麥當(dāng)勞的中國(guó)難題

林怡仙

麥當(dāng)勞的中國(guó)難題

林怡仙

福州大學(xué)教務(wù)處

在全球經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮下，麥當(dāng)勞以它特有的企業(yè)文化和管理理念向外傳播著它的快餐及其美國(guó)文化；同時(shí)麥當(dāng)勞在世界各地的規(guī)模不斷擴(kuò)大，在中國(guó)也以相當(dāng)驚人的速度迅速發(fā)展。該文圍繞麥當(dāng)勞在中國(guó)的市場(chǎng)定位和營(yíng)銷策略，針對(duì)其市場(chǎng)定位中存在的一些問(wèn)題，提出了自己的看法。

麥當(dāng)勞 中國(guó) 營(yíng)銷

1 麥當(dāng)勞在中國(guó)的發(fā)展

1990年10月8日，中國(guó)內(nèi)地第一家麥當(dāng)勞餐廳在深圳市正式開(kāi)業(yè)。在中國(guó)這個(gè)素來(lái)強(qiáng)調(diào)“民以食為天”和崇尚飲食文化的國(guó)度里，在全國(guó)各大城市中的繁華地段和商圈里都能見(jiàn)到麥當(dāng)勞占據(jù)著一席之地，而且還有著很好的發(fā)展?jié)摿?。截?012年1月，麥當(dāng)勞在華門店數(shù)量超過(guò)1400家，中國(guó)躍升為麥當(dāng)勞全球第三大市場(chǎng)。

盡管業(yè)績(jī)蒸蒸日上，驕人奪目，但是與老對(duì)手——同為“洋快餐”代表的肯德基相比，麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)的整體表現(xiàn)相去甚遠(yuǎn)，與其“全球第一快餐品牌”的身份很不匹配。數(shù)據(jù)顯示，截至2012年1月，百勝集團(tuán)在華開(kāi)設(shè)的肯德基門店數(shù)量為3400多家（為麥當(dāng)勞在華門店數(shù)量的2.4倍），其銷售額也一直遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)麥當(dāng)勞。

2 營(yíng)銷問(wèn)題分析

作為全球快餐連鎖品牌的第一巨頭，為何麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展會(huì)有失水準(zhǔn)，一直不敵整體實(shí)力遠(yuǎn)不如自己的肯德基？麥當(dāng)勞在產(chǎn)品、服務(wù)和管理上的領(lǐng)先是毋庸置疑的，造成這一現(xiàn)狀的根本原因在于麥當(dāng)勞在中國(guó)的營(yíng)銷方式。

2.1 目標(biāo)顧客——左右搖擺流失客源

麥當(dāng)勞自創(chuàng)辦以來(lái)，一直堅(jiān)持將目標(biāo)顧客鎖定為以孩子為中心的家庭，然后才兼顧父母與年輕男女。這一目標(biāo)顧客的定位支撐著麥當(dāng)勞的大小決策：包括門店的裝修與布局、產(chǎn)品種類和選址等等。然而在2004年，麥當(dāng)勞在中國(guó)推出了“我就喜歡”系列廣告——這幾乎是對(duì)麥當(dāng)勞品牌定位的一次“大換血”。通過(guò)這次調(diào)整，麥當(dāng)勞放棄了其堅(jiān)持了近50年的“家庭”定位立場(chǎng)，將目標(biāo)顧客鎖定為家庭母子和35歲以下的年輕人，并將策略的中心放在了年輕人身上。

麥當(dāng)勞對(duì)于目標(biāo)顧客的重新定位并沒(méi)有取得預(yù)期的良好效果。一方面，這一全新的定位強(qiáng)化了麥當(dāng)勞與肯德基的正面交鋒，然而2004年，肯德基在中國(guó)的門店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到麥當(dāng)勞的兩倍，并且為大部分年輕人所認(rèn)可和喜愛(ài)。麥當(dāng)勞的這一舉動(dòng)雖然在一時(shí)間吸引了一部分年輕人的注意，但是大多數(shù)年輕人并不買賬。另一方面，由于麥當(dāng)勞不再將家庭客戶作為其服務(wù)的重心，甚至在一些新建的門店中，麥當(dāng)勞取消了原本為大家所喜愛(ài)的兒童游樂(lè)區(qū)和兒童托管服務(wù)，這使得一大批家庭客戶快速流失。

2.2 產(chǎn)品定位——本土化程度不夠

營(yíng)銷大師彌爾頓?科特勒曾經(jīng)羅列出麥當(dāng)勞在中國(guó)碰到的問(wèn)題，其中最致命的一點(diǎn)就是“產(chǎn)品一致帶來(lái)的硬傷”。盡管麥當(dāng)勞在中國(guó)的產(chǎn)品各類已經(jīng)與美國(guó)本土有著較大的區(qū)別和改變，但是一向習(xí)慣和熱衷于強(qiáng)調(diào)自身“高度程式化和一致性品質(zhì)”的麥當(dāng)勞不愿意針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)做出太多適應(yīng)顧客喜好的改變，使得其在面對(duì)中國(guó)人與西方人大相徑庭的飲食口味時(shí)顯得蒼白無(wú)力。

麥當(dāng)勞進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，除了推出與肯德基類似的雞腿漢堡、麥辣雞之外，其他本土化的產(chǎn)品可謂是乏善可陳。隨著消費(fèi)者對(duì)快餐食品健康標(biāo)準(zhǔn)要求的一再提高，麥當(dāng)勞缺乏新意的產(chǎn)品組合受消費(fèi)者歡迎的程度也被肯德基遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了后頭。而肯德基于2000年邀請(qǐng)了40余位國(guó)家級(jí)食品營(yíng)養(yǎng)專家，成立了“中國(guó)肯德基食品健康咨詢委員會(huì)”，專門開(kāi)發(fā)適合中國(guó)人口味的新產(chǎn)品。雖然有人譴責(zé)肯德基盲目本土化，但是事實(shí)證明，肯德基推出的一系列中國(guó)化的新品——老北京雞肉卷、營(yíng)養(yǎng)早餐以及飯類食品都受到不少顧客的喜愛(ài)和推崇，這種國(guó)際化與本土化相結(jié)合的方式也極大地?cái)U(kuò)大了肯德基在中國(guó)的影響力。

2.3 營(yíng)銷渠道——直營(yíng)連鎖太過(guò)單一

自1990年進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，麥當(dāng)勞一直采取保守的營(yíng)銷模式推進(jìn)策略，主要以單一的直營(yíng)連鎖模式為主。截至2011年底，麥當(dāng)勞在中國(guó)的1400多家門店中，加盟店的數(shù)量不到10家。事實(shí)上，從全球范圍來(lái)看，特許經(jīng)營(yíng)是麥當(dāng)勞成功的一個(gè)重要秘決。在全球超過(guò)3萬(wàn)家的麥當(dāng)勞餐廳中，有80%屬于特許經(jīng)營(yíng)。在中國(guó)，這一營(yíng)銷模式在雖然也已經(jīng)啟動(dòng)，卻幾乎是處于停滯狀態(tài)，一直未能成為麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)的主要營(yíng)銷模式。

直營(yíng)連鎖的模式固然可以保證麥當(dāng)勞品牌和服務(wù)的一致性和延續(xù)性，但是在快速發(fā)展的中國(guó)快餐市場(chǎng)，麥當(dāng)勞的擴(kuò)張速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了市場(chǎng)的巨大需求，不僅被肯德基搶占了發(fā)展先機(jī)和大量的市場(chǎng)份額，以永和大王、真功夫等為代表的中式快餐連鎖公司也給予了麥當(dāng)勞越來(lái)越大的壓力。同時(shí)，單一的直營(yíng)連鎖模式，也加重了麥當(dāng)勞對(duì)于自有資金的依賴性。因此，直營(yíng)連鎖的模式已經(jīng)成為麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)快速發(fā)展的羈絆。

不同于麥當(dāng)勞的直營(yíng)模式，肯德基早在1999年就開(kāi)始實(shí)施“零起點(diǎn)加盟”的特許經(jīng)營(yíng)，2000年又將這一模式改為投資風(fēng)險(xiǎn)更小、更符合中國(guó)人謹(jǐn)慎投資心態(tài)的“不從零開(kāi)始”的特許加盟。這一模式不僅加快了肯德基在中國(guó)的擴(kuò)張速度，也為肯德基帶來(lái)了更多可周轉(zhuǎn)的流動(dòng)資金，一舉兩得。

3 營(yíng)銷建議

3.1 鎖定清晰的目標(biāo)顧客群體

經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，肯德基在中國(guó)年輕消費(fèi)群體當(dāng)中的市場(chǎng)地位已經(jīng)較為鞏固，形成了比較良好的品牌影響力。麥當(dāng)勞想要改變這種先入為主的心智資源占據(jù)比較困難。事實(shí)也證明，麥當(dāng)勞在和肯德基搶奪年輕消費(fèi)群體的正面交鋒中一直處于劣勢(shì)。

麥當(dāng)勞應(yīng)當(dāng)保持其全球目標(biāo)顧客定位的一致性，仍然主要鎖定以孩子為中心的家庭，然后才兼顧父母與年輕男女。這樣可以形成與肯德基不同定位的差異化營(yíng)銷，避開(kāi)與其在中國(guó)市場(chǎng)的正面交鋒。

3.2 開(kāi)發(fā)適合家庭客戶的本土化產(chǎn)品

縱觀麥當(dāng)勞和肯德基在中國(guó)的發(fā)展之路，不難發(fā)現(xiàn)，隨著人們對(duì)于健康飲食的關(guān)注度日漸提高，對(duì)于傳統(tǒng)洋快餐產(chǎn)品的本土化改良勢(shì)在必行。

不同于肯德基零散的本土化產(chǎn)品策略，麥當(dāng)勞可以針對(duì)其鎖定的目標(biāo)顧客群體——以孩子為中心的家庭，研發(fā)和推廣適合中國(guó)一家老小食用的新式麥當(dāng)勞產(chǎn)品。以此按消費(fèi)群體的生活環(huán)境特征進(jìn)行準(zhǔn)確的定位，對(duì)于消費(fèi)主體的價(jià)值觀念、興趣愛(ài)好，以及消費(fèi)者在群體中的社會(huì)角色特點(diǎn)等等，只有用與目標(biāo)受眾習(xí)慣相一致的話語(yǔ)來(lái)表達(dá)，才能收到良好的信息傳播效果，比如麥當(dāng)勞對(duì)中國(guó)消費(fèi)群體所作的廣告，就是首先是以一種認(rèn)同的態(tài)度對(duì)待中國(guó)傳統(tǒng)文化，使得其自身以中國(guó)文化的認(rèn)同者和贊美者的身份出現(xiàn)，拉近與中國(guó)消費(fèi)者之間的心理距離。在表達(dá)方式方面，就比如對(duì)青年群體使用網(wǎng)絡(luò)語(yǔ)言、對(duì)白領(lǐng)階層使用比較理性和關(guān)懷的語(yǔ)言等等，做到真正能成為這一群體的一份子，想他們之所想，言他們之所欲言，才能從心理層面產(chǎn)生共鳴，從而說(shuō)服他們產(chǎn)生消費(fèi)行為。

3.3 側(cè)重開(kāi)放特許經(jīng)營(yíng)權(quán)

門店數(shù)量不敵肯德基，是麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)上處于劣勢(shì)的重要原因。由于直營(yíng)連鎖店開(kāi)設(shè)周期長(zhǎng)、流程繁瑣、資金占用多、管理鏈條長(zhǎng)，因此以直營(yíng)連鎖店為主的經(jīng)營(yíng)模式顯然已經(jīng)不能適應(yīng)麥當(dāng)勞在中國(guó)的擴(kuò)張步伐。

麥當(dāng)勞應(yīng)當(dāng)有計(jì)劃地將直營(yíng)為主的營(yíng)銷模式，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橹睜I(yíng)和特許經(jīng)營(yíng)雙管齊下的營(yíng)銷模式。因此，麥當(dāng)勞在近年內(nèi)應(yīng)該側(cè)重開(kāi)放特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，并通過(guò)系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)、完善的管理體制來(lái)保證特許經(jīng)營(yíng)店能保持麥當(dāng)勞一貫的質(zhì)量和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并且為企業(yè)帶來(lái)更加充裕的流動(dòng)資金。

3.4 加大廣告和網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷力度

處在電子商務(wù)快速發(fā)展的中國(guó)市場(chǎng)，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的力量不容小覷。麥當(dāng)勞雖然較之于肯德基更早地推出外送服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)訂餐，但是在良好的開(kāi)端之后就一直沒(méi)有較大的進(jìn)步和起色。比起肯德基網(wǎng)上訂餐風(fēng)暴的風(fēng)聲水起，麥當(dāng)勞的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷可以說(shuō)非常失敗。網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的優(yōu)點(diǎn)顯而易見(jiàn)：低成本、傳播快、影響大。麥當(dāng)勞應(yīng)該首先在網(wǎng)點(diǎn)覆蓋比較廣的一二線城市加大網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的力度——包括網(wǎng)絡(luò)廣告、網(wǎng)上訂餐等等，然后在其門店數(shù)量增加到一定規(guī)模后，再逐步向三四線城市鋪開(kāi)。

麥當(dāng)勞還應(yīng)當(dāng)采取產(chǎn)品當(dāng)?shù)鼗瘡V告和跨文化擴(kuò)張策略。在宣傳和廣告過(guò)程中要選擇富有當(dāng)?shù)貒?guó)文化符號(hào)和語(yǔ)言，聘請(qǐng)當(dāng)?shù)厥艿较M(fèi)者普遍認(rèn)可的健康向上形象的明星，使得公司塑造新產(chǎn)品的誘人形象，營(yíng)造當(dāng)?shù)氐纳顖?chǎng)景、采用當(dāng)?shù)氐囊魳?lè)、配上品牌的當(dāng)?shù)匚淖值鹊?，使消費(fèi)者在心理上默認(rèn)和接受該企業(yè)的產(chǎn)品宣傳，并讓其融合到當(dāng)?shù)貒?guó)文化中。

4 結(jié)語(yǔ)

綜上，麥當(dāng)勞在中國(guó)的問(wèn)題，造成了其當(dāng)前發(fā)展過(guò)程中的瓶頸階段，這直接影響到了麥當(dāng)勞在中國(guó)進(jìn)一步擴(kuò)大和發(fā)展，其經(jīng)營(yíng)方面被動(dòng)局面與它對(duì)中國(guó)本土文化的理解和重視程度的不足有很大關(guān)系。對(duì)企業(yè)而言，更需要有一種當(dāng)?shù)氐娜诵曰季S和態(tài)度；以此來(lái)開(kāi)發(fā)公司的產(chǎn)品，去對(duì)待當(dāng)?shù)氐膯T工、顧客以及社會(huì)公眾。這樣公司才會(huì)越走越遠(yuǎn)，從而獲得更大的優(yōu)勢(shì)。

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