企業(yè)并購中文化整合風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)及對策—— 以貴州航天電器公司為例

遵義師范學(xué)院 陳曉英

隨著我國經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，企業(yè)并購活動日益頻繁，由于受多種因素影響，企業(yè)并購成功的例子并不多。實(shí)踐證明只有在生產(chǎn)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品特點(diǎn)等各方面都比較接近的企業(yè)間開展并購，尤其是真正實(shí)現(xiàn)人力資源整合，才能形成巨大合力，才能不斷提升企業(yè)的競爭力。

貴州航天科工集團(tuán)公司系60年代在貴州組建的軍工企業(yè)，隨著改革開放，集團(tuán)軍品生產(chǎn)任務(wù)明顯不足，其中最富挑戰(zhàn)性的是軍品轉(zhuǎn)民品的問題，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場競爭力薄弱的缺陷越發(fā)明顯，為做強(qiáng)、做大，該公司選擇生產(chǎn)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品特點(diǎn)等各方面都比較接近的企業(yè)間進(jìn)行并購。貴州航天電器公司即為科工集團(tuán)旗下的并購企業(yè)，航天電器公司的發(fā)起，正是順應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化及企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求，實(shí)施并購在較短的時(shí)間內(nèi)滿足了航天電器公司資本的需求，但我們也應(yīng)清晰地認(rèn)識到并購雙方雖屬同類老三線企業(yè)，看似有著相同的企業(yè)文化，在并購過程中仍然凸顯了企業(yè)人力資源整合過程中的風(fēng)險(xiǎn)，在某種程度上成為了新型企業(yè)發(fā)展的助力。通過并購企業(yè)人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)措施的具體研究，對未來企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的并購，具有較大的實(shí)踐意義。

1 航天電器公司并購中人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)形式

1.1 并購原因

原朝暉電器廠研制、生產(chǎn)的繼電器產(chǎn)品符合軍標(biāo)，在同類行業(yè)中批量生產(chǎn)和產(chǎn)品研發(fā)方面有明顯的優(yōu)勢。生產(chǎn)的產(chǎn)品主要有專業(yè)電連接器，其微型電連接器在同行業(yè)中，具有獨(dú)特的優(yōu)勢，兩家企業(yè)均屬60年代末國家投資興建為航天型號配套的老國有三線企業(yè)，產(chǎn)品專業(yè)、產(chǎn)品特性以及市場營銷渠道接近。由于歷史原因，自市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展以來，三線企業(yè)面對軍品生產(chǎn)任務(wù)不足的局面，提出了軍品轉(zhuǎn)民品企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略思想，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)仔細(xì)分析了兩家企業(yè)面臨的困境，一是市場競爭激烈，面臨僧多粥少的局面；二是原有兩家企業(yè)屬于傳統(tǒng)國有企業(yè)，傳統(tǒng)體制已成為企業(yè)發(fā)展的障礙；三是原有兩家企業(yè)規(guī)模小，各自在資金、人員、技術(shù)等方面實(shí)力較弱，缺乏競爭力。四是原有企業(yè)資源效率較低，創(chuàng)新能力較弱，發(fā)展?jié)摿κ芟?。這種局面，不僅影響兩家企業(yè)自身發(fā)展，同時(shí)制約著集團(tuán)公司整體機(jī)電產(chǎn)品整體實(shí)力的提升。為充分整合資源，優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)企業(yè)的創(chuàng)新能力，不斷提升企業(yè)的核心競爭力，同時(shí)通過試點(diǎn)，積累成功經(jīng)驗(yàn)，在集團(tuán)公司內(nèi)部進(jìn)行推廣。為此，集團(tuán)公司從1999年開始，選擇將兩家企業(yè)進(jìn)行并購試點(diǎn)，原有兩個企業(yè)自然消除，并新設(shè)立航天電器股份有限責(zé)任公司，現(xiàn)代公司治理機(jī)制是貴州航天電器股份有限公司實(shí)行的組織結(jié)構(gòu)，生產(chǎn)的產(chǎn)品有高端繼電器、電連接器。另從事相關(guān)產(chǎn)品的研制、技術(shù)服務(wù)等，現(xiàn)已成為貴州航天科工集團(tuán)公司下屬上市公司，貴州省高新技術(shù)企業(yè)。

1.2 并購中人力資源整合出現(xiàn)的問題分析

兩家企業(yè)改制組建成立航天電器公司期間，在人力資源整合方面也出現(xiàn)了系列問題，主要表現(xiàn)在以下方面。

1.2.1 來自員工方面的問題

(1)員工的情緒不穩(wěn)定。組建期間，員工情緒不穩(wěn)定引發(fā)部分沖突。一是抵制并購整合的進(jìn)行，出現(xiàn)散布謠言、提出苛刻條件等。二是員工紀(jì)律性松散，出現(xiàn)遲到、早退、甚至?xí)绻がF(xiàn)象，工作效率降低、員工危機(jī)意識薄弱，職工隊(duì)伍渙散。

(2)人員剝離是企業(yè)并購的難題。設(shè)立上市公司，現(xiàn)代公司治理機(jī)制要求剝離企業(yè)中的非生產(chǎn)經(jīng)營人員，以保障新公司的輕裝上陣，在具體實(shí)踐中公司采用生產(chǎn)經(jīng)營人員與新公司重新簽訂勞動協(xié)議。要求簽訂協(xié)議的人員脫離國企身份，對于老國企人員存在角色觀念的更新，一時(shí)難以接受新的員工身份，不愿放棄國企員工身份，內(nèi)心波動較大，增加工作阻力。

(3)干部角色的改變及留任問題。成立上市公司，干部職位較過去兩家明顯大幅度減少，干部內(nèi)心波動較大、隊(duì)伍不穩(wěn)定，同時(shí)由于管理角色的改變，要求干部的日常工作績效必須對股東、董事會負(fù)責(zé)、對社會負(fù)責(zé)，完全改變原有的對上級領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的工作作風(fēng)，對干部同時(shí)提出了新的考驗(yàn)。

1.2.2 組織結(jié)構(gòu)方面的問題

(1)人員與組織機(jī)構(gòu)之間的匹配是并購的難題。長期生活于國有企業(yè)的大多數(shù)員工鐵飯碗思想根深蒂固，但成立上市公司必須按照上市公司的要求設(shè)立組織部門，實(shí)施新的考核，擺脫國企原有的落后的管理模式，因此，實(shí)踐中很容易出現(xiàn)員工與現(xiàn)代公司治理機(jī)制和上市公司管理方法方面的沖突，勞動生產(chǎn)效率的降低成為必然。

(2)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的壓力。并購前的兩家企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)均為直線職能式，并購后的上市航天電器公司的組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代公司治理機(jī)制。在公司上市的過程中，重點(diǎn)工作是員工轉(zhuǎn)變觀念，企業(yè)運(yùn)營逐步走向規(guī)范化的過程。在這一過程中公司遇到了前所未有的難題。

1.2.3 不同企業(yè)文化的沖突

(1)管理制度執(zhí)行不力、信息傳遞不暢。來自不同企業(yè)的員工自然習(xí)慣了各自領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，長期的生產(chǎn)運(yùn)營，習(xí)慣了原有的管理模式及管理方法，實(shí)施并購，角色認(rèn)同感較弱的員工，形成了制度執(zhí)行過程和信息傳遞過程中的負(fù)面因素。

(2)非正式組織現(xiàn)象普遍存在。企業(yè)文化的形成是企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作過程中企業(yè)價(jià)值的集中體現(xiàn)，并非一朝一夕可以改變，文化的差異會影響企業(yè)整合的效果，兩家企業(yè)雖同屬搬遷企業(yè)，看似有著相同的三線文化，但企業(yè)人員的組成來自不同的地域，且有著不同的地方文化和企業(yè)價(jià)值觀，文化上仍有較大差異。在新的企業(yè)文化未形成之前，有著相同經(jīng)歷或相同價(jià)值觀甚至相同利益人員在工作實(shí)踐中形成小集團(tuán)，若組織目標(biāo)與小集團(tuán)利益發(fā)生沖突時(shí)，非正式組織構(gòu)成了企業(yè)并購整合過程中不可忽視的阻力。

2 公司規(guī)避人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)的措施

隨著企業(yè)對并購規(guī)律的認(rèn)識，越來越多的企業(yè)意識到并購中“軟資產(chǎn)”的獲取往往比有形資產(chǎn)更能保證并購的成功，并購中“軟資產(chǎn)”應(yīng)該是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中很重要的部分，有形資產(chǎn)可以通過資本市場獲取，而“軟資產(chǎn)“是企業(yè)長期發(fā)展過程中積累起來的區(qū)別于其他企業(yè)的核心生產(chǎn)力，具有難以模仿性，是企業(yè)的核心競爭力，這些資源更能促進(jìn)并購企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)適應(yīng)市場需求，并在行業(yè)中保持原企業(yè)的優(yōu)勢，所以這些資源如果隨著關(guān)鍵人員一起流失掉，這將直接導(dǎo)致并購的失敗。結(jié)合公司的具體情況，航天電器公司在人力資源整合結(jié)合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境在整合中運(yùn)用了以下具體措施。

2.1 高層管理者選擇引入市場機(jī)制

首先，確立并購企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是并購后迫在眉睫的事情，否則容易造成人才的流失和客源的減少，高層領(lǐng)導(dǎo)的及時(shí)到位能迅速確立并購后的整合方案、穩(wěn)定人心、保證日常生產(chǎn)運(yùn)營的正常進(jìn)行并能進(jìn)一步合理有效地利用企業(yè)現(xiàn)有的人力資源。

并購初期，董事會考慮縮短并購過程中的低效率狀況，考慮航天電器公司橫向并購的特點(diǎn)，決定聘任原企業(yè)的廠長擔(dān)任上市公司的高管。該同志帶領(lǐng)的領(lǐng)導(dǎo)班子廉潔勤政，在經(jīng)營管理上不斷推陳出新，在兩家單位均有較高的聲望。通過工作實(shí)踐證明，航天電器公司在較短的時(shí)間內(nèi)完成了并購中的磨合過程，經(jīng)濟(jì)效益取得了較圓滿的結(jié)果，職工收入也大幅度提高。

2.2 以價(jià)值貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的績效工資策略，留住了核心人才

企業(yè)中最具有戰(zhàn)略性的資產(chǎn)就是企業(yè)的核心員工，這部分員工掌握著企業(yè)的大部分資源，是企業(yè)中不可多得的稀缺資源，是企業(yè)核心競爭力的來源。貴州航天電器公司在并購過程中采用了從信息溝通、人文關(guān)懷與激勵機(jī)制相結(jié)合的原則，雖然付出了較高的財(cái)務(wù)成本，但起到了穩(wěn)定住企業(yè)的核心員工的作用。其中比較有效的措施是建立了以價(jià)值貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的績效工資管理策略。

在實(shí)踐中該公司結(jié)合員工具體情況對績效體系進(jìn)行分析、診斷，以提高員工整體素質(zhì)為目標(biāo)，建立良好的組織氛圍。提出了以人為本、關(guān)注績效、關(guān)注成長、正向激勵的相關(guān)理念，收到了良好的效果。

2.3 科學(xué)的考核辦法是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力

由于企業(yè)生存的內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化及發(fā)展，國有企業(yè)遇到了前所未有的困難和挑戰(zhàn)，地處偏遠(yuǎn)山區(qū)的三線企業(yè)在改革進(jìn)程中各種矛盾凸顯，例如職工結(jié)構(gòu)不合理、員工競爭意識淡薄，鐵飯碗思想根深蒂固，嚴(yán)重束縛了企業(yè)的發(fā)展，在此情景下公司提出了抓住機(jī)遇，改變機(jī)制，轉(zhuǎn)變觀念，加強(qiáng)管理，嚴(yán)格考核的管理思路。

2.3.1 公司考核層次

公司的考核分為三個等級。第一層次是公司高管，采用由總經(jīng)理提名，報(bào)董事會批準(zhǔn)，任期三年，且其工作績效由總經(jīng)理據(jù)實(shí)評判，期滿后董事會根據(jù)其任期內(nèi)的績效決定是否繼續(xù)聘任。

第二層次是公司的中干，由總經(jīng)理根據(jù)當(dāng)年下達(dá)的年度責(zé)任書完成情況及部門考核結(jié)果決定，參考職代會的民主評議結(jié)果決定是否續(xù)聘。

第三層次是普通員工，為激發(fā)基層員工的工作積極性，在考核中嚴(yán)格做到公平、公正、公開，采用定性考核與定量考核相結(jié)合，以定量為主，力求在企業(yè)內(nèi)部形成人人爭先創(chuàng)優(yōu)的良好的組織氛圍。

2.3.2 獎勵辦法

(1)月度激勵。獎勵辦法體現(xiàn)及時(shí)有效，當(dāng)月結(jié)果在當(dāng)月收入中兌現(xiàn)。

(2)靈活的崗位輪換制度。根據(jù)當(dāng)年考核結(jié)果，實(shí)施崗位身份輪換制度，年終考核在后10%的，由正式員工下調(diào)為臨時(shí)合同工，考核排名前20%的臨時(shí)工，可依據(jù)崗位需求及崗位設(shè)置情況轉(zhuǎn)為正式員工，并且該制度的執(zhí)行實(shí)施適時(shí)的動態(tài)管理模式。在晉升方面為員工設(shè)立了四條通道，根據(jù)評議結(jié)果，對于連續(xù)兩年排名在前20%的員工可以實(shí)行崗位晉升。公司在采用以價(jià)值為導(dǎo)向的員工激勵措施過程中有效的傳遞了企業(yè)的壓力，起到了鞭策職工的作用，由個人的發(fā)展帶動了組織的發(fā)展及組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(3)薪酬激勵。對年度考核在中間層次的原工資維持不變，對分別處于前10%和后10%的員工采用獎勵提高一級和降低一級工資的正強(qiáng)化與負(fù)強(qiáng)化的雙向措施，不僅鞭策了員工，同時(shí)人員剝離問題也順利得到了解決。

2.4 職工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合

如何留住核心人才一直是公司發(fā)展戰(zhàn)略的重點(diǎn)內(nèi)容，也是企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)。為了使得員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，尤其是留住企業(yè)核心人才，公司建立了完善的職工職業(yè)生涯管理制度，在職業(yè)生涯設(shè)計(jì)中體現(xiàn)了員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的規(guī)律，使得員工產(chǎn)生了強(qiáng)烈的組織歸屬感并且做到透明公開、堅(jiān)持內(nèi)外結(jié)合，以內(nèi)為主的原則。

2.5 重視職工培訓(xùn)工作

為了保障企業(yè)持續(xù)發(fā)展的競爭實(shí)力，公司領(lǐng)導(dǎo)重視職工培訓(xùn)，并認(rèn)識到輕視培訓(xùn)工作，過于強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)成本是缺乏創(chuàng)新的管理精神，是企業(yè)缺乏競爭力的“致命傷”。公司強(qiáng)調(diào)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，信息公開，大大提升了員工的整體素質(zhì)，確保了組織的生命力，降低了企業(yè)內(nèi)部交易成本。

實(shí)踐證明，貴州航天電器公司合并是較成功的。實(shí)施并購后的上市公司年生產(chǎn)總值在原有的基礎(chǔ)之上翻了三翻。公司發(fā)展至今，一方面得益于并購改制上市滿足了資金的需求；另一方面是通過現(xiàn)代業(yè)治理機(jī)制，規(guī)范公司的整體運(yùn)作，在并購過程中及并購后注重人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)的防范，為投資者創(chuàng)造了良好的業(yè)績，值得其他企業(yè)借鑒。

[1]羅瑾璉.企業(yè)績效的人力資源整合[M].同濟(jì)大學(xué)出版社,2000.

[2]顏士梅.戰(zhàn)略人力資源管理[M].經(jīng)濟(jì)管理出版社,2003.