企業(yè)傳統(tǒng)預(yù)算管理激勵(lì)機(jī)制存在的問題分析

沈陽理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 徐振華 徐鵬

20世紀(jì)90年代，隨著經(jīng)濟(jì)、文化以及通信技術(shù)的快速發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大變化。傳統(tǒng)預(yù)算管理面臨著重大挑戰(zhàn)，存在一系列諸如預(yù)算制定缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向、預(yù)算編制過于偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)、預(yù)算執(zhí)行過程沒有對預(yù)算進(jìn)行及時(shí)調(diào)整等問題。據(jù)資料顯示，60%的企業(yè)組織并沒有將預(yù)算與戰(zhàn)略聯(lián)系起來；在被調(diào)查的首席執(zhí)行官雜志的讀者中，66%的讀者認(rèn)為他們的預(yù)算程序大多取決于政策而不是戰(zhàn)略；如果資源配置沒有與戰(zhàn)略相聯(lián)系，那么，預(yù)算如何促使企業(yè)組織進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)呢？在激勵(lì)機(jī)制方面主要表現(xiàn)為激勵(lì)不足和激勵(lì)不當(dāng)。所謂激勵(lì)不足是指預(yù)算管理缺乏完善的激勵(lì)機(jī)制，不能最大限度的調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性；激勵(lì)不當(dāng)是指現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制不適合本企業(yè)的具體情況，以致錯(cuò)誤激勵(lì)。這兩種表現(xiàn)都會嚴(yán)重影響企業(yè)的長期發(fā)展，所以，預(yù)算管理激勵(lì)機(jī)制的選擇和應(yīng)用對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。

1 企業(yè)傳統(tǒng)預(yù)算管理激勵(lì)機(jī)制

“激勵(lì)”一詞來源于心理學(xué)，指通過激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使被激勵(lì)者產(chǎn)生一種內(nèi)在的動(dòng)力，向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動(dòng)過程，運(yùn)用到管理學(xué)中就是如何調(diào)動(dòng)員工的積極性。預(yù)算管理的激勵(lì)機(jī)制通常都是與業(yè)績評價(jià)緊密聯(lián)系在一起的，對于預(yù)算管理起著至關(guān)重要的作用，即通過一套全面、系統(tǒng)的理性化制度來反映激勵(lì)主體(管理層)與激勵(lì)客體(員工)相互作用的方式。在采用傳統(tǒng)預(yù)算管理的企業(yè)中，大多以預(yù)算的執(zhí)行情況作為獎(jiǎng)懲依據(jù)，具體包括日常經(jīng)營活動(dòng)過程中的動(dòng)態(tài)考評和期末綜合評定兩個(gè)層次。廣西大學(xué)商學(xué)院韋德洪教授對廣西企業(yè)全面預(yù)算管理激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用現(xiàn)狀進(jìn)行了問卷調(diào)查。在給出的能夠反映全面預(yù)算管理主要成效的10個(gè)選項(xiàng)中，中選率位居首位的是：“公司費(fèi)用有所下降”，并列第二的是：“公司成本有所降低”、“公司管理水平有所提升”、“公司經(jīng)營目標(biāo)更加明確”，“公司效益有所提高”則排在第三位，并且前三位的中選率均超過了50.00%。然而，“員工勞動(dòng)積極性有所提高”的中選率僅有27.78%，“員工薪酬更加合理”的中選率較前者又低了4個(gè)百分點(diǎn)?？梢姡髽I(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理對于調(diào)動(dòng)員工積極性、員工薪酬合理化、業(yè)績考核具體化等方面沒有達(dá)到預(yù)期效果，令人遺憾?？偟膩碚f，傳統(tǒng)預(yù)算管理的激勵(lì)效用沒有得到企業(yè)足夠的重視，企業(yè)缺乏完善的使預(yù)算管理發(fā)揮最大效用的激勵(lì)機(jī)制。

2 傳統(tǒng)預(yù)算管理激勵(lì)機(jī)制面臨的問題

隨著社會經(jīng)濟(jì)、文化以及網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的快速發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營的宏觀、微觀環(huán)境都發(fā)生了巨大變化，傳統(tǒng)預(yù)算管理的激勵(lì)機(jī)制面臨的問題，主要有以下幾個(gè)方面：

2.1 業(yè)績評價(jià)指標(biāo)直接與預(yù)算目標(biāo)掛鉤易導(dǎo)致預(yù)算松弛

我國企業(yè)現(xiàn)行的預(yù)算管理通常將業(yè)績評價(jià)指標(biāo)直接與預(yù)算目標(biāo)掛鉤，即在評價(jià)企業(yè)或部門業(yè)績時(shí)，按預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度支付獎(jiǎng)金：假設(shè)完成預(yù)算目標(biāo)的80%，就可獲得一份固定的工資加保底獎(jiǎng)金；如果完成預(yù)算目標(biāo)的80%以上，則超過越多，獎(jiǎng)金越多；但在達(dá)到計(jì)劃的120%的地方封頂。如此以來，為了使將來的經(jīng)營業(yè)績看起來更佳，各分公司和部門經(jīng)理在上報(bào)預(yù)算時(shí)會傾向于比保守目標(biāo)更低，以便很容易的達(dá)到目標(biāo)，從而獲得獎(jiǎng)勵(lì)。這種激勵(lì)不足的業(yè)績評價(jià)方式很可能導(dǎo)致當(dāng)期及以后多期的預(yù)算松弛。預(yù)算松弛行為不僅僅存在于預(yù)算編制階段，而是貫穿于預(yù)算編制、執(zhí)行的全過程中。首先，在預(yù)算編制階段，預(yù)算松弛主要表現(xiàn)為以下兩種情況：一類是故意夸大完成預(yù)計(jì)業(yè)務(wù)量所耗用的資源及作業(yè)難度，即高估成本；另一類是故意壓縮現(xiàn)有資源的預(yù)計(jì)產(chǎn)出水平，即低估收入。前者會造成資源的鋪張浪費(fèi)，不利于資源的優(yōu)化配置，同時(shí)還會出現(xiàn)貪污，把公共資源占為己有的現(xiàn)象；后者會影響員工的努力程度，使其工作效率低下。其次，在預(yù)算執(zhí)行階段，預(yù)算執(zhí)行者的工作目標(biāo)是注重自身收益最大化而不是最求企業(yè)整體利益最大化，如把預(yù)算目標(biāo)作為工作終點(diǎn)，易導(dǎo)致短期行為，缺乏創(chuàng)新精神。

2.2 以預(yù)算目標(biāo)為業(yè)績評價(jià)基礎(chǔ)的激勵(lì)方法易使預(yù)算管理重心偏離

傳統(tǒng)預(yù)算管理以預(yù)算目標(biāo)作為業(yè)績評價(jià)的基礎(chǔ)，這樣員工會更多的關(guān)注預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使預(yù)算管理重心偏離。工作中下級經(jīng)理人和員工只是機(jī)械的按照預(yù)算目標(biāo)設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行經(jīng)營和管理，而忽視企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)預(yù)算管理的最終目標(biāo)并不僅限于完成預(yù)算指標(biāo)，而是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化及相關(guān)者利益最大化。舉個(gè)典型的例子。成本中心是以成本額為預(yù)算目標(biāo)的，對預(yù)算目標(biāo)完成情況的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰也是以與成本額相關(guān)的各種財(cái)務(wù)指標(biāo)為業(yè)績評價(jià)指標(biāo)的，所以對于成本中心而言，只要將成本控制在預(yù)算成本額以內(nèi)，其業(yè)績顯示便會是優(yōu)秀或是良好并可獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。但是成本的降低是多方面原因造成的，有可能是以質(zhì)量多是顧客滿意度為代價(jià)的，對整個(gè)企業(yè)來說，成本降低帶來的好處遠(yuǎn)不及質(zhì)量和顧客滿意度的損失大，結(jié)果是與企業(yè)價(jià)值最大化的整體目標(biāo)背道而馳。所以，在進(jìn)行企業(yè)整體、各個(gè)部門、員工個(gè)人的業(yè)績評價(jià)時(shí)，要重視業(yè)績評價(jià)指標(biāo)的選取與業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系的建立，不但選用財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要重視非財(cái)務(wù)指標(biāo)的選?。徊坏櫦氨静块T業(yè)績，還要注重相關(guān)部門及企業(yè)整體業(yè)績的綜合評價(jià)，這些綜合評價(jià)得分在評價(jià)單個(gè)部門業(yè)績時(shí)也應(yīng)占有一定的權(quán)重。例如，某企業(yè)對部門業(yè)績評價(jià)按照本部門業(yè)績得分占50%，對相關(guān)部門的貢獻(xiàn)得分占30%，對企業(yè)整體貢獻(xiàn)得分占20%的加權(quán)綜合業(yè)績評價(jià)方式。假設(shè)成本中心2010年本部門業(yè)績評價(jià)得分為6分(滿分10分，下同)，對相關(guān)部門貢獻(xiàn)得分為6分，對企業(yè)整體貢獻(xiàn)得分為4分，于是該部門綜合業(yè)績評價(jià)得分為5.6分(計(jì)算過程為：6×50%+6×30%+4×20%)。如果成本中心只看重本部門利益，而不惜犧牲相關(guān)部門及企業(yè)的整體利益，在進(jìn)行業(yè)績評價(jià)時(shí)其得分分別為：本部門業(yè)績評價(jià)得分為8分，對相關(guān)部門貢獻(xiàn)得分為2分，對企業(yè)整體貢獻(xiàn)得分為3分，于是該部門綜合業(yè)績評價(jià)得分為5.2分(計(jì)算過程為：8×50%+2×30%+3×20%)?？梢?，第二種情況，雖然本部門業(yè)績得分較前者高，但是嚴(yán)重影響了對相關(guān)部門及企業(yè)整體的貢獻(xiàn)程度，以致綜合得分下降。所以，每個(gè)部門不能僅注重本部門的業(yè)績，還要顧及相關(guān)部門和企業(yè)整體的利益，這樣才能避免以預(yù)算目標(biāo)作為業(yè)績評價(jià)指標(biāo)引起的預(yù)算管理重心偏離。

2.3 激勵(lì)不足會挫傷員工積極性

預(yù)算考評和獎(jiǎng)懲制度反映了員工工作表現(xiàn)同預(yù)期報(bào)酬之間的函數(shù)關(guān)系，從激勵(lì)理論看來，它起到了將員工的需要、內(nèi)驅(qū)力、目標(biāo)這三個(gè)相互影響、相互依存的要素融合起來，構(gòu)成動(dòng)機(jī)激發(fā)整個(gè)工作的過程，所以合理適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制被形象地成為“預(yù)算管理工作的生命線[2]。”傳統(tǒng)預(yù)算的激勵(lì)機(jī)制是建立在業(yè)績考評與預(yù)算目標(biāo)直接掛鉤的基礎(chǔ)上的，而且大多數(shù)企業(yè)都忽視對預(yù)算的調(diào)整。運(yùn)作過程中，如果有的員工發(fā)現(xiàn)了新的業(yè)務(wù)機(jī)會，但出于能否完成預(yù)算的考慮，大多會放棄冒險(xiǎn)的做法。從長遠(yuǎn)的角度看，該機(jī)會可能會給企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值，但礙于預(yù)算的約束，使其及早扼殺于搖籃里。另外，企業(yè)員工如果只是一味地執(zhí)行半年甚至一年前進(jìn)行的預(yù)測和計(jì)算，而無視當(dāng)今市場環(huán)境的變化，長此以往，他們將會變成僵硬的執(zhí)行計(jì)劃的工具，易產(chǎn)生短期行為，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展?？梢姡@種激勵(lì)機(jī)制過于死板，無法充分調(diào)動(dòng)一線員工的積極性，是一種典型的激勵(lì)不足現(xiàn)象。

預(yù)算部門是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的一部分，反映了組織的集權(quán)與分權(quán)特征。傳統(tǒng)預(yù)算的制定、執(zhí)行程序強(qiáng)化了集權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)，阻礙了組織的充分授權(quán)，不利于在不確定的環(huán)境下對競爭或顧客需求的變化做出快速反應(yīng)，無法把員工的積極性和創(chuàng)造性與創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值聯(lián)系起來，抑制了有能力的員工做出快速、準(zhǔn)確的決策。在當(dāng)今經(jīng)營環(huán)境的不確定性較強(qiáng)的情況下，一線員工的知識和信息是組織競爭優(yōu)勢所在，因?yàn)橹挥兴麄儾抛罱咏偁帉κ帧⒆盍私馐袌鰟?dòng)態(tài)。為此，預(yù)算管理的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)注重對員工的柔性激勵(lì)，使他們認(rèn)識到并不是只有完成預(yù)算目標(biāo)才能獲得獎(jiǎng)勵(lì)，善于把握機(jī)會帶來的挑戰(zhàn)同樣可以獲得更豐厚的額外獎(jiǎng)勵(lì)。

3 傳統(tǒng)預(yù)算管理激勵(lì)機(jī)制存在問題的對策

企業(yè)傳統(tǒng)預(yù)算管理激勵(lì)機(jī)制存在的問題主要是績效考核與財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)掛鉤引起，克服傳統(tǒng)預(yù)算的缺陷，可以構(gòu)建超越預(yù)算的激勵(lì)機(jī)制。超越預(yù)算是指通過綜合運(yùn)用各種預(yù)測、績效管理方法，以及將績效考核與財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)分開等方式來，將企業(yè)打造成一個(gè)管理流程更具“適應(yīng)性”、權(quán)力下放更多、能夠?qū)κ袌鲎兓龀黾皶r(shí)反應(yīng)、不斷創(chuàng)新、充分發(fā)揮員工主觀能動(dòng)性組織的過程。超越預(yù)算理念的提出從企業(yè)的長遠(yuǎn)利益出發(fā)，融入了戰(zhàn)略思想。超越預(yù)算并不是放棄預(yù)算，而是將預(yù)測和業(yè)績評價(jià)分開，在計(jì)劃階段運(yùn)用預(yù)算方法，在業(yè)績評價(jià)階段則利用其他管理工具來完成。同時(shí)，建立一套與預(yù)算管理相適應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成任務(wù)，更好的服務(wù)于現(xiàn)代企業(yè)。

3.1 人人參與戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行

讓基層員工參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定過程中，便于員工了解企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)并隨時(shí)關(guān)注企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造，這樣有利于高層領(lǐng)導(dǎo)者把握一線員工如何應(yīng)對出現(xiàn)的威脅和機(jī)會，同時(shí)，員工的責(zé)任感和歸屬感將會大大增強(qiáng)，從而為公司的可持續(xù)發(fā)展提供動(dòng)力。領(lǐng)導(dǎo)者們要求整個(gè)團(tuán)隊(duì)都參與各區(qū)域的戰(zhàn)略并承擔(dān)決策的后果，雖然戰(zhàn)略和績效責(zé)任已經(jīng)從公司的中心移交給更接近客戶的團(tuán)隊(duì)，但是在戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，集團(tuán)的管理人員依然起著重要作用。一般是由他們來確定長期戰(zhàn)略目標(biāo)和具體方針政策。

3.2 建立以綜合指標(biāo)為基礎(chǔ)的業(yè)績管理與評價(jià)系統(tǒng)(如平衡記分卡、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))

與傳統(tǒng)業(yè)績評價(jià)方式不同的是，綜合業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)要求部門和個(gè)人更全面、深入地了解組織特點(diǎn)和任務(wù)性質(zhì)，明確戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素，并設(shè)置可以實(shí)現(xiàn)的最高目標(biāo)。在一定程度上，綜合業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)可以減少預(yù)算管理過程中操縱財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)或預(yù)算數(shù)據(jù)的行為。

3.3 以“事后相對業(yè)績契約”為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制

主要是運(yùn)用標(biāo)桿法對相對業(yè)績進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，而不像傳統(tǒng)預(yù)算管理中以既定的預(yù)算目標(biāo)為獎(jiǎng)懲依據(jù)，這樣可以減少預(yù)算中討價(jià)還價(jià)的問題。例如A公司的獎(jiǎng)金激勵(lì)計(jì)劃直接取決于競爭對手B公司的相對業(yè)績，Svenska Handelsbanken銀行亦是主要通過標(biāo)桿法進(jìn)行管理，它把組織內(nèi)530個(gè)分支機(jī)構(gòu)的績效相互作為標(biāo)桿按季度進(jìn)行評價(jià)，而銀行則作為整體不斷地將其業(yè)績與北歐的其它競爭者進(jìn)行比較。通過上面的分析可以看出，這種方法注重的是靈活應(yīng)對環(huán)境變化的能力。

3.4 提倡激進(jìn)的分權(quán)化組織形式

將價(jià)值創(chuàng)造的決策責(zé)任交給一線的團(tuán)隊(duì)，為應(yīng)對當(dāng)?shù)氐臋C(jī)會和事件而由許多小型團(tuán)隊(duì)獨(dú)立自主的做出決策，這樣做是為了從整體上創(chuàng)造一個(gè)適應(yīng)性更強(qiáng)的企業(yè)。

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