企業(yè)舉辦高校的財務(wù)預(yù)算管理

劉 萍

（武鋼經(jīng)營財務(wù)部 湖北 武漢：430080）

企業(yè)舉辦高校的財務(wù)預(yù)算管理

劉 萍

（武鋼經(jīng)營財務(wù)部 湖北 武漢：430080）

分析了費用補貼時代企業(yè)舉辦高校財務(wù)預(yù)算管理的特點，提出了追求投資回報時代企業(yè)舉辦高校財務(wù)預(yù)算管理的創(chuàng)新取向。

企業(yè)；高校；預(yù)算管理；財務(wù)管理

企業(yè)舉辦的高校既具教育屬性，又具企業(yè)屬性。反映在財務(wù)預(yù)算管理上，就要求財務(wù)預(yù)算管理既要適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求，又要適應(yīng)教育事業(yè)發(fā)展的需要。

金融危機以來，企業(yè)盈利持續(xù)低位，進入微利時代，利潤降至“冰點”僅是“寒冬”的開始。只要是能為企業(yè)減負甚至能創(chuàng)效的行業(yè)都要創(chuàng)造經(jīng)濟效益，所屬高校也不例外。企業(yè)舉辦高校財務(wù)預(yù)算管理要發(fā)揮決策支持、價值創(chuàng)造、資本運作、風險管控等功能，創(chuàng)新管理方式，形成適合自身特點的預(yù)算管理模式。

1 費用補貼時代企業(yè)舉辦高校財務(wù)預(yù)算管理的特點

費用補貼時代，企業(yè)舉辦的高校是企業(yè)的純事業(yè)單位，其財務(wù)預(yù)算管理有以下特點：

1.1 成本中心的特點

在費用補貼時代，學校的經(jīng)費來源大部分是企業(yè)對學校的補貼。在日常教學經(jīng)營中，財務(wù)預(yù)算管理讓責任者僅對可控成本承擔責任、只對責任成本進行考核和控制，這就是典型的成本中心預(yù)算管理。成本中心的特點是只考慮成本費用，即對可以預(yù)計、可以計量和可以控制的成本費用進行管理。通過橫向和縱向的成本費用指標分解后，各基層部門所負責的預(yù)算指標，除了單一的成本費用外，就是收入額或招生人數(shù)等。各基層部門在日常預(yù)算控制中也只對下達到本部門的預(yù)算絕對額承擔責任，而且一旦預(yù)算下達后就基本不變。

1.2 項目預(yù)算的局限性

高校一直在推行項目預(yù)算管理，即按教學經(jīng)營活動項目擬定預(yù)算，責任部門的預(yù)算由所有的項目預(yù)算組成。但由于項目預(yù)算缺少市場比較，缺少科學考量，項目預(yù)算的嚴謹科學性得打折扣。同時，往往責任部門對有些項目預(yù)算節(jié)約下來的費用也會用其它方式支出，即下達多少預(yù)算就開支多少經(jīng)費，當學校收入達不到預(yù)算額時，學校凈利潤必然就不能完成企業(yè)下達的預(yù)算指標。

1.3 成本與收入相分離

在費用補貼時代，各基層責任部門只按學校下達的預(yù)算總額進行管控，所思考的層面與程度僅在于本部門的成本費用，只關(guān)心本部門成本費用不超支，學校其他有關(guān)預(yù)算都與已無關(guān)。當創(chuàng)收部門在展開創(chuàng)收項目時，必然會增加有關(guān)部門的工作范圍和責任，而由于創(chuàng)收所帶來的收入與本部門成本費用預(yù)算無關(guān)，為了避免承擔額外的責任，就可能出現(xiàn)推諉甚至拒絕配合和支持創(chuàng)收項目的情況。形成管成本的部門不管收入，管收入的部門不管成本，年初要預(yù)算，年底花預(yù)算，爭下一年預(yù)算的局面。由于成本與收入相分離，缺少全局觀念，沒有投資回報的理念。

1.4 預(yù)算管理的依賴性

每年在做全面預(yù)算時，學校十分依賴企業(yè)對學校的補貼，在編制上報預(yù)算時會羅列一堆困難，總想多爭取一些補貼經(jīng)費。而因為企業(yè)的經(jīng)營壓力也大，因此所給的預(yù)算總不會達到申報的預(yù)算額，被企業(yè)逼著降本增效。在這個過程中，“等、靠、要”是一貫的思想，只要年初企業(yè)給予適當預(yù)算，學校日常的教學經(jīng)營就會平平穩(wěn)穩(wěn)。學校在進行教學經(jīng)營活動中，將所有精力都用到如何提高教學質(zhì)量上，考慮最多的是學校內(nèi)部的事情，而對面向市場、眼睛向外尋找創(chuàng)效途徑上的思考則少一些，拓展市場的意識與能力要弱一些。

2 追求投資回報時代企業(yè)舉辦高校財務(wù)預(yù)算管理的創(chuàng)新取向

隨著微利時代的到來，為了企業(yè)的生存與發(fā)展，保障企業(yè)與職工的利益，企業(yè)舉辦高校必須打破舊的思維模式，破除“等、靠、要”的思想，樹立積極探索、勇于開拓、不斷發(fā)展的觀念；要深化改革，搭建融入市場的平臺，與市場全面接軌，并從教學質(zhì)量、社會聲譽、后勤服務(wù)等方面確保面向市場辦學，實現(xiàn)贏利的目標?；谶@個目標，在拓市場、開財源、多創(chuàng)收、降成本的措施下，預(yù)算管理就要進行有效的戰(zhàn)略資源配置，實現(xiàn)學校預(yù)算管理的改革發(fā)展。

2.1 費用補貼收入化

作為企業(yè)舉辦的高校，服務(wù)企業(yè)搞好教育培訓(xùn)是其基本職能，也是學校立足企業(yè)的辦學之本。要適應(yīng)教育培訓(xùn)市場化的要求，建立市場化的培訓(xùn)費用管理體系。在培訓(xùn)費用結(jié)算方面，根據(jù)社會高校的培訓(xùn)項目收費標準，參照有關(guān)企業(yè)培訓(xùn)費用結(jié)算標準，將年度培訓(xùn)計劃按照培訓(xùn)內(nèi)容和要求劃分為不同等級，根據(jù)不同的等級確定培訓(xùn)課時費標準。完成培訓(xùn)項目后，學校與企業(yè)結(jié)算培訓(xùn)費，形成市場化運作代替計劃性費用補貼的預(yù)算管理局面。

2.2 贏利中心的預(yù)算管理

如何找到衡量企業(yè)獲利的指標？在學校還沒完全走向市場時，只要有利潤就覺得是賺錢了，甚至只要看到收入增加了就感覺賺錢了，全然不顧支出是不是也相應(yīng)增加了。與市場接軌后，對管理者來說，投資回報率才是最有說服力的獲利指標，它能反映投資中心的綜合盈利能力，且剔除了投資額不同而導(dǎo)致的利潤差異的不可比因素，具有橫向可比性，有利于判斷各投資中心經(jīng)營業(yè)績的優(yōu)劣。此外，投資利潤率可以作為選擇投資機會的依據(jù)，有利于資源配置的優(yōu)化。只要有投資回報率，支出了多少錢不重要，只要有投資回報的支出都是值得的，只需用預(yù)定要實現(xiàn)的投資回報率就可以測算出支出的錢能達到多少具體的額度。

學校與市場接軌后，就要擬定策略性預(yù)算和投資回報率目標。圍繞這個目標，按照杜邦方程式展開，自上而下確定與學校實際相適應(yīng)的凈利率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和財務(wù)杠桿，細化到成本費用率，再分解到相關(guān)責任部門。

為了追求市場化后的投資回報率，教學培訓(xùn)不僅僅要提高自身教師素質(zhì)和教學水平，更要關(guān)注品牌的培養(yǎng)，包括教學特色的推廣宣傳、后勤等各相關(guān)部門在細節(jié)上的周到服務(wù)。品牌是一種無形資產(chǎn)，品牌可以帶來效益。要提高學校自身的辦學質(zhì)量和社會影響力就必須全面考慮“用錢效益”，把有限的資金投放到合理的地方，提高學校資源配置效率。品牌是一種無形資產(chǎn)，品牌可以帶來效益。

2.3 各責任中心的預(yù)算與收入掛鉤

目前，學校成本中心就是每個部門，每個部門就是獨立的預(yù)算承接單位，不管是學歷辦學、企業(yè)職工培訓(xùn)或創(chuàng)收辦班等都只是按部門進行預(yù)算管理。各部門的費用也是由項目預(yù)算組成。而在追求投資回報的預(yù)算管理方式下，可以按不同的責任主體制定預(yù)算，每個責任中心就是一個責任主體。責任中心就是指與同一個項目相關(guān)聯(lián)的集合體，比如可以設(shè)立學歷教育責任中心、職工教育培訓(xùn)責任中心、創(chuàng)收項目責任中心，以及獨立自成一體的科研項目等等，其預(yù)算都按學校總的投資回報率分解測算確定，責任中心對本中心的投資回報率負責。而相關(guān)部門就各自歸類到責任中心，每一個部門的收入、支出都是相關(guān)聯(lián)的，支出預(yù)算都與收入掛鉤，可以按比率控制，也可以按總額控制，靈活掌握。這樣可以使得花錢的部門都來關(guān)心收入，只要是能創(chuàng)收的項目都給予支持和配合，不創(chuàng)收的部門都是為創(chuàng)收部門服務(wù)的，調(diào)動全體人員教學經(jīng)營積極性。

2.4 實施KPI考核體系

KPI（Key Performance Indicator），即關(guān)鍵績效指標，是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。其基本方式是對預(yù)算展開設(shè)立關(guān)鍵指標，將“報表指標化，指標顏色化”用于日常分析和決策，直接針對另類顏色查原因找問題拿措施，全方位實現(xiàn)信息化系統(tǒng)管理、數(shù)據(jù)自動化處理，用科學化的數(shù)據(jù)管控模型預(yù)警，及時發(fā)現(xiàn)及時糾偏。

利用KPI編制的預(yù)算在達到既定目標預(yù)算時，通過一定量化的經(jīng)營指標調(diào)整其他指標以提高投資報酬率。具體就企業(yè)舉辦的高校而言，要突出以下關(guān)鍵績效指標：

（1）投入與產(chǎn)出指標。如投資建設(shè)實驗實訓(xùn)室等時，要充分考慮投入產(chǎn)出的情況，防止重復(fù)投資、無效投資。

（2）全成本指標。就是要構(gòu)建“全成本”核算體系，將人工、水電、管理等成本全額納入對各基層特別是創(chuàng)收開發(fā)單位的管理，既保障開發(fā)創(chuàng)收規(guī)范、有序開展，又確保資產(chǎn)的保值增值。

（3）財務(wù)風險指標。包括現(xiàn)金凈增長率、校辦產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)負債率和自有資金動用程度等等。

（4）財務(wù)杠桿指標。如培訓(xùn)規(guī)模在穩(wěn)定的KPI管控下，通過提高財務(wù)杠桿，籌集更多資金，擴大培訓(xùn)規(guī)模；缺設(shè)備時，租賃；缺教師時，外聘，等等，以創(chuàng)造出更多利潤，形成良性循環(huán)；還可以盡量減少資產(chǎn)總額，即輕資產(chǎn)，將固定費用轉(zhuǎn)化成變動費用，提高總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。

3 結(jié)束語

預(yù)算管理是高校財務(wù)管理的核心與關(guān)鍵。企業(yè)舉辦的高校在企業(yè)應(yīng)對金融危機的大背景下，面對減負的客觀實際，必須調(diào)整預(yù)算管理體系，創(chuàng)新預(yù)算管理方式，拓展預(yù)算管理的范圍，推進市場化、系統(tǒng)化、集約化、績效化預(yù)算管理體系的形成，并以此發(fā)揮財務(wù)杠桿作用，推動辦學體制機制的全面創(chuàng)新。

［1］ 中國注冊會計師協(xié)會.財務(wù)成本管理［M］.北京：清華大學出版社，2011.

Financial Budget Management in Enterprise－Run Colleges

LIU Ping

Features of financial budget management in enterprise－run colleges during the enterprise funding period are analyzed；innovation orientation of financial budget management of Enterprise－run colleges is put forward.

enterprise；college；budget management；financial management

F275

A

1671－3524（2012）02－0044－03

（責任編輯：李文英）

2012－05－10

劉 萍（1966～），女，高級會計師.E－mail：810568102＠qq.com