試論大型國企未來管理創(chuàng)新的路徑

楊宇東

(江西銅業(yè)集團公司貴溪冶煉廠，江西 貴溪 335424)

1 引言

經(jīng)過30多年來的改革開放，大型國有企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)健，發(fā)展勢頭良好，為國家和社會創(chuàng)造了大量的物質(zhì)財富，也為企業(yè)所在地提供了大量優(yōu)質(zhì)就業(yè)崗位，為地方繁榮與穩(wěn)定做出了積極的貢獻。但是從深層次剖析，大型國有企業(yè)依然存在不少管理風(fēng)險，有些是歷史遺留問題，有些是改革發(fā)展進程中，因應(yīng)變化的社會和市場環(huán)境產(chǎn)生的新問題。諸如企業(yè)使命感缺失風(fēng)險、管理人戰(zhàn)略決策風(fēng)險、人力資源使用風(fēng)險、職業(yè)倫理建構(gòu)風(fēng)險、內(nèi)部控制風(fēng)險等都與我國急劇變化的時代背景緊密相連。而這些問題均是企業(yè)存續(xù)的關(guān)鍵性問題。一個小企業(yè)，即使存在上述問題，也因為影響面太小可以忽略，但大型國有企業(yè)幾百億、幾千億的資產(chǎn)，以及數(shù)萬人就業(yè)，影響數(shù)十萬人生計的社會生態(tài)鏈，其風(fēng)險控制就遠非一個企業(yè)內(nèi)部的專屬事務(wù)?？梢哉f，一個大型國有企業(yè)的垮塌，必如其繁榮之日為地方注入強勁的發(fā)展動力一樣，帶來的是一個地區(qū)的整體性災(zāi)難。

2 管理創(chuàng)新路徑

本文將圍繞大型國有企業(yè)管理創(chuàng)新的五大前沿課題，思考未來企業(yè)應(yīng)該秉持怎樣的時代理念，并從重塑企業(yè)使命感、控制管理人風(fēng)險、創(chuàng)新人力資源開發(fā)利用模式、建構(gòu)符合時代特征的企業(yè)職業(yè)倫理、加強內(nèi)部控制五個改革路徑出發(fā)，提出相應(yīng)改革對策。

2.1 重塑企業(yè)使命感

管理大師德魯克認為:“定義企業(yè)的宗旨和使命，是一項艱巨、痛苦并帶有風(fēng)險的工作。但是，只有明確地對此定義，才能幫助企業(yè)確定目標、制定戰(zhàn)略、集中資源，并且致力于企業(yè)的下一步發(fā)展。[1]”我們應(yīng)該打造一個什么樣的國企?不能單憑當下的產(chǎn)值和利潤指標，就判定這個企業(yè)的價值高低。就像個人即使富可敵國，但歷史的評價不一定很高，對社會整體的貢獻度大小依然是最終的價值評判標準。小型企業(yè)必須鎖定產(chǎn)值和利潤，原因是其第一要務(wù)是生存。小型企業(yè)的使命實際上與生存融為一體，至于其所作所為是否符合社會大義，一方面受國家法律法規(guī)約束，另方面，從長遠看，社會大眾是用腳投票形成市場淘汰機制。反觀大型國有企業(yè)，則不能借口生存與發(fā)展，而模糊企業(yè)使命。大型國有企業(yè)的每一言每一行，都被社會公眾與媒體拿到放大鏡下檢驗——是否符合社會長遠利益?是否造福當?shù)亟?jīng)濟與社會?不管你是否樂意，無孔不入的輿論監(jiān)督是大型國有企業(yè)經(jīng)營必須直面的社會環(huán)境。

德魯克是美國的管理大師，他的思想主要是針對美國企業(yè)，他的話搬到中國來，就只說對了一半。因為確立企業(yè)的宗旨和使命，對中國人來說不是一樁難事。讓我們真正感到艱巨、痛苦并帶有風(fēng)險的不是確立，而是始終不渝按照宗旨和使命去踐諾的過程。

一些企業(yè)看上去確立了企業(yè)使命，先不說該使命是否經(jīng)過深思熟慮?是否歸屬企業(yè)本身的正確選擇?即使是制定使命的管理層，是否真正理解和嚴格執(zhí)行?亦值得懷疑。另一方面，貫徹宗旨和使命不光是企業(yè)各級管理人的義務(wù)，同時也是每一個員工應(yīng)盡的義務(wù)。缺乏使命感的后果是嚴峻的，其影響滲透到企業(yè)的方方面面，并以各種“偽裝”的面目從生產(chǎn)實踐的各個角落暴露出來。如果出現(xiàn)問題，我們不愿花時間去耐心研究問題的成因和解決辦法，而是以靈活變通的方式繞過問題，就會使的舊的問題沒有解決，新的問題又開始堆積。

這些年來，大型國有企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度上不遺余力，基礎(chǔ)管理與過去相比明顯進步。然而，我們接受工業(yè)文明的洗禮時間非常短暫。以不同的文化視角解讀，即使一套標準也會因理解不同產(chǎn)生各種偏差。30年來，運用到我國企業(yè)管理的理念大多是舶來品，西方管理制度剛性“空降”到企業(yè)內(nèi)部，“硬著陸”遭遇水土不服，變成一鍋“夾生飯”。其實這很容易理解。企業(yè)依照現(xiàn)代企業(yè)制度的條款建立了各種工作標準和運作程序，但“空降”的理念制度與傳統(tǒng)習(xí)俗沒有對接、縫合。企業(yè)的管理層和員工對現(xiàn)代企業(yè)制度的理解參差不齊，執(zhí)行的嚴謹和自覺性大受影響。再與改革進程中本身的各種問題糾結(jié)在一起，反而誘發(fā)了企業(yè)內(nèi)部管理的裂層。

我們曾經(jīng)擁有一套非?！皬姾贰钡脑捳Z模式，使上上下下思想高度一致。而現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)造怎樣共享的語境，以統(tǒng)轄企業(yè)內(nèi)部的思想和行動，是需要整體規(guī)劃的龐大系統(tǒng)工程。既涉及職業(yè)倫理建構(gòu)、人力資源戰(zhàn)略，也涉及社會管理以及內(nèi)部控制等。而所有這一切需圍繞一個共同的前提展開——確立企業(yè)使命，激發(fā)企業(yè)崇高理想。

迪斯尼公司的企業(yè)使命就是一句話——“使人們過得快活!”[2]。通過對這句話的理解和執(zhí)行，就可識別是否經(jīng)歷過百年的工業(yè)洗禮。這是一句非常口語化的短句。單從字面理解，就會覺得企業(yè)使命真是太容易確立了。然而，假如要讓企業(yè)上到董事長、下到掃地員工，在企業(yè)的任一時間、地點、場合，都自覺遵照這個理念思考問題和行動，這句話就擁有了生命力，從文字變成了信仰，變成了一個企業(yè)賴以基業(yè)長青的哲學(xué)定位。這樣的經(jīng)營哲學(xué)，只有真正領(lǐng)悟企業(yè)有機體的定義，以及企業(yè)安身立命的本錢，才能從生活中高度濃縮、概括出來，它展示的是企業(yè)管理人卓越的洞察力和深刻的思想境界。

沒有明確使命感的員工(包括管理階層)只能是一群烏合之眾，是為了生計而臨時拼湊的勞動大軍。這樣的勞動大軍不是企業(yè)真正的員工。真正屬于企業(yè)的員工是能夠認同企業(yè)使命的、并視自己為企業(yè)不可或缺的一分子，在團隊勞動的集結(jié)號聲中，能夠點燃創(chuàng)作激情，演繹人生價值，培育出對企業(yè)的發(fā)至內(nèi)心的忠誠，這類員工才能稱作是真正的員工，企業(yè)也應(yīng)該為培育這樣的員工提供舞臺。唯有上下一致，形成團隊合力，我們才能說這個企業(yè)真正確立了神圣的使命。

2.2 控制管理人風(fēng)險

管理人經(jīng)營風(fēng)險是改革一直以來最前沿的話題，也是沒有徹底得到解決的問題。過去討論較多的是如何激勵管理人用心經(jīng)營，以及如何完善制度和加強監(jiān)督。其實還有一個非常重要的風(fēng)險——就是管理人戰(zhàn)略決策風(fēng)險。只要是市場經(jīng)濟，企業(yè)就有風(fēng)險。管理人再廉潔、再聰明、再負責，都不能保證其戰(zhàn)略選擇不失誤。民營企業(yè)家因為經(jīng)營不當、戰(zhàn)略選擇失敗而倒閉破產(chǎn)的，比比皆是。民營企業(yè)家自己承擔破產(chǎn)倒閉的后果。但是國有企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)了狀況，這種責任怎樣劃分?戰(zhàn)略選擇失誤導(dǎo)致滿盤皆輸，古今中外從不鮮見。郎咸平曾分析中國近代商幫時，認為晉商、徽商為何沒有在事業(yè)如日中天時變身現(xiàn)代企業(yè)?其核心就在于管理人的短視[3]。近年來，中國企業(yè)紛紛出擊風(fēng)電產(chǎn)業(yè)、太陽能產(chǎn)業(yè)，可惜基本上都因戰(zhàn)略失誤而失敗[4]，造成巨大投資浪費。假以這些投資均獲成功，將給國家和社會帶來怎樣的福祉?

一個管理人可能鞠躬盡瘁，死而后已。可是他的道德品質(zhì)與職業(yè)情操不能代替他的眼光和才識。只有多種優(yōu)點積于一身，管理人才能名副其實，真正為企業(yè)謀利，為員工和社會造福。戰(zhàn)略決策關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。美國通用電氣公司的首席執(zhí)行官韋爾奇談到自己的管理哲學(xué)時，明確指出作為企業(yè)最高層，就要一心一意做自己該做的事——公司的戰(zhàn)略規(guī)劃[5]。而我們的企業(yè)家，要花大量的時間做管理上的瑣事。

如何控制管理人戰(zhàn)略決策風(fēng)險?首先，要打破舊有的選人用人理念。美國著名的管理學(xué)家，現(xiàn)代層級組織學(xué)的奠基人勞倫斯·彼得認為:在層級組織中，每位員工都將晉升到自己不能勝任的階層。每個職位終將由不能盡責的不勝任員工所占據(jù)[6]。按照傳統(tǒng)的做法，一個人往往先由員工做起，繼而擔任班長、段長、副主任、主任，一直升到企業(yè)中高層。然而按照彼得原理，一個人可以是一名優(yōu)秀的員工，卻不一定是一名優(yōu)秀的班長，因為其職責范圍已有變化，變化的部分又恰好是這名員工相對陌生的領(lǐng)域。換言之，一個大型企業(yè)的最高管理人，應(yīng)該具有全球眼光，擁有國際化經(jīng)營背景、現(xiàn)代企業(yè)管理理念，甚至應(yīng)該擁有深厚的國學(xué)基礎(chǔ)，才能真正洞察中國人的人性，從而揮舞如椽之筆，引領(lǐng)團隊奏響勝利凱歌。而如果這樣的管理人在上任之前，多年來一直從事的僅僅是某一局部的工作，他的經(jīng)驗和膽識基本上是從基層積攢起來的，這些經(jīng)驗用到公司戰(zhàn)略決策上，非但不是優(yōu)勢，反而成為識見上的短板。因而管理人的培育和選拔是一件需要高度策略性的工作。尤其是最高管理人，其地位之高，責任之重，已沒有任何人可以替之把關(guān)。

其次管理人要善于“借智”。一是從群眾中挖掘企業(yè)經(jīng)營的“智慧火花?！比罕姷闹腔凼菬o窮的。松下幸之助晚年出書自訴，常常利用午餐時間與員工交談，從員工的只言片語中獵取企業(yè)未來發(fā)展的創(chuàng)想。二是要善用“智囊團”。智囊團可以是企業(yè)外部的專家，也可以是企業(yè)內(nèi)部的高中層管理人員。另外，企業(yè)還可以配制自己的情報結(jié)構(gòu)，用于搜集和分析企業(yè)的外部經(jīng)營環(huán)境，業(yè)界的動態(tài)以及未來的戰(zhàn)略選擇方向。

三要改變決策的短、平、快做法。企業(yè)經(jīng)營管理不是數(shù)字的游戲。戰(zhàn)略決策更應(yīng)做足功課。這好比科學(xué)界的基礎(chǔ)研究。在科學(xué)發(fā)明日新月異的19世紀，愛迪生一項新發(fā)明的研究時間只有1～2年，就可以面世，而如今一項新發(fā)明要產(chǎn)業(yè)化至少需要幾十年堅持不懈的研究積累才能成功[8]。這就是核心技術(shù)。沒有核心技術(shù)的戰(zhàn)略選擇是投機，而非投資。

2.3 創(chuàng)新人力資源開發(fā)利用模式

德魯克說:“企業(yè)只有一種資源，那就是人力資源?！盵7]作為資本主義經(jīng)營管理大師如此評價，可見人力資源對于企業(yè)的重要性。然而國企體制機制原因使人力資源改革嚴重滯后。人力資源使用風(fēng)險是當下正在面臨的巨大風(fēng)險。這些年來，一些錯誤的決策，如“減員增效”，無論是實際操作，還是提法上，都背離了人力資源開發(fā)理念。

從根本上說，人力資源開發(fā)主要有三大領(lǐng)域，一是薪酬體系;二是晉升體系;三是動態(tài)管理。合理的薪酬體系是企業(yè)人力資源開發(fā)的基礎(chǔ)。俗話說，基礎(chǔ)不牢，地動山搖。從縱向看，企業(yè)內(nèi)部要有一套合理拉開差距的崗位薪酬制度，職位分析、定崗定編、業(yè)績考評等都屬于這些內(nèi)容。橫向就要比較同行業(yè)內(nèi)部工資與效益水平、當?shù)厣钏疁?、以及考察現(xiàn)有薪酬水平對員工激勵效果等因素。尤其是社會物價波動無法提前幾年就準確預(yù)測。所以適度的靈活性是必須的。如果員工薪酬水平低于上述幾個變量，甚至低于當?shù)刂械壬畹乃?，員工的積極性就必然受到影響。所以在制定薪酬體系的時候，應(yīng)該引入物價波動彈性指數(shù)，根據(jù)這個指數(shù)來進行適度調(diào)節(jié)。

晉升體系更為復(fù)雜。晉升是每一個員工的期望。然而晉升又如前述，每個人都將晉升到他無法勝任的職位。這對企業(yè)與個人都是一種損失。個人晉升看上去是值得慶賀，但如果并不勝任新的崗位，他終將體驗失敗、挫折，甚至在郁郁中離職或退休，而不像在原有崗位上游刃有余，好評如潮。企業(yè)也因為他的不勝任而蒙受損失。所以晉升不是一個職位空缺之后，一場尋找替代者的游戲。而是從一開始就精心設(shè)計的獵頭行動。這說明晉升體系應(yīng)該與職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位培訓(xùn)、綜合業(yè)績考核等緊密結(jié)合起來。目前無論是班長、段長到主任，抑或更高級別的提職，都缺乏嚴密的培育和評價體系給予支撐。

首席工程師(技師)制是以技術(shù)貢獻大小為依據(jù)的晉升體系。但是實際操作中，卻似乎與設(shè)計者的愿望相距甚遠。首先首席的定位不明確。比如企業(yè)內(nèi)部有助理工程師、工程師(技師)、高工(高級技師)等，這體現(xiàn)的是技術(shù)人員學(xué)歷、資歷和技術(shù)能力等級差異，是靜態(tài)的評價制度。首席制度更多體現(xiàn)的是當下在企業(yè)技術(shù)進步方面所作出的貢獻，是動態(tài)的、功勛累積的激勵制度。其次，首席應(yīng)該有層次的差異。工段一級可以是車間級首席工程師(技師)，須取得工程師(技師)的職稱后，繼續(xù)工作一定年限，貢獻度積分累積達到一定標準，方可參加車間評聘的選拔等。而車間級首席工程師(技師)貢獻度積分累積達到一定標準，方可參加廠礦一級的首席工程師(技師)評聘選拔。第三，每一首席每年要有貢獻度考評，這項考評需側(cè)重其技術(shù)領(lǐng)域的真實貢獻，只有達到考核指標才可以續(xù)聘或加薪。

小企業(yè)需依賴外部市場實現(xiàn)人力資源的動態(tài)調(diào)節(jié)。大型國有企業(yè)則可以通過內(nèi)外兩個市場進行人力資源的動態(tài)調(diào)節(jié)。尤其是內(nèi)部調(diào)節(jié)機制的確立，能解決企業(yè)兩大核心問題。一是崗位薪酬差異合理性問題。二是兩類人的管理問題。

崗位薪酬差異合理性問題是解決一切問題的基礎(chǔ)。在今年兩會上，全國政協(xié)委員遲福林指出:“現(xiàn)在社會的很多矛盾問題跟收入分配聯(lián)系在一起，這已經(jīng)成為牽動全局的一個重要問題?！焙侠砝_差距是改革的目的，但如何讓差距合理，如何讓廣大員工接受這種崗位差距，卻是另一面的問題。

國企內(nèi)有兩類人不好管理。一是指企業(yè)非常頭痛的懶人、庸人、刺頭等，這類人能力不大，脾氣不小。人數(shù)不多，影響一片。另一類是自身條件不差，有些還具有相當?shù)某砷L潛力，這些人自視頗高、渴望成功，但其才華或許與所在崗位不完全匹配，這樣的人是企業(yè)的潛力股，用好是一匹“良駒”，用不好就成為企業(yè)不良文化的“締造者”。

在崗位描述、定崗定編、工資總額控制、內(nèi)部崗位年度交流比率限制等多項配套措施完善之后，形成了一套科學(xué)可行的體系，既可啟動內(nèi)部用工市場的改革。其中有六個核心內(nèi)容。

一是全公司范圍內(nèi)的任一部門，均可以根據(jù)自身定員情況提出內(nèi)部用工計劃，用工部門需明確掛出自身能夠提供的待遇條件以及崗位要求。對新聘用人員應(yīng)設(shè)定一個考核觀察期。

二是下屬用工部門可以通過減員不增員的方式，整合本部門的人力資源布局，提高本部門的勞動效率，并繼而提高本部門工資水平。

三是對于懶人、庸人、刺頭等，由于工資總額控制，真正實行減員不減資，群眾從自身利益出發(fā)，會自動排斥拿錢不干活的懶人、庸人。另一方面，一些確對生產(chǎn)秩序造成嚴重干擾的刺頭，用人單位可以將其退還勞資部門。這類人由公司勞資部門統(tǒng)一集中有針對性學(xué)習(xí)。學(xué)滿積分后，可以在內(nèi)部市場挑選適合自己的新崗位。公司可以給予一段時間(比如三年左右)的再上崗期限，在這一時間內(nèi)，分別按基本工資的一定額度拿生活費。為幫助這批人二次就業(yè)，公司任何一下屬單位均需提供免費的上崗培訓(xùn)和實習(xí)機會，實習(xí)單位對該人的表現(xiàn)要實事求是地評價，作為該人再就業(yè)的重要能力證明。如三年內(nèi)沒有人續(xù)聘，則自動解除與公司的勞動合同。

四是對于改革進程中，逐步暴露出來的全公司范圍內(nèi)的原定崗定編、薪酬定級設(shè)計不盡合理的情況，每年可組織相關(guān)方與意見方共同協(xié)商，確認屬實后，申請單位可在職代會上提出申請，全體職工代表投票審定。這樣利用每年增額工資在全公司范圍內(nèi)進行一次微調(diào)整。對確實偏高的，少增或不增。對確實偏低的多增或一次性補足。通過幾年的調(diào)整，可以逐步使各部門之間的酬薪趨于相對合理化。

五是從關(guān)懷弱勢群體出發(fā)，對確實存在疾病、傷殘或其它導(dǎo)致就業(yè)困難的員工，企業(yè)可考慮提供一些力所能及的崗位。

六是企業(yè)每年工資總額增長幅度是科學(xué)合理的，也是可協(xié)商的。

此外，第三條、第四條、第五條要通過企業(yè)和由普通職工代表組成的審查委員會(或相應(yīng)機構(gòu))嚴格審查。

通過內(nèi)部人力資源市場，以及工資杠桿，可以實現(xiàn)“邊、遠、差”與“好、大、優(yōu)”不同地區(qū)之間、不同崗位之間人員的自然有序流動，充分激活人力資源。使懶人、庸人、刺頭有依據(jù)可以清出企業(yè)，使?jié)摿蓡T工有機會找到適合自己成長的崗位，同時便于邊遠、落后地區(qū)降低冗員，提高收入，而處于環(huán)境好、大城市、條件優(yōu)越的企業(yè)崗位有足夠的后續(xù)人力儲備，不僅用工成本可以得到控制。而且員工自主選擇，各樂其業(yè)，各盡其力，產(chǎn)生一舉多得的效應(yīng)。

這種人力資源的改革是否成功，取決于首期一次性較大規(guī)模的增資。建議把未來二年或三年的增資額度大部分提前預(yù)支出來，用于一次性增資，而本次增資，以增加員工工資為主，管理人員不調(diào)或少調(diào)，以取得廣大員工的信任和支持。也只有在這樣的前提下，這項改革才能穩(wěn)妥進行。

這項改革在三個方面影響深遠，一是這種改革是薪酬體系、晉升體系以及動態(tài)管理的聯(lián)動改革，是一場人力資源管理的“革命”，也是其他各項管理改革的前提;二是通過建立內(nèi)部人力資源市場，可以組建由普通員工代表組成的管理委員會，員工參與自身薪酬的調(diào)節(jié)，工人真正在管理框架下發(fā)揮作用，相信基層員工有足夠智慧，能夠擔負起這一重任。三是通過職工代表參政議政，可以初步建立企業(yè)管理層與員工在薪酬分配上的互信，搭建對話溝通平臺，繼而帶動企業(yè)內(nèi)部員工觀念發(fā)生本質(zhì)的轉(zhuǎn)變，有利于企業(yè)內(nèi)部風(fēng)氣的凈化。

2.4 建構(gòu)符合時代特征的企業(yè)職業(yè)倫理

大型國有企業(yè)經(jīng)歷了計劃經(jīng)濟時代，以及風(fēng)起云涌的改革開放時代。時代的變遷，并沒有縫合觀念的斷裂。舊的職業(yè)倫理觀念盤根錯節(jié)，隨時見筋露骨，新的職業(yè)倫理觀念遠在建構(gòu)之中。新舊觀念犬牙交錯，是以何種原則指導(dǎo)思與行，不是基于價值判斷，而是取決于自身利益的博弈需要。職業(yè)倫理建構(gòu)的滯后帶來的風(fēng)險，是企業(yè)看不見的嚴重內(nèi)傷。

員工這樣的行為模式，決定了空談使命感毫無意義。因此企業(yè)職業(yè)倫理的建構(gòu)已經(jīng)到了非常緊迫的時期。然而職業(yè)倫理的重新建構(gòu)談何容易，本身又與前述的諸多方面纏斗在一起。所謂水滴石穿，非一日之功。如果沒有合情合理的人力資源管理戰(zhàn)略作為基礎(chǔ)，沒有管理人的道德風(fēng)范做職工楷模，這一切就如無本之木，無源之水，是建立在沙丘上的城堡。

再則，企業(yè)的人員是流動的，這種流動既體現(xiàn)在日常管理中員工的正常流入和流出，也體現(xiàn)在員工的代際更換。一批老員工集中退休，一批新員工集中進入。因為流動，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的人文環(huán)境也將隨著人員的進出而變化。

要建構(gòu)符合時代特征的企業(yè)職業(yè)倫理，就要先建設(shè)好兩塊“高地”，一是宣傳輿論高地，既一個強有力的、統(tǒng)一的內(nèi)部傳媒，可以開動龐大的宣傳機器，從企業(yè)最基層出發(fā)，由能夠勝任的人員承擔，從最新、最鮮活的實際案例中開掘企業(yè)的精神富礦。生產(chǎn)活動本身就在不斷孕育企業(yè)新的人文價值。企業(yè)應(yīng)該有專職人員去捕捉這類原生態(tài)的、散落的人文火花，通過篩選、提煉、凝固，形成自己獨特的文化氣質(zhì)，這種發(fā)掘工作應(yīng)作為是企業(yè)基礎(chǔ)管理的一部分，給予方方面面的支持。二是成立有如企業(yè)大學(xué)一類的專門機構(gòu)，通過制度化的安排，以培訓(xùn)的方式，在全公司范圍內(nèi)系統(tǒng)地植入上述文化精神。上述兩塊“高地”是相互聯(lián)系，相互補充的，可以隸屬同一主管。

在運作模式上，“宣傳高地”重在發(fā)掘，即對所屬企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的種種現(xiàn)象進行價值甄別，從活的案例中提煉經(jīng)典，是動態(tài)的、日常的的輸入型管理工具。而企業(yè)大學(xué)重在對所屬企業(yè)內(nèi)部富有文化特征的典型案例，美化、固化、整理、成型，統(tǒng)一色調(diào)和音量，形成精神產(chǎn)品，納入企業(yè)職業(yè)倫理建構(gòu)體系，常年堅持不懈地向企業(yè)有機體注入這些理念，是在一套制度安排下、有計劃的、企業(yè)主導(dǎo)的輸出型培訓(xùn)機構(gòu)。

相比之下，傳媒活躍在企業(yè)管理的表層，而企業(yè)大學(xué)則深入企業(yè)的內(nèi)核發(fā)揮作用。未來企業(yè)大學(xué)所扮演的角色意義還可以更為深遠，不僅在職業(yè)倫理建構(gòu)、各類專業(yè)技能培訓(xùn)、服務(wù)社會中發(fā)揮作用，還應(yīng)該在人力資源戰(zhàn)略中占一席之地。如晉升體系中，無論是班長、段長、主任的提任，均需有一個前提，就是學(xué)滿相應(yīng)學(xué)分，考核合格，方具備準入資格。這必須是一種制度安排。唯有如此，才能保證所提拔的各級管理人員，符合其未來崗位的基本理念和技能需求，盡量避免不勝任新崗位的情況出現(xiàn)。其次，被企業(yè)各部門退到勞資部門的人員，第一步也應(yīng)在企業(yè)大學(xué)集中，學(xué)習(xí)作為一個員工應(yīng)該具備的基本職業(yè)素養(yǎng)。通過素養(yǎng)再造，使其能夠認識到自身存在的問題。另外，企業(yè)大學(xué)應(yīng)將視角牢牢鎖定在企業(yè)內(nèi)部，要為企業(yè)改善內(nèi)部各層級管理水平提供動力，成為公司內(nèi)部經(jīng)典管理案例的有力推手和培訓(xùn)機構(gòu)。

2.5 加強內(nèi)部控制

按照彼得原理，企業(yè)每一個職位均由不勝任的人員占據(jù)。這是否完全符合事實是另一個話題。但至少說明管理是值得懷疑的工作。內(nèi)部控制風(fēng)險的前提是任何管理都存在缺陷，人性本身也有缺陷。既然這些缺陷無法回避，那就只有持續(xù)改進。

每一個層級的管理人都是活生生的人，不是十全十美的。或粗枝大葉，嚴謹不足;或處事過細，斤斤計較;或技術(shù)權(quán)威，管理乏術(shù)，五花八門。他的優(yōu)點和缺點是一個銅幣的兩面。企業(yè)選人用人不可能只挑“理想”的人，更多的時候，企業(yè)是把“不太理想”的員工培養(yǎng)成適合企業(yè)的人才。而個性鮮明的管理人在工作中，會把所轄部門導(dǎo)向何方?就是內(nèi)部控制面對的巨大風(fēng)險。

企業(yè)任何工作均離不開每一層級的管理人。我們不能低估各級管理人的辛勤付出，但也要對這些管理人保持適度的警惕。如果企業(yè)對管理人，疏于引導(dǎo)和監(jiān)督，那么管理人之間、工序與工序之間、部門與部門之間，會因為各種理由而使理念的貫徹、制度的執(zhí)行等變形走樣，導(dǎo)致合作不暢，摩擦不斷，管理成本上升。大企業(yè)就這樣被各級管理人切割成許許多多的小塊領(lǐng)地，這些小塊領(lǐng)地表面上看是企業(yè)的一個組成部分，實際上更像是該管理人的私人空間。

降低內(nèi)部控制風(fēng)險的辦法可以有行政手段和非行政手段等多種形式。其中對好的經(jīng)驗進行收集、提煉，形成管理案例，再經(jīng)由企業(yè)傳媒和企業(yè)大學(xué)傳播推廣是一種較理想的途徑。通過不斷地總結(jié)、整合，推廣有價值的做法，讓管理人互相熟悉彼此的行為模式，在相互學(xué)習(xí)、借鑒、實踐中逐漸形成風(fēng)格統(tǒng)一的內(nèi)部溝通共享文化，可以使內(nèi)部控制變得更加高效。

3 綜述

總而言之，企業(yè)只有兩個終極目標——滿足社會對于產(chǎn)品(潛在產(chǎn)品)的需求和為員工實現(xiàn)人生價值創(chuàng)造舞臺。企業(yè)的核心競爭力來自于“生產(chǎn)硬件”和“管理軟件”的有機組合。有多么復(fù)雜的“生產(chǎn)硬件”，就有更復(fù)雜的“管理軟件”。要打造一個充滿生命力的企業(yè)，就必須為企業(yè)注入信仰、使命和進取的精神特質(zhì)，引領(lǐng)企業(yè)做好市場定位和戰(zhàn)略決策。而人力資源管理、職業(yè)倫理建構(gòu)、內(nèi)部控制是上述“管理軟件”相互關(guān)聯(lián)、相互影響的系統(tǒng)組成。為建設(shè)這樣的“管理軟件”，就要對企業(yè)的運行機理做深入的分析，對不適應(yīng)企業(yè)運行的諸多方面進行整體系統(tǒng)性改良，并隨時監(jiān)控，隨時給與保健和維護，使有機體的各個部分高度協(xié)調(diào)，互為補充，方能為企業(yè)基業(yè)長青提供保證。

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