“后危機(jī)”時(shí)期公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位探討

傅建木

學(xué)術(shù)界對(duì)于“后危機(jī)”一詞的使用還存在爭(zhēng)議，但從我國(guó)目前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況看，實(shí)際上的確存在金融危機(jī)衍生效應(yīng)的影響，許多公司面臨著外源性資金供給短缺的挑戰(zhàn)。我們關(guān)注公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，因?yàn)楣緝?nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)體現(xiàn)為以財(cái)務(wù)管理為圓心的同心圓運(yùn)動(dòng)，這意味著財(cái)務(wù)戰(zhàn)略直接關(guān)系到組織內(nèi)部控制。從現(xiàn)有的有關(guān)文獻(xiàn)看，對(duì)公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的研討往往未能植根于具體的經(jīng)濟(jì)背景，使得問題的討論具有某些形而上學(xué)的意味。鑒于此，筆者將在分析公司所面臨環(huán)境的基礎(chǔ)上來(lái)討論公司整體戰(zhàn)略的目標(biāo)定位，然后提煉出財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)定位，以及相應(yīng)的功能設(shè)計(jì)。

一、公司面臨的環(huán)境分析

“后危機(jī)”時(shí)期，公司所面臨的環(huán)境主要的包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境及制度環(huán)境三個(gè)方面。

（一）經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析

作為全球最大的制造類產(chǎn)品加工基地，我國(guó)諸多公司的產(chǎn)品都面向國(guó)外市場(chǎng)。而作為主要貿(mào)易對(duì)象的歐美國(guó)家，在后危機(jī)時(shí)期普遍執(zhí)行了貿(mào)易保護(hù)政策。這樣一來(lái)，就直接限制了我國(guó)公司產(chǎn)品的出口數(shù)量。由資本循環(huán)公式G-W-G`的邏輯關(guān)系不難理解，在G`回籠乏力的情況下，必然影響到我國(guó)公司再生產(chǎn)的進(jìn)行。

從行業(yè)層面來(lái)看，傳統(tǒng)制造業(yè)的發(fā)展面臨著更大挑戰(zhàn)。所謂傳統(tǒng)制造業(yè)可以理解為：處于第I部類的行業(yè)，或者處于產(chǎn)業(yè)鏈上游的行業(yè)。實(shí)踐表明，隨著轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式戰(zhàn)略的提出，諸多重化類制造公司已受到資金和制度的雙重約束。

基于演化經(jīng)濟(jì)學(xué)視角可知，公司必然遵循拉馬克主義邏輯路徑，適時(shí)進(jìn)行組織變革，從而更好地去適應(yīng)外部環(huán)境。然而，由于制造類公司普遍存在的X非效率現(xiàn)象，無(wú)法單純通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整來(lái)克服，已成為組織生態(tài)鎖定了公司成員行為的邏輯路徑。

（二）技術(shù)環(huán)境分析

整體技術(shù)環(huán)境方面，從我國(guó)制造業(yè)發(fā)展沿革可知，前蘇聯(lián)幫助我國(guó)建立的256個(gè)項(xiàng)目奠定了我國(guó)目前的工業(yè)基礎(chǔ)，改革開放后隨著對(duì)外來(lái)產(chǎn)業(yè)的承接，我國(guó)公司也逐步吸收、消化國(guó)外先進(jìn)技術(shù)。從這兩點(diǎn)來(lái)看，我國(guó)整體技術(shù)環(huán)境是較為優(yōu)越的。但隨著我國(guó)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的持續(xù)推動(dòng)，技術(shù)改造要求也在全國(guó)范圍內(nèi)被提出了。

行業(yè)技術(shù)環(huán)境方面，技術(shù)改造要求的提出不僅是適應(yīng)低碳經(jīng)濟(jì)發(fā)展道路的要求，也是公司走內(nèi)涵發(fā)展道路的需要。然而，受資本有機(jī)構(gòu)成水平的決定，具有高資本有機(jī)構(gòu)成的公司，往往面臨著更大的技改資金需求，如重型器械制造公司。與此同時(shí)，我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制還不夠完善，資本有機(jī)構(gòu)成高的行業(yè)，將獲得全社會(huì)范圍內(nèi)的超額剩余價(jià)值。

（三）制度環(huán)境分析

我國(guó)長(zhǎng)期所執(zhí)行的出口導(dǎo)向政策，已被“后危機(jī)”時(shí)期各主要貿(mào)易國(guó)的“重商主義”政策所制約。為此，政府提出了 “轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式”、“低碳經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式”的戰(zhàn)略安排。不難看出，這將在全方位影響到制造類公司的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。

二、關(guān)于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)定位

為了簡(jiǎn)化討論對(duì)象，并使問題的研究更具有意義，以下將以傳統(tǒng)制造類公司為研究對(duì)象。通過環(huán)境分析可知，公司戰(zhàn)略目標(biāo)可從經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、環(huán)境等三個(gè)方面來(lái)定位。

（一）經(jīng)濟(jì)目標(biāo)

簡(jiǎn)單而言，經(jīng)濟(jì)目標(biāo)著眼于公司盈利能力的獲得。根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)＝會(huì)計(jì)利潤(rùn)－機(jī)會(huì)成本。傳統(tǒng)制造類公司因C/M水平較高，從而面臨著這樣兩個(gè)事實(shí)：（1）專用性資產(chǎn)在低效率配置的情況下，將產(chǎn)生機(jī)會(huì)成本；（2）公司在產(chǎn)業(yè)升級(jí)大背景下將實(shí)施機(jī)器替代勞動(dòng)，從而降低公司的價(jià)值形成能力。上述消極后果，在“后危機(jī)”背景下被放大了。

為此，公司的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)定位可概括為以下三個(gè)方面：

第一，降低機(jī)會(huì)成本的目標(biāo)。機(jī)會(huì)成本的產(chǎn)生基于兩個(gè)條件：資源的稀缺性和資源的多用途性。降低公司資產(chǎn)在使用中的機(jī)會(huì)成本，主要仍須在提高配置效率上下工夫。此時(shí)，可以借助ERP系統(tǒng)給予優(yōu)化。

第二，降低沉淀成本的目標(biāo)。沉淀成本的形成源于資產(chǎn)的專用性特征。因此，公司在資產(chǎn)購(gòu)置與租賃之間應(yīng)形成較好的選擇機(jī)制。

第三，降低會(huì)計(jì)成本的目標(biāo)。會(huì)計(jì)成本具有顯性特點(diǎn)，也是經(jīng)濟(jì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否的關(guān)鍵影響因素。應(yīng)建立全面預(yù)算下的成本控制模式，從整體上實(shí)施成本控制。

（二）社會(huì)目標(biāo)

社會(huì)目標(biāo)可以從公司內(nèi)外兩個(gè)角度來(lái)看待，本文著重考察公司內(nèi)部的社會(huì)目標(biāo)。根據(jù)國(guó)際通行標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)部社會(huì)目標(biāo)主要涉及員工的工作環(huán)境、薪資待遇等方面。不難看出，若一味履行經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，那么在成本控制上必然與成員各項(xiàng)福利的獲得相關(guān)聯(lián)。處理不好，既不符合現(xiàn)代企業(yè)管理對(duì)員工的人性解讀（社會(huì)人），也將因此而弱化成員的工作熱情和崗位意識(shí)，其結(jié)果反而會(huì)增加成本控制的難度。當(dāng)前成本控制的價(jià)值取向已呈現(xiàn)多元化的趨勢(shì)，從而應(yīng)對(duì)績(jī)效考核體系和指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。“后危機(jī)”時(shí)期公司創(chuàng)新能力的構(gòu)建更顯迫切。這就意味著，須激發(fā)公司員工的崗位意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)。根據(jù)馬斯洛的“需求層次理論”，惟有在社會(huì)目標(biāo)的履行下才能獲得上述人力資本供給。

（三）環(huán)境目標(biāo)

這里的“環(huán)境”指向自然生態(tài)環(huán)境，這是公司戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)建中需要關(guān)注的領(lǐng)域。從當(dāng)前國(guó)際貿(mào)易壁壘的組成可知，西方各國(guó)以綠色壁壘作為排斥我國(guó)公司產(chǎn)品進(jìn)入的策略，已在各個(gè)行業(yè)領(lǐng)域存在，如汽車制造、玩具制造等。為此，技術(shù)改造在提升產(chǎn)能水平的同時(shí)，還應(yīng)優(yōu)化公司產(chǎn)品的加工工藝和材料選擇。

上述三個(gè)方面的目標(biāo)是從公司角度來(lái)考察的，目標(biāo)分解將構(gòu)成公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位的基礎(chǔ)。

三、關(guān)于財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)定位

在公司整體目標(biāo)定位的基礎(chǔ)上進(jìn)行目標(biāo)分解，便成為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位的出發(fā)點(diǎn)。以下仍然遵循上述邏輯，分別在經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、環(huán)境等視角上進(jìn)行討論。

（一）財(cái)務(wù)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)定位

公司財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容包括資金籌措、資金預(yù)算、資金使用監(jiān)管和投資等項(xiàng)目。在公司有關(guān)成本控制的目標(biāo)定位上，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)目標(biāo)可細(xì)分為以下三個(gè)方面：

一是機(jī)會(huì)成本控制的目標(biāo)。各公司財(cái)務(wù)制度設(shè)計(jì)存在差異，固定資產(chǎn)管理的手段也存在差異。但傳統(tǒng)制造類公司的固定資產(chǎn)，大都置于財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容之中。因此，提高固定資產(chǎn)的配置效率，便成為財(cái)務(wù)管理人員的工作之一。有關(guān)固定資產(chǎn)的配置屬于工程技術(shù)范疇，而財(cái)務(wù)管理人員通過跟蹤監(jiān)管、績(jī)效考核等形式，來(lái)督促各職能部門重視對(duì)資產(chǎn)的有效配置。

二是沉淀成本控制的目標(biāo)。沉淀成本已成為制造類公司不得不面對(duì)的陰性成本，它將嚴(yán)重影響到公司的戰(zhàn)略實(shí)施和產(chǎn)品線的調(diào)整。公司財(cái)務(wù)管理部門在針對(duì)專用性資產(chǎn)購(gòu)置申請(qǐng)時(shí)，應(yīng)會(huì)同專業(yè)技術(shù)、審計(jì)等部門全方位論證該資產(chǎn)的購(gòu)置形式。當(dāng)前，應(yīng)充分挖掘固定資產(chǎn)租賃形式。

三是會(huì)計(jì)成本控制的目標(biāo)。會(huì)計(jì)成本屬于顯性成本，可將其劃分為人工成本和物資采購(gòu)成本兩大類。在公司整體目標(biāo)導(dǎo)向下，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)建立在全面預(yù)算下的成本控制基礎(chǔ)上。

（二）財(cái)務(wù)的社會(huì)目標(biāo)定位

員工良好的工作態(tài)度是“后危機(jī)”時(shí)期公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)軟實(shí)力之一。因此，公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位，自然應(yīng)該考慮保障員工合法權(quán)益并不斷增強(qiáng)其福利待遇。

首先，在資金預(yù)算方面。針對(duì)下一年度的公司預(yù)算，在對(duì)公司各項(xiàng)基金進(jìn)行比例劃分時(shí)，應(yīng)適度增加福利基金的比例。特別在全球范圍內(nèi)所出現(xiàn)的利潤(rùn)向資方傾斜的背景下，增大福利基金的預(yù)算比例將十分必要。針對(duì)某一特定生產(chǎn)項(xiàng)目的資金預(yù)算，如針對(duì)占項(xiàng)目總預(yù)算10%～20%（經(jīng)驗(yàn)值）比例的人工費(fèi)用預(yù)算時(shí)，應(yīng)該如何正確地選取具體的區(qū)間值。

其次，資金監(jiān)管方面。資金監(jiān)管構(gòu)成了財(cái)務(wù)人員實(shí)施成本控制的主要手段。結(jié)合公司社會(huì)目標(biāo)導(dǎo)向，應(yīng)建立微觀可控的資金監(jiān)管機(jī)制。眾所周知，公司以團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)模式為主導(dǎo)，因而往往難以區(qū)分團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體的努力程度。這就容易造成成員“搭便車”現(xiàn)象，從而影響成本控制的實(shí)施，平均化的福利供給也會(huì)影響其他成員的工作情緒。

（三）財(cái)務(wù)的環(huán)境目標(biāo)定位

相對(duì)而言，根據(jù)公司環(huán)境目標(biāo)而確立財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)定位難度較大。環(huán)境目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有很強(qiáng)的外部性，這與財(cái)務(wù)管理的價(jià)值取向相背離。但從環(huán)境目標(biāo)實(shí)現(xiàn)—公共關(guān)系建立—公司品牌效應(yīng)提升的邏輯關(guān)系來(lái)看，財(cái)務(wù)管理仍具有很大的功能可以挖掘。這里的目標(biāo)定位可以規(guī)定為：針對(duì)上游物資采購(gòu)（涉及原料質(zhì)量）和下游產(chǎn)品銷售（涉及公共關(guān)系的良性發(fā)展）環(huán)節(jié)給予資金傾斜。

四、改善公司財(cái)務(wù)管理?xiàng)l件

目標(biāo)定位體現(xiàn)著公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的價(jià)值取向。由管理學(xué)原理可知，戰(zhàn)略所著眼的時(shí)間為3～5年。這就意味著在至少3年的時(shí)間內(nèi)公司財(cái)務(wù)管理需從各個(gè)方面進(jìn)行完善，從而逐步滿足上述三大目標(biāo)的要求。

（一）提升財(cái)務(wù)管理主體的崗位意識(shí)

主觀條件的改善可以從兩個(gè)方面進(jìn)行：（1）崗位培訓(xùn)。崗位培訓(xùn)的重點(diǎn)應(yīng)方在增強(qiáng)創(chuàng)新意識(shí)方面，即形成財(cái)務(wù)管理人員工作創(chuàng)新的自覺。公司在內(nèi)涵發(fā)展的開始階段就應(yīng)該重視危機(jī)意識(shí)、機(jī)遇意識(shí)，并強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理與成本控制活動(dòng)的聯(lián)動(dòng)。（2）部門調(diào)研。在促進(jìn)部門協(xié)同的基礎(chǔ)上，應(yīng)鼓勵(lì)財(cái)務(wù)管理人員深入基層各部門，掌握生產(chǎn)銷售中的第一手資料。

（二）創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理的方法與思路

財(cái)務(wù)管理方法和思路的創(chuàng)新，應(yīng)嚴(yán)格遵循先行財(cái)務(wù)制度和原則。實(shí)踐表明，借助ERP系統(tǒng)須建立財(cái)務(wù)管理的部門跨界協(xié)同機(jī)制。在財(cái)務(wù)專項(xiàng)管理中應(yīng)吸納專業(yè)人員參與，從而在項(xiàng)目資金預(yù)算和成本控制方面提供工程技術(shù)知識(shí)支持。當(dāng)然，專業(yè)技術(shù)人員的職責(zé)應(yīng)進(jìn)行嚴(yán)格界定，以防止產(chǎn)生影響力成本。目前公司財(cái)務(wù)管理在一定程度上還受到“關(guān)系影響力”的作用，這就需要通過規(guī)范制度、強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)管機(jī)制來(lái)克服。

（三）完善公司審計(jì)的財(cái)務(wù)制度

公司內(nèi)部審計(jì)工作，直接為保障股東和其他投資方利益服務(wù)。在維系公司治理結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性基礎(chǔ)上，應(yīng)逐步完善公司審計(jì)的財(cái)務(wù)制度，并強(qiáng)化跟蹤審計(jì)制度。在公司目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上，細(xì)化財(cái)務(wù)管理部門的目標(biāo)。在執(zhí)行公司內(nèi)部審計(jì)的同時(shí)，還應(yīng)引入第三方審計(jì)人員參與。在減少“有限理性”和“近視癥”等方面，第三方審計(jì)人員更具有客觀的價(jià)值判斷。

（四）優(yōu)化財(cái)務(wù)管理的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制

從管理學(xué)的角度來(lái)看，建立檢驗(yàn)管理效果的考核機(jī)制是十分必要的。要建立或完善針對(duì)財(cái)務(wù)人員的績(jī)效考核體系。為了科學(xué)、合理地評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)管理工作效果，應(yīng)認(rèn)真設(shè)計(jì)各類指標(biāo)和權(quán)重。建議以財(cái)務(wù)部門作為整體考核對(duì)象，將年度資金預(yù)算準(zhǔn)確率、固定資產(chǎn)使用效率、預(yù)算資金使用效益，按照“物理元”原理建立指標(biāo)體系。在對(duì)上負(fù)責(zé)的機(jī)制下，進(jìn)行人員績(jī)分量化、考核。

在目標(biāo)定位下分別在財(cái)務(wù)人員、財(cái)務(wù)手段、審計(jì)、績(jī)效評(píng)價(jià)等方面下工夫，將有效提升公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)協(xié)同性。在財(cái)務(wù)管理模式持續(xù)優(yōu)化的基礎(chǔ)上，逐一滿足財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)在要求。

五、案例討論

“后危機(jī)”時(shí)期的中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)乏力，這一宏觀經(jīng)濟(jì)因素直接影響到我國(guó)家具生產(chǎn)公司的經(jīng)營(yíng)。從資本有機(jī)構(gòu)成來(lái)看，我國(guó)家具公司普遍屬于勞動(dòng)密集型類型。盡管借助國(guó)內(nèi)各要素的比較價(jià)格優(yōu)勢(shì)獲得了一定出口競(jìng)爭(zhēng)力，但當(dāng)前美元與人民幣匯率波動(dòng)下降，導(dǎo)致國(guó)內(nèi)原材料、勞動(dòng)力價(jià)格上漲，喪失了原有的比較優(yōu)勢(shì)。直接后果便是我國(guó)家具出口成本增加，價(jià)格優(yōu)勢(shì)逐漸消退。國(guó)外采購(gòu)商為了壓低成本而選擇替代產(chǎn)品，外商將大批訂單開始從中國(guó)轉(zhuǎn)移到東南亞國(guó)家。在內(nèi)銷方面，由于國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)的一系列調(diào)控政策，也使得國(guó)內(nèi)需求進(jìn)一步萎縮。

總之，環(huán)境惡化使得家具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。為吸引境外消費(fèi)者，國(guó)內(nèi)家具生產(chǎn)公司擴(kuò)大信用銷售，延長(zhǎng)貨款回籠時(shí)間，資金周轉(zhuǎn)緩慢。經(jīng)濟(jì)下滑導(dǎo)致金融市場(chǎng)資金流動(dòng)性不足，使我國(guó)家具生產(chǎn)公司應(yīng)收賬款發(fā)生壞賬損失的可能性越來(lái)越大，壞賬金額增加。人民幣持續(xù)的升值壓力，又一定程度導(dǎo)致家具生產(chǎn)公司應(yīng)收賬款等外幣資產(chǎn)相對(duì)貶值。

那么，在現(xiàn)有組織資源條件下如何應(yīng)對(duì)上述困境呢？下面，從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)定位和功能設(shè)計(jì)兩個(gè)方面進(jìn)行討論。

我國(guó)家具生產(chǎn)公司面臨各項(xiàng)成本上漲的壓力，同時(shí)存在美元貶值的外部負(fù)面消息。筆者認(rèn)為，家具生產(chǎn)公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位可以這樣來(lái)考慮：（1）經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，根據(jù)市場(chǎng)需求結(jié)構(gòu)和數(shù)量規(guī)?；少?gòu)相應(yīng)原材料，要在資金預(yù)算上給予充分考慮；（2）社會(huì)目標(biāo)，鑒于傳統(tǒng)工藝將增大家具的價(jià)值，且具備傳統(tǒng)工藝的員工也是公司技術(shù)創(chuàng)新的主體，因此應(yīng)在薪酬體系的設(shè)計(jì)上向該類員工傾斜；（3）環(huán)境目標(biāo)方面，在木材價(jià)格不斷上漲的背景下，須加大原材料技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)。這時(shí)應(yīng)在人員激勵(lì)方面給予充分考慮。因此，在財(cái)務(wù)資金監(jiān)管上應(yīng)建立科學(xué)、合理的績(jī)效管理手段。

案例已經(jīng)給出了財(cái)務(wù)管理的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，即風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不強(qiáng)、財(cái)務(wù)管理水平低、資本結(jié)構(gòu)不合理等。因此，在功能設(shè)計(jì)上應(yīng)著重圍繞這些問題來(lái)展開。（1）增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。在加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理人員風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的同時(shí)，還應(yīng)提升公司管理層的風(fēng)險(xiǎn)防范能力。（2）提高財(cái)務(wù)管理水平。在增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理人員的崗位技能的同時(shí)，還應(yīng)建立ERP管理系統(tǒng)。借助ERP的公司資源計(jì)劃軟件，對(duì)公司資源進(jìn)行全面管控和配置。（3）優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。此時(shí)，需要在公司內(nèi)部控制基礎(chǔ)上來(lái)實(shí)現(xiàn)。

六、結(jié)束語(yǔ)

我們關(guān)注公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的構(gòu)建，分別就目標(biāo)定位和功能設(shè)計(jì)進(jìn)行了討論。在邏輯結(jié)構(gòu)上遵循目標(biāo)管理原則，先就公司整體目標(biāo)進(jìn)行了探討，然后進(jìn)行了目標(biāo)分解。最后的結(jié)論包括：應(yīng)圍繞經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、環(huán)境等方面進(jìn)行目標(biāo)定位；通過提升財(cái)務(wù)管理方面的主觀和客觀條件水平，進(jìn)行公司財(cái)務(wù)管理的功能設(shè)計(jì)。在財(cái)務(wù)管理模式持續(xù)優(yōu)化的基礎(chǔ)上，逐一滿足財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)在要求。

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