行為規(guī)范以及從事的崗位所必需的知識、技能和管理經(jīng)驗等業(yè)務(wù)；在職人員的在職培訓(xùn)，目的在于提高工作技能和工作績效，職工轉(zhuǎn)崗、晉升、取得崗位資格等需要而進(jìn)行的培訓(xùn)，重點培訓(xùn)崗位工作所需的知識、技能，以及團(tuán)隊精神、溝通技巧等，特別要加大關(guān)鍵性崗位培訓(xùn)投入和開發(fā)力度。同時，事業(yè)單位職工培訓(xùn)時要加入職業(yè)道德培訓(xùn)內(nèi)容，提升職工對于工作的責(zé)任感和職業(yè)素養(yǎng)，增強(qiáng)其為人民服務(wù)的使命感。第三，加強(qiáng)培訓(xùn)評估，注重培訓(xùn)效果的評價，將培訓(xùn)質(zhì)量與員工的考核、提升、晉級、調(diào)動等緊密結(jié)合起來，以提高員工參加培訓(xùn)的積極性。第四，重視開發(fā)職工潛能，將培訓(xùn)開發(fā)的實施與職工的職業(yè)生涯發(fā)展結(jié)合起來。完善的員工職業(yè)生涯發(fā)展體系幫助個人達(dá)成其每一階段生涯發(fā)展任務(wù)，并為下一個階段發(fā)展作好預(yù)先的規(guī)劃和準(zhǔn)備，使職工的職業(yè)成長有章可循?？赏ㄟ^實施工作輪換、工作擴(kuò)大化、工作豐富化等方法，使員工有機(jī)會接觸不同的工作，保持其對工作的新鮮感和熱情。同時根據(jù)事業(yè)單位內(nèi)部工作性質(zhì)建立多階梯的員工晉升渠道，使每個工作崗位的人都有明確的晉升渠道，提高工作人員工作滿意度。

4、規(guī)范考核體系，建立完善績效考核機(jī)制

一個高效的績效管理系統(tǒng)包括績效計劃、實施與管理、考評和反饋四個環(huán)節(jié)，必須是全體參與，重視溝通和發(fā)展。第一，科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)?？冃е笜?biāo)的設(shè)計要依據(jù)SMART原則，即：具體性原則（S－Specific）、可衡量原則（M－Measurable）、可實現(xiàn)原則（A－Achievable）、現(xiàn)實性原則（R－Realistic）、時效性原則（T－Timebound），事業(yè)單位應(yīng)從實際出發(fā)，根據(jù)部門性質(zhì)、層次和地區(qū)實際情況，根據(jù)S MA R T原則，設(shè)置不同相關(guān)的評估維度，并給予每個維度具體的細(xì)化指標(biāo)，確定好關(guān)鍵指標(biāo)（Key Per for mance Indicator，簡稱KPI），并提高其可操作性和量化，堅持定性和定量評估相結(jié)合。同時，要考慮事業(yè)單位的特殊性質(zhì)，對“德能勤績廉學(xué)”進(jìn)行詳細(xì)分解量化，賦予不同的權(quán)重，形成一套完整、合理的考核評價體系。第二，改變考核方法。變靜態(tài)考核為動態(tài)考核，變定性考核為定性與定量相結(jié)合，可以使用目標(biāo)考核法、關(guān)鍵事件法、360度考評法以及平衡計分卡（Balanced Score Card，簡稱BSC）等考核方法。目標(biāo)考核法需要綜合考慮被考核者的工作目標(biāo)達(dá)成度、目標(biāo)復(fù)雜度和工作努力程度等因素，使目標(biāo)對員工的工作起到約束激勵作用；關(guān)鍵事件法一般可作為加分、減分項目，可以為考核提供一定的依據(jù)，能夠較好地排除主管要素的影響；360度考核法是由上司、同事、下屬以及熟悉的工作對象對被考核者進(jìn)行的考評，較為全面；平衡計分卡是將組織戰(zhàn)略放在中心，然后將其轉(zhuǎn)化成交流和行動的指標(biāo)方案，與績效管理相結(jié)合，各單位可結(jié)合自身工作實際，采用一種或幾種相結(jié)合的考核方式。第三，為更好地提升績效考核的效果和實現(xiàn)績效考核的作用，事業(yè)單位績效考核過程中要更加注重加強(qiáng)交流與溝通，建立健全績效評估反饋機(jī)制，及時將考核結(jié)果反饋給被考核人員，尤其是要指出存在的優(yōu)勢與不足，并積極進(jìn)行指導(dǎo)使其不斷改進(jìn)和進(jìn)步?？冃Э己斯ぷ鞯慕Y(jié)果，要與事業(yè)單位人力資源管理的其他各項內(nèi)容，如人員的培訓(xùn)、獎懲、個人發(fā)展等相掛鉤和結(jié)合，拓寬考核結(jié)果的運(yùn)用范圍和深度，充分發(fā)揮績效考核的約束、激勵和指導(dǎo)作用。

5、以績效工資的實施為契機(jī)，完善薪酬激勵機(jī)制

美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家威廉·詹姆士（William James）在對職工的激勵研究中發(fā)現(xiàn)，缺乏激勵的職工僅能發(fā)揮實際工作能力的20%～30%，受到充分激勵的職工，其潛力則可以發(fā)揮到80%～90%?？梢?，同樣一個人在通過充分激勵后所發(fā)揮的作用相當(dāng)于激勵前的3倍至4倍。因此，事業(yè)單位要結(jié)合自身實際科學(xué)而合理的激勵機(jī)制，調(diào)動員工工作積極性，促進(jìn)事業(yè)單位組織戰(zhàn)略、組織目標(biāo)的實現(xiàn)。第一，薪酬激勵方面，事業(yè)單位應(yīng)建立與崗位聘用制度相配套的薪酬分配制度，工資待遇與崗位職責(zé)、工作業(yè)績、實際貢獻(xiàn)掛鉤，做到以崗定薪，崗變薪變。事業(yè)單位目前的薪酬體系主要由國家規(guī)定的工資（固定部分）和單位自行分配部分（活的部分）組成，根據(jù)行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出來的“雙因素激勵理論”（Two Factor Theory），又叫激勵保健理論（Motivator-Hygiene Theory）。該理論認(rèn)為引起人們工作的動機(jī)可分為保健因素和激勵因素，保健因素是指和人們不滿情緒相關(guān)的因素，而激勵因素是和人們滿意情緒相關(guān)的因素。我們可以把國家規(guī)定的工資作為保健因素，把單位可以自行分配的部分作為激勵因素，加大對薪酬中“活的部分”的管理，發(fā)揮其應(yīng)有的激勵作用。第二，激勵方式上，分析職工的不同需求重點，建立適應(yīng)不同職工需求的多層次激勵機(jī)制，有針對性地采取激勵措施，將經(jīng)濟(jì)薪酬激勵和非經(jīng)濟(jì)薪酬激勵有機(jī)地結(jié)合起來，發(fā)揮非經(jīng)濟(jì)薪酬的激勵作用，如晉升、個人成就感、尊重、發(fā)展機(jī)會等。第三，健全人才培養(yǎng)機(jī)制，將提供系統(tǒng)的培訓(xùn)和實踐機(jī)會、發(fā)放再教育費用獎勵等作為激勵機(jī)制的重要組成，激勵職工追求自我成長、自我發(fā)展，不斷提升自身的素質(zhì)與工作能力，使職工將自身的發(fā)展與組織的長遠(yuǎn)發(fā)展緊密結(jié)合，共同推進(jìn)事業(yè)單位的進(jìn)步。最終形成“人員能進(jìn)能出、職務(wù)能上能下、待遇能高能低”的用人機(jī)制和利益分配格局。

此外，還要加強(qiáng)單位文化建設(shè)，不斷改善職工的工作環(huán)境，關(guān)心職工、尊重職工，為職工搭建一個發(fā)揮個人才能、實現(xiàn)自我價值的平臺，營造職工想做事、能做事、做好事的氛圍，使個人的價值與單位的價值相一致，為單位的發(fā)展提供不竭動力。事業(yè)單位分類改革任重而道遠(yuǎn)，事業(yè)單位人力資源管理的完善是一個漸進(jìn)的過程，這個過程需要事業(yè)單位在國家大的政策框架下，結(jié)合自身工作實際和人力資源管理現(xiàn)狀，采取多種有效措施加以推進(jìn)，才能取得事半功倍的效果。

[1]中共中央國務(wù)院關(guān)于分類推進(jìn)事業(yè)單位改革的指導(dǎo)意見[EB/OL].http://news.xinhuanet.com/politics/2012-04/16/c_11178 5805.htm，2012-04-16.

[2]瞿鳳仙：淺析事業(yè)單位人力資源管理存在的問題及對策[J].改革與開放，2010（12）.

[3]李潔：我國事業(yè)單位人力資源管理現(xiàn)狀及發(fā)展[J].山西財政稅務(wù)專科學(xué)校學(xué)報，2011，13（3）.

[4]劉昊：事業(yè)單位人力資源管理面臨的困境與解決思路研究[J].科技創(chuàng)新導(dǎo)報，2011（23）.

[5]劉善華、歐陽曉東：現(xiàn)代人力資源管理[M].暨南大學(xué)出版社，2011.

[6]約翰M.伊萬切維奇、趙曙明、程德俊：人力資源管理[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2011.

[7]Hershey P，Blanchard K H and Johnson D E.Management of organizational behavior:leading human resources[M].8th ed.Upper Saddle River，NJ:Prentice Hall，2001.

[8]Herzberg F，Mausner B and Snyderman B B.The motivation to work[M].New York:John Wiley，1959.