論微觀管理的癥狀和診治

上海中僑學院 俞恩奇

最佳的管理人員能夠充分了解并選擇最合適的人員完成其工作。管理專家曾經說過，管理者要能夠自我約束，避免干涉別人正在進行的工作。不幸的是許多管理者已經忘記了這一個忠告。相反，他們不必要地微觀管理，過細地審核從而挫傷了員工的積極性，這種過度干涉的經理現在被稱為微觀管理者。

1 微觀管理的弊病

現代復雜的組織中，微觀管理的經理令人討厭。那些領導對下級所做的每個決定都要提出質疑。這不僅不利于提高員工的士氣，而且嚴重影響了組織的效率。從長遠角度而言，甚至危及到組織的生存。遺憾的是微觀管理普遍存在于管理的實踐之中。為什么許多人都討厭微觀管理，可是還有那么多的管理者繼續(xù)這么做呢？也許我們遇到的敵人就是我們自己。

現在，微觀管理通常是指對組織的各個層面直至最細小的部分都要加以控制。它會阻礙組織進步，忽視高層次的決策工作。微觀管理在大量產生之前，我們已將其稱為組織的弊病。1946年，管理大師德魯克就提出要民主化管理，組織需要放權，要將更多的決策權授予下屬。1960年，美國麻省理工學院教授道麥格雷戈在“企業(yè)的人的方面”一文中，描述那些采用X理論的經理具有很多與今天微觀管理者類似的特征。他們并沒有適當地授權，卻堅信自己已經充分授權。微觀管理已經擾亂了組織的工作。1975年，在“經濟學家”雜志的一篇文章中，首次提及這一概念，從此人們開始關注這種管理方式的不良影響。

從更深層次進行分析，微觀管理是一種雙重的行為扭曲。人們之所以微觀管理是因為他們感到不確定和自我懷疑。微觀管理者就像喝酒或吸毒已經上癮的人，他們最后才意識到自己已經陷入控制別人的困境。極端的微觀管理者病態(tài)地推卸責任，為自己所犯的錯誤尋找替罪羊。他們很少開發(fā)員工，而是利用別人。喜歡控制下屬，而不是激發(fā)人們的創(chuàng)新能力。他們害怕競爭，很少選用具有才能、經驗和知識的員工，避免他們向自己提出挑戰(zhàn)。微觀管理者會削弱他們的組織。選擇庸人時，管理者必須付出更加努力。因為管理庸人比管理勤奮的人要承擔更多的工作責任。這就形成了惡性循環(huán)，好的員工不斷離去，更多的庸才卻留了下來。這樣，組織在技能、士氣和效率方面會持續(xù)下降。如果不斷地雇傭和培訓新員工，沒有一個組織會真正地具有效率。

一個注重細節(jié)的經理不必是一個微觀管理者。良好的管理者可以采用各項指標來發(fā)現征兆，避免發(fā)生大的問題。以細節(jié)為導向并沒有什么錯誤，特別是在分析報告、判斷事故和編制預算的情況下。微觀管理和監(jiān)督之間存在很大的區(qū)別。每項重大任務都應該有監(jiān)督計劃確保工作的績效?？墒怯行┕ぷ饕驗榉浅Ｖ匾荒芪⒂^管理，如選用最合適的人才和提高顧客滿意度。有些領導卻只見樹木不見森林，對于細節(jié)問題吹毛求疵，很快就對自己的下屬進行微觀管理。

在某些情況下，微觀管理可以在短期內增加效率，但長遠而論，它卻是得不償失。研究表明，恐懼能對員工產生一定的影響。它能夠暫時提高工作效率，但是由于害怕受到微觀管理者的指責，人們不愿意承擔風險，從而削弱了創(chuàng)新能力。而受到挫折的員工也會降低客戶服務的質量。

2 微觀管理的癥狀

什么是良好的細節(jié)管理和令人討厭的微觀管理之間的區(qū)別呢？以下是微觀管理的一些癥狀：(1)微觀管理者在監(jiān)督員工的工作時，在一項具體的項目上花費太多的時間指導員工做什么、如何做。他們不加區(qū)別地監(jiān)督良好的員工和績效不佳的員工。 (2)微觀管理者有控制的怪癖。A型性格的人最有可能成為這樣的人。他們不信任那些表現不如他們的員工。 (3)微觀管理者喜歡獨自去上司的辦公室。因為他們不希望自己的下屬受到信任和贊揚。如果其他人沒有和他商量就做出決定就會激怒他們。如果上司不經過他們直接和下屬討論工作，他們會感到惱怒。 (4)微觀管理者會糾纏于沒有意義的細節(jié)，混淆準確性和精確性的區(qū)別。如計算文件夾或詳細了解長途電話的數量。 (5)微觀管理者比他員工上班早和下班晚。開始員工有一種負罪感，但是無論他們在辦公室待到多晚，微觀管理者會待到更晚。很快下屬就會放棄自己的努力和嘗試。微觀管理者還在假期經常給下屬或其他同事打電話。 (6)微觀管理者喜歡發(fā)布有關時間的命令，為了設定期限而設定時間期限。他們經常要求遞交不必要的書面報告。他們太忙以至于經常讓別人等待，從而延誤了工作。 (7)微觀管理者的管理跨度太大，涉足許多項目。他們忙于從一個項目加入到另一個項目，卻沒有完成任何工作，他們太忙不能和下屬會面并提供指導。微觀管理者并不了解為什么自己會成為工作瓶頸，因為他們忙于完成組織的全部工作。 (8)微觀管理者痛恨錯誤，很少表揚。他們認為自己的員工不稱職，因此很快失去了同事和員工的尊重，而為了避免被批評，他們很少承認自己的錯誤和缺點。

3 微觀管理、領導成員關系理論及組織結構

當微觀管理現象逐漸增加時，人們對它產生的原因和結果的了解并不多。有些研究嘗試說明為什么有些經理會向下屬授權而另一些經理卻不會。因為不愿意授權的經理往往容易成為微觀管理者。領導和成員的關系理論也許可以說明為什么有些經理會陷入微觀管理的困境。

領導和成員關系理論認為, 那些不愿意授權而可能成為微觀管理者的經理，他們對自己下屬的能力缺乏信心或者認為任務太重要，又或是任務太復雜不能交給下屬。其他的研究報告提出，領導愿意將權利授予那些愿意承擔風險、工作負荷更大并具有主管經驗的下屬。而當下屬了解到組織的相關信息時，更容易得到授權。最近更多的研究表明，下屬在以下情況下更容易得到授權，比如因為他們有能力共同承擔領導的工作任務，和領導一起工作的時間較長，自己也是主管并和領導之間有良好的工作關系。

組織結構也會對微觀管理產生影響。不良的組織結構特別是權力高度集中的組織會對人才產生不利影響。過多的管理層次會使人們失去決策的權力。主管們沒有足夠的時間完成工作。因為他們的時間被微觀管理自己的下屬占據了。來自上層的微觀管理使經理感到壓力要微觀管理自己的下屬。這樣就會產生連鎖效應影響主管和員工的工作。

就像微觀管理一樣，膨脹的管理層次也不利于工作的效率和質量，降低了員工的工作滿意度和士氣，并使最有才華和能力的人離開組織。

4 微觀管理的診治

如何避免微觀管理呢？首先要認識到它的存在。通過了解組織的決策情況可以發(fā)現微觀管理的問題。組織是否能在合適的管理層做出決策？合適的管理層是指這一管理層具有必要的職權、技能和信息做出決策。能否將決策權力授予有才能的員工，并讓他們?yōu)榻M織的績效負責？如果有才能的員工沒有得到適當的授權他們就會離開組織。組織的員工流動率是否存在問題？管理者承擔太多的工作并做出太多的決策是否造成瓶頸現象？

一旦發(fā)現這種情況，如何避免微觀管理呢？首先提拔干部要慎重。如果員工只是一個高績效的生產者并不一定要將其提拔到主管的職位，因為管理別人要比自己完成工作更為困難。很多人不能完成從一般員工到主管這一過程的轉變，如果沒有能力完成管理工作，他們就會用微觀管理的方式完成其任務。不幸的是，有些人天生就是微觀管理者，他們不會授權，也不會讓別人決策，這樣只能變換他們的崗位，重新分配工作。

要確保所有的管理人員清楚地了解組織要求他們完成的工作。當管理人員不清楚自己的職責時，往往會產生微觀管理。由于缺乏來自上層領導的指導，管理人員不清楚自己是否已完成了任務，也不了解他們的工作績效是如何評價的。

要鼓勵經理們授權，對某些人而言這么做非常困難，但是他們必須認識到授權是管理人員必須掌握的最重要的技能之一。通過授權明確了上下級各自的責任，建立了相互信任和互利的關系。授權能夠使經理們更加滿意，因為他們能承擔更多的工作獲取更多的回報。授權也讓員工們更滿意，因為他們可以掌握更多的技能，并有更多的機會得到提升。

要允許犯錯誤，要創(chuàng)造組織的環(huán)境支持創(chuàng)新的想法和行動。當錯誤發(fā)生時，經理們要知道員工已經得到了決策的授權，并為此承擔了風險。

通過減少不必要的管理層次使組織扁平化。下放決策權減少經理們的工作負荷并開發(fā)員工的技能和知識，提高他們的工作滿意度和對組織的承諾。

要用領導來代替微觀管理。堅持正確的戰(zhàn)略，但在戰(zhàn)術上保持靈活性。要創(chuàng)造公開溝通的氛圍，鼓勵員工發(fā)表意見，并確保大家了解這些想法。即使自己不同意，管理人員也要尊重別人的意見和判斷。一種信任的環(huán)境來自于高層領導。不信任就像傳染病，從組織的上層迅速向下層感染。領導成員關系理論指出，管理人員必須給予下屬充分的職權，完成重要而困難的任務，并為他們提供完成任務所需的信息。

最后，我們需要向自己提問是否我們遇到了微觀管理者，而這個敵人就是我們自己。

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