鋼鐵企業(yè)成本管理模式研究

蔣隆英

(武鋼股份有限公司 計劃財務(wù)部,湖北 武漢 430080)

成本管理是企業(yè)經(jīng)營管理活動的重要環(huán)節(jié),鋼鐵企業(yè)在成本管理理論與實踐方面有過重要的貢獻,從20世紀50年代的“鞍鋼的班級核算”,到20世紀90年代邯鋼的“模擬市場核算,實行成本否決”,這些方法在不同的歷史階段,對提高鋼鐵企業(yè)的經(jīng)營水平起到了重要作用,也為其他行業(yè)的成本管理工作提供了卓有成效的理論與方法。隨著科學技術(shù)突飛猛進的發(fā)展,精益生產(chǎn)、價值鏈管理等方式應運而生,同時也改變了鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)制造模式。我國鋼鐵企業(yè)多年來引進新的管理模式和現(xiàn)代信息技術(shù),取得了顯著的成績。在新的形勢下,成本管理與新的生產(chǎn)方式相結(jié)合是管理科學向縱深發(fā)展的必然規(guī)律。

一、計劃經(jīng)濟時期的成本管理

1992年之前,我國傳統(tǒng)成本管理理論和實踐是我國的計劃經(jīng)濟體制以及有計劃的商品經(jīng)濟體制基本相適應的,對企業(yè)加強成本管理,提高經(jīng)濟效益起到了一定的推動作用。在高度集中的計劃經(jīng)濟體制下,商品的賣方市場決定了企業(yè)一味追求規(guī)模擴展、粗放經(jīng)營,企業(yè)之間未形成競爭格局,使得成本管理基本處于被動地位。

計劃經(jīng)濟體制下的成本核算,體系和依據(jù)是“主觀計劃價格”。在企業(yè)追求效益、面向市場這一轉(zhuǎn)換中,這一傳統(tǒng)的成本核算體系及方式遇到了難以回避的問題：

一是原有成本核算方式難以解決成本核算的真實性問題。在計劃成本核算模式下,由于按計劃價格核算,形成了大量成本差異,很難準確地分配、還原,導致工序產(chǎn)品成本失真。

二是原有成本核算方式難以解決靜態(tài)的價格與動態(tài)的市場調(diào)節(jié)的矛盾。

三是傳統(tǒng)的成本核算難以解決信息和決策效率與市場激烈競爭不相適應的難題。

20世紀80年代末期以來,武鋼、邯鋼、寶鋼以及首鋼、攀鋼等企業(yè)的成本管理,無論從成本核算方式、成本考核和控制方式都發(fā)生了較大變化,體現(xiàn)了計劃成本模式向市場成本模式轉(zhuǎn)換的客觀必然性。

二、實際市場成本核算：責任成本管理模式

(一)市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)換時期成本管理模式的歷史背景

隨著社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展,企業(yè)間的競爭越來越激烈,面對能源、原材料等上游產(chǎn)品價格不斷上漲的形勢,單靠提價以求生存和發(fā)展的可能性越來越小,必須要更新或轉(zhuǎn)換原有與計劃經(jīng)濟體制相適應的成本管理模式。

從1992年底開始,武鋼著手進行成本核算和成本責任分擔方式的改革工作。在全公司范圍內(nèi)開展“引入市場價格,開展實際成本核算,實行責任成本管理”的工作。

通過引入市場價格,改革內(nèi)部核算制度,以市場經(jīng)濟為依托,以市場價格為基礎(chǔ),以責任成本為內(nèi)容,以“降成本、增效益”為核心,以完善經(jīng)濟核算為手段,建立起適應經(jīng)營機制的實際成本核算方式及運行機制。

(二)武鋼實際成本核算：責任成本管理模式的實施

1.“成本否決”的提出及推行

1990年國民經(jīng)濟在高速增長后處于下調(diào),但在高增長下形成全國內(nèi)的成本居高不下,成本管理地位每況愈下,從企業(yè)領(lǐng)導到職工成本意識普遍比較淡薄,而現(xiàn)有的成本管理手段又無法遏制成本上升的狀況。正是在這一背景下,武鋼的領(lǐng)導和財務(wù)部門負責同志在總結(jié)二級廠經(jīng)驗基礎(chǔ)上,率先在全國提出了“成本否決法”?！俺杀痉駴Q”就是要解決如何使各項技術(shù)經(jīng)濟指標確保目標成本完成的問題,采用了以目標成本執(zhí)行結(jié)果來評價職能部門對技術(shù)指標的管理水平的辦法。

2.開展實際市場成本核算,實行責任成本管理

從1992年底開始,武鋼進行成本核算和成本責任分擔方式的改革工作。通過引入市場價格,改革內(nèi)部核算制度,以市場經(jīng)濟為依托,以市場價格為基礎(chǔ),以責任成本為內(nèi)容,以“降成本、增效益”為核心,以完善經(jīng)濟核算為手段,建立起適應企業(yè)經(jīng)營機制的實際成本核算方式及運行機制。

(1)按照市場價格確定各工序成本及最終成本;

(2)以市場售價為依據(jù),制定保證目標利潤的目標成本;

(3)層層分解落實指標,對占有總成本70%的定額成本和所涉及的主要技術(shù)經(jīng)濟指標采用“標準化成本制度”管理;

(4)嚴格考核,實行成本否決權(quán);

(5)嚴格檢查制度,同時強調(diào)“以人為本”的成本管理方式。

3.武鋼這一管理模式在實踐中取得了顯著效果,是基于四項會計理論,并發(fā)展了其中的某些理論

(1)企業(yè)行為市場化理論。市場經(jīng)濟的主要特征是通過價格杠桿的競爭機制,把資源配置到效益好的環(huán)節(jié)和企業(yè)中去。對于企業(yè)來說,則應以市場化和價值最大化為行為取向,使自己的經(jīng)營活動以及財務(wù)管理方式都能靈敏反映各種經(jīng)濟信號。武鋼把市場經(jīng)濟的機制引入到企業(yè)內(nèi)部,按市場導向決定企業(yè)的生產(chǎn)和資源配置,使職工直接感受到市場經(jīng)濟的變化,因而是市場經(jīng)濟理論在成本核算方式上的直接體現(xiàn)。

(2)目標成本控制理論。目標成本控制是責任會計學中的基本理論和方法。武鋼成本管理模式在成本核算上是采取順向結(jié)轉(zhuǎn)方式,但成本控制上則采取“單位產(chǎn)品售價-單位產(chǎn)品利潤=單位目標成本”的控制方式,此方法不僅運用了目標成本管理理論,而且把順向調(diào)控和逆向調(diào)控兩種行為調(diào)控機制有機結(jié)合起來。

(3)責任會計理論。責任會計是將會計數(shù)據(jù)同經(jīng)濟責任、會計控制同業(yè)績考評相結(jié)合,對企業(yè)內(nèi)部各職能部門的經(jīng)濟責任和工作成效進行計量、檢查和考核的內(nèi)部控制制度。責任會計的目的是借助現(xiàn)代管理科學的方法和手段,在企業(yè)內(nèi)部形成分工有序、權(quán)利明確、責任清晰、獎懲分明的機制。武鋼將公司內(nèi)部二級單位劃分為成本、費用子中心,根據(jù)市場價格目標成本,再將目標成本分解落實到各責任單位,明確各責任單位的責任成本。然后再根據(jù)各責任者目標成本的完成情況,實行成本否決。這正是責任會計理論的運用和發(fā)展。

(4)企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心的理論。理論來源于實踐,財務(wù)在企業(yè)中居有中心地位的觀點,在我國是由企業(yè)家們在實踐中感受和實行的,并逐步得到人們的共識,西方企業(yè)家們向來就是把理財活動當做自己的首要職責。武鋼成本管理就是從強化財務(wù)成本管理、增大成本否決力度開始的;推行實際市場核算,要求一切生產(chǎn)經(jīng)營行為應圍繞市場、效益和財務(wù)狀況進行;把企業(yè)各部門、各個層次、各項專項管理的實物形態(tài)有機結(jié)合,置換為可分解細化的成本責任,予以考核,以確保財務(wù)管理有效性。

三、目標成本管理模式

(一)武鋼質(zhì)量效益型目標成本管理模式的歷史背景

20世紀90年代,伴隨著政治體制改革的發(fā)展,中國經(jīng)濟體制開始發(fā)生巨大變革,從傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制向計劃經(jīng)濟和市場經(jīng)濟并存的雙軌制體制過渡,并最終走向了市場經(jīng)濟,形成了社會主義市場經(jīng)濟理論,建立了社會主義市場經(jīng)濟體系。為了適應市場經(jīng)濟規(guī)律,國內(nèi)企業(yè)開始探索新的成本管理模式。

20世紀90年代中期,目標成本管理方法開始進入中國,在理論界掀起了一股熱潮,國內(nèi)一些企業(yè)特別是一些國有特大型企業(yè)也紛紛對此產(chǎn)生了濃厚的興趣,試探著將目標成本管理的理論應用于本企業(yè)的管理實踐。在實踐中,各個企業(yè)又根據(jù)其自身的特點,對目標成本管理模式進行了改革與完善,使得目標成本管理模式更加適應企業(yè)的管理要求。

(二)武鋼目標成本管理模式的構(gòu)建與實施

武鋼的目標成本管理模式可以概括為,是以市場為導向,以技術(shù)、管理、體制創(chuàng)新為依托,以全面、全過程、全方位成本管理為內(nèi)容,以嚴格的獎懲考核和現(xiàn)代化管理方法為手段,以精神和物質(zhì)獎勵為動力,以全員參與基礎(chǔ)的質(zhì)量效益管理模式。

1.以市場為導向的實際成本核算

以市場為導向的實際成本核算是指按市場標準選擇價值尺度,引入市場價格,直接采用市場價格進行成本核算,改變傳統(tǒng)的內(nèi)部計劃價格,直接采用市場價格進行成本核算,改變傳統(tǒng)的內(nèi)部計劃價格加成本差異為依據(jù)的核算制度而建立起來的核算體系。

按市場價格進行成本核算。對外購原燃材料、動力、備件等以實際采購成本計價結(jié)轉(zhuǎn),隨當期市場價格的波動而波動;自產(chǎn)自用產(chǎn)品以工序?qū)嶋H制造成本計價結(jié)算,隨當期工序?qū)嶋H成本的升降而波動;檢修、勞動作業(yè)、機械加工產(chǎn)品比照市場價格以合同定價方式確定,隨合同協(xié)議情況變動。

2.以整體效益最優(yōu)化為原則的目標成本控制

以整體效益最優(yōu)化為原則的目標成本控制體系是對與成本相關(guān)的各項經(jīng)濟活動首先制定目標計劃,一切經(jīng)濟活動的開展以達到目標為目的,并用經(jīng)濟責任制和技術(shù)、管理手段保證目標的實現(xiàn),將各項成本要素責任化,實施目標成本管理。在實施控制時,橫向到邊,縱向到底,使各成本控制分中心、子中心的控制狀態(tài)與公司的成本控制目標動態(tài)管理實現(xiàn)共振,快捷地下達與反饋成本目標與信息。

3.以附加成本為價值的指標實施運作

以附加成本為價值鏈的指標運作體系是為了嚴格劃清各工序各成本區(qū)間的成本控制責任,突出各工序控制本工序成本,根據(jù)產(chǎn)品附加值的原理,而設(shè)計和實施的。所謂附加成本是指本工序成本扣除上工序轉(zhuǎn)來的一個單位原料成本的成本,即指本工序生產(chǎn)一個單位量所耗費的(不含上工序轉(zhuǎn)來的單位原料成本)料、工、費之總和。附加成本實際上是本工序為深加工產(chǎn)品增加的成本費用支出,是責任化的成本概念。

4.以人為本的責任成本管理

以人為本的責任成本管理體系是,根據(jù)責任量化、責任相關(guān)、責任可控、指標優(yōu)化、專業(yè)管理與群眾管理相結(jié)合的原則。貫徹“以人為本”的管理思想,按照系統(tǒng)論、控制論及信息論原理,依據(jù)“塔式軸承”成本管理模式的運行規(guī)律,建立一個由成本責任組織體系、指標體系、考核體系和信息反饋體系相構(gòu)成的有機整體,把實現(xiàn)目標成本的指標層層分解落實,納入經(jīng)濟責任責任制考核,建立全員、全方位、全過程的責任成本管理體系,由此實現(xiàn)責、權(quán)、利的有機結(jié)合。

(三)武鋼目標成本管理模式實施成效

武鋼的目標成本管理模式來自于實踐又指導實踐,并在實踐中不斷深化,不斷發(fā)展,不斷完善。實踐證明,武鋼目標成本管理模式是科學的、行之有效的。自1995年以來累計降成本幾十億元,主要技術(shù)經(jīng)濟指標多次、多個項目創(chuàng)歷史最好水平;1995年起的8年中,成本效益縱深行辦公室組織實施了專項措施853項,創(chuàng)直接經(jīng)濟效益36.06億元,增強了武鋼的發(fā)展后勁,提高了武鋼的競爭能力。

四、探索新的成本管理模式

(一)引入新的企業(yè)管理理念和方法

2009年,全球金融危機持續(xù)影響,鋼鐵行業(yè)競爭異常激烈,武鋼引入麥肯錫精益管理、六西格瑪?shù)认冗M的管理理念和管理方法,提出了“創(chuàng)一流精益管理”活動,必須率先在技術(shù)、產(chǎn)品、管理、節(jié)能環(huán)保四個方面達到國際一流水平,全面提升“軟實力”。2010年,武鋼加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式,提出了調(diào)結(jié)構(gòu)、滿負荷、低成本、高質(zhì)量的八大舉措,取得較好經(jīng)營業(yè)績。取向硅鋼、HiB鋼、汽車面板、高速重軌等盈利產(chǎn)品產(chǎn)量大幅度增長,市場占有率保持全國第一,品種結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化。

由于堅持市場導向和效益最大化原則,武鋼加強新產(chǎn)品研發(fā)和營銷力度,市場競爭力不斷提升。高端取向硅鋼成功進入220kV及以上級別變壓器制造領(lǐng)域。HiB鋼通過三峽500kV級變壓器應用技術(shù)評審。無取向硅鋼成功應用于三峽700MW級水輪發(fā)電機,實現(xiàn)用料國產(chǎn)化零的突破。武鋼還在部分成材廠推行自主經(jīng)營目標考核的內(nèi)部改革,極大地解放了生產(chǎn)力,提高了生產(chǎn)經(jīng)營效率。

武鋼引用先進的管理方法初見成效。2011年全球《財富》世界500強排行榜正式發(fā)布,武鋼連續(xù)兩年進入榜單,以281.7億美元年營業(yè)收入位居第304位,排名比 2010年勁升88位,與進入“世界500強”的國內(nèi)鋼鐵行業(yè)相比,武鋼排名上升幅度居首。

(二)精益成本管理的基本思想

精益成本管理的基本思想就是成本管理目標必須建立在“客戶滿意”,以客戶為導向的經(jīng)營思想之上。傳統(tǒng)的“生產(chǎn)價值”市場已經(jīng)退化,代之以“多樣性”、“個性化”的需求市場,為客戶創(chuàng)造價值成為企業(yè)新的經(jīng)營觀。企業(yè)再也不只是簡單追逐利潤的機器,他必須為客戶創(chuàng)造價值,因此,他必須在整個供應鏈上提升競爭優(yōu)勢。

鋼鐵企業(yè)的競爭已經(jīng)上升到供應鏈上每個節(jié)點的競爭,因此,企業(yè)必須優(yōu)化供應鏈,消減浪費,降低成本,提高效率,創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

(三)精益成本管理模式的構(gòu)建思路

1.精益采購成本管理

精益采購成本應優(yōu)化企業(yè)采購體系,使采購工作規(guī)范化、制度化,在保證質(zhì)量的前提下,使采購價格降到最低;采用定向采購的方式,對每一種所需的物料,按質(zhì)量、技術(shù)、服務(wù)和價格幾方面的競爭能力,來選擇供應商,并與之建立長期、互惠互利的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,實現(xiàn)供應渠道的穩(wěn)定和低成本;通過與供應商簽訂在需要的時候提供需要的數(shù)量、需要的品種的物料協(xié)議,實施適時采購,得到縮短提前期、減少物料庫存;適時動態(tài)調(diào)整大宗原燃料庫存、優(yōu)化采購環(huán)節(jié),降低途耗,降低原材料采購成本。精益采購做到采購的每一環(huán)節(jié)、每一過程的成本實現(xiàn)了精益化控制的目標,精益成本管理思想得到了充分體現(xiàn)。

2.精益生產(chǎn)成本管理

精益生產(chǎn)的基本理念是在產(chǎn)品設(shè)計、制造、銷售以及庫存等各個環(huán)節(jié)消除一切不必要的浪費。精益生產(chǎn)的核心思想是以消除浪費為核心思想;暴露問題,解決問題。在生產(chǎn)制造領(lǐng)域進行的降低成本的活動,是通過徹底排除生產(chǎn)制造過程的各種浪費達到降低成本的活動,精益生產(chǎn)成本的改善有下列幾種方法：

(1)改善制造技術(shù)降低成本。制造產(chǎn)品有兩種技術(shù)：一種是生產(chǎn)技術(shù),又稱固有技術(shù);另一種制造技術(shù)是指能夠熟練地掌握使用現(xiàn)有設(shè)備、人員、材料和零件的技術(shù),又稱之為管理技術(shù)。精益成本管理方式之所以能夠超越傳統(tǒng)成本管理方式,在很大程度上依賴于管理技術(shù)的成功運用;

(2)開展精益生產(chǎn),消除一切浪費,實現(xiàn)精益生產(chǎn)成本管理。精益生產(chǎn)方式的成功實現(xiàn)需要全體員工的積極支持。團隊活動和全體員工自覺化,是精益生產(chǎn)方式很重要的特征。精益生產(chǎn)是一項革命性的變革,它不僅要求生產(chǎn)技術(shù)自動化、生產(chǎn)管理現(xiàn)代化,而且要求員工的現(xiàn)代化,要求全體員工發(fā)揚團隊精神實行自覺化。對員工的素質(zhì)有下列要求：思想觀念新,要樹立適應精益生產(chǎn)方式的市場觀念、集體生產(chǎn)觀念、精益思想和主人翁意識,能自覺地進行自主管理;業(yè)務(wù)技術(shù)精,有能力參與管理和技術(shù)工作;團隊協(xié)作好,要求員工發(fā)揮團隊精神,依靠集體智慧去解決生產(chǎn)中的難題,消除一切無效勞動和浪費,不斷改進和不斷完善。

3.精益物流成本管理

物流成本在企業(yè)供應鏈成本中占有較高的比重。物流成本主要包括運輸成本、存貨成本、倉儲成本和管理費用等。在保證客戶價值需求的情況下,追求物流成本最小,這是精益物流成本管理的根本目標。

精益物流對供應鏈中的采購、產(chǎn)品設(shè)計、制造和分銷等每一個環(huán)節(jié)進行分析,找出不能提供增值的浪費所在;根據(jù)不間斷、不迂回、不倒流、不等待和不出廢品的原則制定創(chuàng)造價值流的行動方案。及時創(chuàng)造僅由客戶驅(qū)動的價值,一旦發(fā)現(xiàn)有造成浪費的環(huán)節(jié)就及時消除,努力追求完美。加強全程物流管理,縮短用戶交貨周期,降低用戶庫存和成本,提高企業(yè)對市場的響應速度。

4.精益銷售成本管理

精益銷售要完善企業(yè)客戶關(guān)系管理,加強大客戶通道建設(shè),優(yōu)化銷售渠道,建立全面、科學的信息收集分析體系、完善服務(wù)體系;強化以顧客為關(guān)注焦點的營銷理念,提高應對市場變化、滿足市場需求的能力,實現(xiàn)市場需求與研發(fā)、生產(chǎn)能力的有效對接;建立預排程高效實現(xiàn)機制,做到以銷定產(chǎn),達到成本費用最優(yōu)化。

5.精益服務(wù)成本管理

精益服務(wù)成本是指在滿足客戶一定價值需求情況下的最小服務(wù)成本。服務(wù)成本是企業(yè)的支出,旨在通過服務(wù)從而增加客戶價值,在價格相同的情況下,吸引更多的客戶。精益服務(wù)成本管理的思想是既滿足客戶需求,又不造成任何服務(wù)成本的浪費。為了增強競爭力,必須重視對客戶的服務(wù),服務(wù)成本已成為企業(yè)供應鏈成本的重要組成部分。

解決我國鋼鐵企業(yè)成本管理的問題應該系統(tǒng)地從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃高度入手,研究符合我國鋼鐵國情、結(jié)合企業(yè)實際情況的理論、技術(shù)與方法體系。