迎戰(zhàn)寒潮新脈動

本刊記者 殷 毅

技術(shù)是一個看不見摸不著的東西，國內(nèi)企業(yè)并購海外企業(yè)謀求提升技術(shù)實力，風險不容疏忽。人在技術(shù)在，人不在技術(shù)就無從談起。

兔尾龍首，繼中散集團掛牌后，中外運一場大規(guī)模資產(chǎn)重組計劃也正式啟動。隨后，中海也開始了干散貨業(yè)務(wù)的整合之路。企業(yè)內(nèi)部的“重組整合”如一股春潮，在海運業(yè)這個寒冷的冬天里悄然涌動。極度深寒的市場條件下，國內(nèi)企業(yè)內(nèi)部重組整合、并購海外公司、國際航運巨頭互結(jié)盟友……2012年，企業(yè)自救的腳步更加急促。

業(yè)務(wù)整合打造集團優(yōu)勢

臨近新春佳節(jié)，中遠散貨運輸（集團）有限公司（下稱中散）在北京掛牌成立。中散麾下包括2008年以來一直在散貨陣營各自作戰(zhàn)的3家散貨公司——原中遠（天津）散貨運輸有限公司、中遠（香港）航運有限公司（包括深圳遠洋運輸股份有限公司）、青島遠洋運輸有限公司。

如今，新組建的“三位一體”中散自有各類大型散裝船舶達230余艘、1800多萬載重噸，年平均控制船舶約400艘，運力規(guī)模超過3500萬載重噸，“散貨巨人”之號更是名副其實。

借新春的喜氣，節(jié)日剛過，中外運集團也正式宣布拉開業(yè)務(wù)整合的大幕，整合直指物流業(yè)務(wù)。據(jù)稱，集團內(nèi)從事物流業(yè)務(wù)的存續(xù)公司、未上市公司、專業(yè)子公司、海外公司及合資合營企業(yè)，將注入上市公司或者由上市公司托管。整合資源將涉及近30個地區(qū)、共200多家企業(yè)、資產(chǎn)規(guī)模近50億元。日前，“物流資源整合領(lǐng)導(dǎo)小組”及“總部工作小組”已經(jīng)成立，調(diào)查工作已經(jīng)啟動。

日前，又有消息曝出，中國另一大散貨運輸企業(yè)中國海運集團總公司（下稱中海集團）對下屬干散貨資產(chǎn)進行重組。中海集團旗下的中海發(fā)展股份有限公司擬在廣州南沙、上海洋山設(shè)立兩家全資子公司，經(jīng)營干散貨和油品運輸業(yè)務(wù)。廣州南沙新設(shè)全資子公司“中海散貨運輸有限公司”，定位為中國海運集團內(nèi)惟一干散貨業(yè)務(wù)經(jīng)營管理平臺，中海發(fā)展原設(shè)在廣州的貨輪分公司人員、機構(gòu)、管理體系并入該全資子公司；在上海洋山設(shè)立“中海散貨運輸上海有限公司”全資子公司。未來的適當時機，中海發(fā)展將下屬干散貨合營公司股權(quán)、境外散貨資產(chǎn)注入“中海散貨運輸有限公司”。

顯然，幾大集團業(yè)務(wù)整合的方向和特點各異，但殊途同歸——實現(xiàn)內(nèi)部資源重新配置，將優(yōu)良資產(chǎn)通過整合重組發(fā)揮出來，降低企業(yè)運營成本，培育競爭力，提高專業(yè)化。

“資源的優(yōu)化和重新配置是一個企業(yè)長期不斷進行的任務(wù)，經(jīng)濟危機使得企業(yè)優(yōu)化資源的任務(wù)顯得更為急迫。新的市場形勢下，這種重組和整合是大勢所趨。”大連海事大學(xué)港口與航運研究所所長孫光圻說。

當前的航運市場需要企業(yè)更好地發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢和協(xié)調(diào)作用，這是由市場決定的。據(jù)業(yè)界人士介紹，當前市場低迷，改革的成本較低，各家公司容易對整合方案達成共識，其對經(jīng)營造成的影響也相對較小。

企業(yè)的資產(chǎn)重組和業(yè)務(wù)整合涉及方方面面，整合之路面臨溝溝坎坎。孫光圻表示，整合中一定調(diào)整和布局好節(jié)余的資源，及時處理好干部和員工的安排問題，以免干部員工有意見，對企業(yè)的整合起到負作用。

對此，中國船東協(xié)會副會長張守國表示，整合的目的不是做大，是為做強，企業(yè)整合后實力要有明顯提高；另外，整合前，要做好充分的準備工作，各方面都要協(xié)調(diào)好。在組織管理、運力結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)、經(jīng)營模式等方面都要做好磨合，且磨合期相對要長一些。另外，整合時間不宜拖得太長，牽扯過多的人力物力和精力會影響正常的經(jīng)營生產(chǎn)。

“超級聯(lián)盟”抱團取暖

歲末，在班輪業(yè)，突發(fā)一場由于班輪大鱷馬士基在亞歐集裝箱運輸線改革制度、投巨資開辦日班運輸服務(wù)引發(fā)的“超級聯(lián)盟”革命。

先是達飛與地中海航運在亞歐航線上結(jié)盟，東方海外、日本郵船、赫伯羅特與新世界聯(lián)盟四位成員緊隨其后，組成G6超級聯(lián)盟；同時，由中遠作為領(lǐng)頭羊的CKYHS聯(lián)營體也宣布今年將與長榮海運在亞歐線上合作。

本輪“超級聯(lián)盟”行動基本上在全球排名前13的班輪公司之間進行。較以往大小班輪公司之間的“聯(lián)盟”不同的是，此次聯(lián)盟特點為強強聯(lián)合。其結(jié)果是，班輪巨頭馬士基憑借其龐大的規(guī)模以及準班率取得了更大的市場份額，其船隊運力占全球比重從2001年初的9%上升到目前的13%，穩(wěn)坐全球班輪業(yè)“領(lǐng)頭羊”地位；達飛輪船和地中海航運共有全球最多的超巴拿馬型集裝箱船，共同經(jīng)營5條亞洲至北歐航線；而G6聯(lián)盟擁有超過90艘船，停靠亞洲、歐洲、地中海的逾40個港口。從2012年二季度起，CKYHS綠色聯(lián)盟和長榮海運也在亞洲至西北歐、亞洲至地中海航線合作，將擴大其直航覆蓋面。

“超級聯(lián)盟”使班輪業(yè)集中度越來越高，強者更強。全球前二十大班輪公司出現(xiàn)了明顯的分化，形成了“三個梯隊”格局。馬士基航運、地中海航運、達飛輪船為第一梯隊，有壟斷化之勢；規(guī)模為40萬至70萬TEU的班輪公司為第二梯隊，快追急趕；排名在前十之后的班輪公司為第三梯隊。據(jù)專家預(yù)測，越來越高的集中度，很可能使處于第三梯隊的班輪公司在東西干線上被邊緣化。至于排名20名后的中小公司則有被迫退出市場的危險。

以往，國際班輪運輸業(yè)結(jié)構(gòu)過度分散，中小型船公司數(shù)量太多，造成利潤水平常年低下。尤其在當今市場條件下的亞歐航線，非足夠大的船舶和船公司更是無法生存。班輪公司間的聯(lián)盟合作解決了企業(yè)規(guī)模經(jīng)營問題，使資源共享，班輪公司的成本降低，防止了運力浪費，提高了運輸效率；對客戶來說，準班率等服務(wù)舉措更是提高了服務(wù)質(zhì)量。上海海事大學(xué)城市現(xiàn)代物流規(guī)劃研究所徐劍華教授認為，目前班輪業(yè)的集中度還遠遠不夠。

由于聯(lián)盟能夠提高船舶利用率，從而提高運輸效率，無助于解決當前運力過剩的問題；相反，同樣的貨運量可以用更少的船舶來完成，反而加劇了運力過剩。但徐劍華教授認為，在當前的市場條件下，聯(lián)盟避免了企業(yè)間的兩敗俱傷，達到了雙贏，從這一點上講，合作聯(lián)盟好于價格戰(zhàn)。至于最終是否形成行業(yè)壟斷，需要政府的行業(yè)監(jiān)管。

并購為企業(yè)注入活力

面對低迷的海運市場，并購重組一直是企業(yè)應(yīng)對危機壯大實力的一種戰(zhàn)略選擇。2011上半年始，中國造船業(yè)開始掀起了一股并購重組潮。揚子江船業(yè)全資收購了江蘇中舟海洋工程有限公司和江蘇鑫福船廠40%的股權(quán),中集集團收購了京魯船業(yè)51%的股權(quán),浙江歐華全資收購了德興船舶公司，中航技收購了山東威海船廠70%的股權(quán)，熔盛重工收購了安徽全柴集團，中國南車與廣西玉柴“聯(lián)姻”成立南車玉柴四川發(fā)動機股份有限公司，江南造船與長興重工整合。

優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，調(diào)整延伸企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，是上述諸多收購案的共同特點。如揚子江船業(yè)收購中舟海洋工程，目的是讓后者為前者的全資子公司江蘇揚子船廠提供分段加工服務(wù)；浙江歐華購德興船舶，目的是緩解其造船船塢、碼頭以及生產(chǎn)場地資源不足；中航技收購山東威海船廠，是利用其新船重工水域深達18米的天然優(yōu)勢，重點開發(fā)建造鉆井平臺、鉆井船、平臺供應(yīng)船PSV、海洋工程船AHTS及FPSO（浮式生產(chǎn)儲存卸貨裝置）等高附加值的海洋工程產(chǎn)品。

對于這些具實力的企業(yè)來說，此時收購成本低，恰逢其時。彌補自身不足的同時延伸產(chǎn)業(yè)鏈，不把雞蛋放一個籃子里，既壯大了自己，提升了企業(yè)自身應(yīng)對危機的軟實力，也有效控制了危機當前的風險。

優(yōu)勝劣汰是任何事物成長的法則。在市場低迷的情況下，一部分狀態(tài)不佳的企業(yè)退出是正常現(xiàn)象。中國船舶工業(yè)市場研究中心韓笑妍說，企業(yè)并購重組也是一項系統(tǒng)工程。企業(yè)想要做什么，產(chǎn)品能否有訂單，結(jié)構(gòu)如何調(diào)整，如何才能做到更加合理，都要做好嚴密規(guī)劃。

對此，中國船舶工業(yè)綜合技術(shù)經(jīng)濟研究院副院長張新龍表示，企業(yè)并購目標一定要明確。所謂缺啥補啥，不要因為一時貪大而導(dǎo)致資金鏈斷裂；要明確債權(quán)債務(wù)，被并的企業(yè)也要明確自身需求能否得到滿足，使之互補。他說，企業(yè)間的兼并重組在2012下半年到2013年上半年可能會更多。

危機襲來，中國造船企業(yè)高端能力嚴重不足的問題更加凸顯。而通過收購海外品牌企業(yè)、設(shè)計公司，提高自身的創(chuàng)新能力和研發(fā)水平無疑是一種不錯的選擇。濰柴集團收購歐洲最大的豪華游艇制造企業(yè)法拉帝，揚子江船業(yè)收購并控股新加坡船舶及海工設(shè)計公司CSMT，中交股份收購海工設(shè)計公司F&G，韓通重工收購德國設(shè)計公司，惠生重工收購休敦頓海工設(shè)計公司。近日，又傳出揚子江造船公司完成了對在鉆機制造商PPL造船公司中擁有15%股份的新加坡PPL控股公司的收購。正如中船集團公司總經(jīng)理譚作鈞在媒體采訪時坦言：未來2～3年淘汰落后船企，提高研發(fā)能力將成為行業(yè)發(fā)展趨勢。

縱觀這些海外并購案的特點，有的是為了購買海外公司的核心技術(shù)，有的是看中其技術(shù)產(chǎn)品市場成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)，能快速拓展國際客戶。以中交股份收購海工設(shè)計公司F&G為例，裝備制造業(yè)為其核心業(yè)務(wù)，也是其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵領(lǐng)域。但作為該業(yè)務(wù)板塊的主要子公司，振華重工在海工領(lǐng)域的研發(fā)設(shè)計能力距離國際先進水平尚有很大差距。當急需突破自己的中交股份邂逅了全球首屈一指的海上鉆井平臺設(shè)計公司，尤其是半潛式鉆井平臺的設(shè)計占據(jù)世界第一市場份額的F&G時，可謂一見鐘情。中交股份清楚，F(xiàn)&G的設(shè)計能力及技術(shù)資源，一旦與振華重工強大的制造能力有效結(jié)合，中交股份開拓海工市場的能力將實現(xiàn)跨越。

中國企業(yè)高端產(chǎn)能不足，比如動力產(chǎn)品，船東很難接受，所以走并購合資之路是聰明快捷之舉。中國船舶工業(yè)行業(yè)協(xié)會秘書長王錦連指出，目前引進技術(shù)要絕對避免低水平的重復(fù)建設(shè)，國內(nèi)企業(yè)間兼并和海外并購都應(yīng)如此。

對此，張新龍表示，國內(nèi)企業(yè)并購海外企業(yè)的風險遠遠大于國內(nèi)企業(yè)間的并購，體現(xiàn)在技術(shù)是一個看不見摸不著的東西。人在技術(shù)在，人不在技術(shù)就無從談起，企業(yè)花巨資收購一個空殼的例子也有。另外，對企業(yè)的熟知程度和對勞動力的熟知程度都是企業(yè)要重視的問題。在當前的市場條件下，中國企業(yè)對高端產(chǎn)能的擴充未來一段時間內(nèi)還會更多。