昆鋼中層領(lǐng)導(dǎo)班子及管理人員多維度考評(píng)體系的構(gòu)建和實(shí)施

董榮輝

摘 要：對(duì)中層管理人員的考核評(píng)價(jià)不僅是正確選拔任用中層管理人員的前提和基礎(chǔ)，而且是規(guī)范中層管理人員行為、提高中層管理人員素質(zhì)、激勵(lì)其成長進(jìn)步的重要手段。昆鋼多維度考評(píng)體系圍繞企業(yè)改革發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，建立以績效考核為中心，既體現(xiàn)科學(xué)發(fā)展觀和正確政績觀，又符合公司生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際的綜合考核評(píng)價(jià)體系，在中層人員管理中發(fā)揮了積極的作用。

關(guān)鍵詞：中層管理人員 多維度考評(píng) 構(gòu)建和實(shí)施

中圖分類號(hào)：F243文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2012）07-207-02

對(duì)中層管理人員的考核評(píng)價(jià)不僅是正確選拔任用中層管理人員的前提和基礎(chǔ)，而且是規(guī)范中層管理人員行為、提高中層管理人員素質(zhì)、激勵(lì)其成長進(jìn)步的重要手段。昆鋼多維度考評(píng)體系倡導(dǎo)科學(xué)發(fā)展觀和正確政績觀，為中層管理人員獎(jiǎng)懲、任用提供客觀公正的依據(jù)。實(shí)施以來，中層管理人員不斷強(qiáng)化績效意識(shí)和市場意識(shí)，努力提高自身綜合素質(zhì)和管理水平，在昆鋼范圍內(nèi)形成了想干事、能干事、團(tuán)結(jié)一致干成事的良好氛圍，昆鋼整體管理水平逐年上臺(tái)階，有力地促進(jìn)了昆鋼的加速發(fā)展。

一、多維度考評(píng)體系的提出

昆鋼自1939年建廠以來，歷經(jīng)近70余年的變遷與發(fā)展，中層管理人員在發(fā)展中發(fā)揮了積極的作用。上世紀(jì)80年代末期，昆鋼開始實(shí)行干部考評(píng)制度，具體考評(píng)主要是參照政府的做法，采取測評(píng)打分的形式進(jìn)行，考評(píng)內(nèi)容和形式單一，與企業(yè)實(shí)際結(jié)合不夠，針對(duì)性、系統(tǒng)性較差；考評(píng)時(shí)限過長，基本上是兩年組織一次，不能保證激勵(lì)的及時(shí)性和時(shí)效性。2001年昆鋼銷售收入過100億元后，迎來了新一輪的發(fā)展機(jī)遇，昆鋼根據(jù)所處區(qū)位和多年來形成的核心競爭力，確立了主業(yè)優(yōu)強(qiáng)，相關(guān)多元的發(fā)展戰(zhàn)略，決心做強(qiáng)做大企業(yè)。尤其是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)量過500萬噸后，經(jīng)營形式進(jìn)一步多元化，與私企、外企、政府的合作逐步取得新進(jìn)展，與武鋼的戰(zhàn)略重組和跨國經(jīng)營嘗試初見成效。但隨著行業(yè)進(jìn)一步加速整合、資源日益緊張、市場競爭不斷加劇，經(jīng)營形式日趨多元化，對(duì)中層管理人員的綜合素質(zhì)和管理能力提出了新的挑戰(zhàn)，昆鋼原有考評(píng)制度的種種弊端逐漸暴露出來，已不再適應(yīng)昆鋼新一輪改革發(fā)展的需要。因此，構(gòu)建動(dòng)靜態(tài)結(jié)合、定性定量并重的多維度考評(píng)體系，科學(xué)、合理、公正評(píng)價(jià)中層領(lǐng)導(dǎo)班子及管理人員，強(qiáng)化中層管理人員績效意識(shí)和市場觀念，持續(xù)推進(jìn)中層領(lǐng)導(dǎo)班子及管理人員隊(duì)伍建設(shè)，促進(jìn)昆鋼又好又快發(fā)展就顯得更加迫切。

二、多維度考評(píng)體系概述

多維度考評(píng)體系的構(gòu)建旨在全面、客觀、科學(xué)、準(zhǔn)確地反映中層領(lǐng)導(dǎo)班子及管理人員的德才表現(xiàn)和工作實(shí)績，更有力地促進(jìn)中層管理人員自身綜合素質(zhì)和昆鋼整體管理水平的持續(xù)提升。它是在傳統(tǒng)考評(píng)的基礎(chǔ)上建立的多主體、多層次、多形式、多角度的全方位考評(píng)體系。該體系在總結(jié)以往成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，克服內(nèi)容和形式單一，考評(píng)客觀性、科學(xué)性不夠的弊端，圍繞企業(yè)改革發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)建立以績效考核為中心，既體現(xiàn)科學(xué)發(fā)展觀和正確政績觀，又符合公司生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際的綜合考核評(píng)價(jià)體系。該體系分為五個(gè)模塊，在考核指標(biāo)上實(shí)行分類、分層、量化考核；在考評(píng)主體上引入360度全方位考評(píng)理念，將考核評(píng)價(jià)主體擴(kuò)大到領(lǐng)導(dǎo)、同事、職工群眾、管理部門、基層單位、上下道工序，考評(píng)架構(gòu)上實(shí)現(xiàn)了多維度、多角度、多途徑、多方式的立體考核評(píng)價(jià)。

三、多維度考評(píng)體系的構(gòu)成及實(shí)施

1.找準(zhǔn)定位，確定指導(dǎo)思想。鑒于企業(yè)性質(zhì)和多年發(fā)展形成的實(shí)際情況，確定了堅(jiān)持黨管干部，綜合考評(píng)在公司黨委統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)部署下開展、相關(guān)部門參與、組織人事部具體實(shí)施的指導(dǎo)思想。大力倡導(dǎo)科學(xué)發(fā)展觀和正確政績觀，強(qiáng)化績效意識(shí)和市場觀念，持續(xù)推進(jìn)中層領(lǐng)導(dǎo)班子及管理人員隊(duì)伍建設(shè)，為中層管理人員選拔、任免、交流輪崗、獎(jiǎng)懲激勵(lì)提供客觀、公正、科學(xué)的依據(jù)。

2.深入調(diào)研，確定實(shí)施范圍。昆鋼是一個(gè)跨區(qū)域、跨體制、組成形式多樣的集團(tuán)公司，由控股、集團(tuán)、股份公司三個(gè)層次構(gòu)成。經(jīng)過長達(dá)半年的調(diào)查研究和多渠道征求意見后，確定綜合考評(píng)范圍為控股、集團(tuán)、股份公司所屬單位以下人員：公司所出資的全資子公司領(lǐng)導(dǎo)班子及成員；公司所出資的控股子公司中我方股權(quán)代表及公司章程規(guī)定需要納入管理范圍的其他高級(jí)管理人員；公司所屬分公司及其他直屬單位領(lǐng)導(dǎo)班子及成員；公司向參股公司派出的高級(jí)管理人員；公司職能部門的領(lǐng)導(dǎo)班子及成員；其他需要考評(píng)的人員。

3.合理設(shè)計(jì)考評(píng)模塊，構(gòu)建多維度考評(píng)體系。在總結(jié)昆鋼多年綜合考評(píng)經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，引入市場觀念，合理設(shè)計(jì)五大考評(píng)模塊，形成一個(gè)完整的閉環(huán)體系。

模塊一：述職述廉述學(xué)。昆鋼中層領(lǐng)導(dǎo)班子及管理人員通過述職述廉述學(xué)總結(jié)工作成敗得失，提出整改措施及下一步工作計(jì)劃。述職述廉述學(xué)報(bào)告以寫實(shí)為主，簡要報(bào)告年度工作的績效、廉潔自律、學(xué)習(xí)以及完成履職晉級(jí)傳授任務(wù)情況。述職述廉述學(xué)在職代會(huì)、職工代表會(huì)議或全體職工會(huì)議上進(jìn)行。

模塊二：民主測評(píng)。中層領(lǐng)導(dǎo)班子及管理人員通過民主測評(píng)接受職工檢驗(yàn)。組織人事部工作人員和各單位職代會(huì)民主評(píng)議干部監(jiān)督委員會(huì)成員在述職述廉述學(xué)報(bào)告完畢后，當(dāng)場組織填寫、統(tǒng)計(jì)、反饋《測評(píng)表》。2004年以來，全司每年有3000多名干部職工參加測評(píng)。

模塊三：實(shí)績考核。實(shí)績的好壞是中層班子及成員綜合工作情況的真實(shí)反映，實(shí)績考核是綜合考評(píng)的重要環(huán)節(jié)，主要考核年度生產(chǎn)經(jīng)營及綜合工作情況等。采取指標(biāo)對(duì)照檢查、領(lǐng)導(dǎo)評(píng)、管理部門評(píng)、基層單位評(píng)、上下道工序評(píng)、班子評(píng)等方式進(jìn)行。具體為：（1）績效指標(biāo)完成情況考核。公司有關(guān)管理部門在各單位根據(jù)每年公司下發(fā)的資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制對(duì)照檢查的基礎(chǔ)上，根據(jù)月、季經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的動(dòng)態(tài)完成情況及年度綜合指標(biāo)靜態(tài)完成情況，提出對(duì)班子及成員的考核意見。（2）領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)分工安排，由控股、集團(tuán)、股份公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)分管或聯(lián)系單位的班子和成員進(jìn)行打分。領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)權(quán)重：基層單位10％，管理部門15％。（3）管理部門考評(píng)。由公司各管理部門對(duì)基層單位領(lǐng)導(dǎo)班子和分管本部門業(yè)務(wù)工作的中層管理人員進(jìn)行量化考評(píng)，管理部門考評(píng)權(quán)重為5％。（4）基層單位考評(píng)。由基層單位對(duì)管理部門領(lǐng)導(dǎo)班子及成員進(jìn)行量化考評(píng)，權(quán)重為15％。（5）上下道工序相互考評(píng)。由上下道工序間的單位互相進(jìn)行量化考評(píng)，權(quán)重為5％。（6）班子評(píng)議。各單位召開專題會(huì)議，分別對(duì)每一個(gè)管理人員的年度工作情況進(jìn)行評(píng)議，形成評(píng)議意見。（7）年度實(shí)施“云嶺先鋒”工程情況考評(píng)。根據(jù)公司黨委實(shí)施“云嶺先鋒”工程評(píng)價(jià)考核組提供的評(píng)價(jià)考核結(jié)果進(jìn)行考核，權(quán)重為10％。

模塊四：個(gè)別談話。組織人事部考評(píng)組每年到全司各個(gè)單位進(jìn)行個(gè)別談話，每年用時(shí)一個(gè)月左右，與近600名左右的管理人員和職工代表進(jìn)行個(gè)別談話，全面了解全司中層管理班子及成員日常工作情況。

模塊五：綜合評(píng)價(jià)。組織人事部考評(píng)組依據(jù)考評(píng)辦法，計(jì)算出量化考評(píng)結(jié)果，依據(jù)以上各個(gè)環(huán)節(jié)的工作，結(jié)合日常掌握情況及與紀(jì)委、審計(jì)部聯(lián)合召開的季度干部工作聯(lián)席會(huì)通報(bào)情況、參加各單位民主生活會(huì)情況，集體討論分析提出初步意見，再次征求紀(jì)檢委、審計(jì)部的意見，向常委會(huì)提出組織人事部評(píng)價(jià)意見，確定最終考評(píng)結(jié)果。

綜合評(píng)價(jià)結(jié)果分好、較好、較好（-）、一般、差班子和優(yōu)秀、稱職、稱職（-）、基本稱職、不稱職個(gè)人等類別。針對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)中層領(lǐng)導(dǎo)班子和管理人員實(shí)行定性評(píng)價(jià)和經(jīng)濟(jì)考核相結(jié)合的綜合考核。

公司不斷強(qiáng)化考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用，努力提高多維度考評(píng)的效用：一是對(duì)綜合評(píng)價(jià)結(jié)果為“好”的領(lǐng)導(dǎo)班子、“優(yōu)秀”的中層管理人員通報(bào)表揚(yáng)，返還預(yù)留的20%的模擬年薪，并給予獎(jiǎng)勵(lì)。二是對(duì)綜合考評(píng)結(jié)果為較好（-）的班子和稱職（-）的人員進(jìn)行提醒談話，同時(shí)班子人均扣發(fā)預(yù)留模擬年薪的5％，個(gè)人扣發(fā)預(yù)留模擬年薪的20％。三是對(duì)綜合評(píng)價(jià)結(jié)果為“一般”的領(lǐng)導(dǎo)班子、“基本稱職”的中層管理人員進(jìn)行誡勉談話，根據(jù)情況進(jìn)行調(diào)整，同時(shí)班子人均扣發(fā)預(yù)留模擬年薪的10％，個(gè)人扣發(fā)預(yù)留模擬年薪的50％。四是對(duì)綜合評(píng)價(jià)結(jié)果為“差”的領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行通報(bào)批評(píng)、調(diào)整，“不稱職”的中層管理人員免職。五是對(duì)定量考評(píng)結(jié)果在全公司排名后10名的管理人員，安排距離法定退休年齡在5年以內(nèi)且任職滿10年以上（含10年）的人員擔(dān)任調(diào)研員、督導(dǎo)員；其余人員誡勉談話、調(diào)整。六是根據(jù)考評(píng)結(jié)果實(shí)施一至三年的聘用。考評(píng)為優(yōu)秀的人員聘用三年，稱職的聘用兩年，基本稱職和（稱職-）的聘用一年，考評(píng)為不稱職的不予聘用。七是根據(jù)上年度考評(píng)結(jié)果區(qū)分考評(píng)。評(píng)為優(yōu)秀、稱職的人員，在聘期內(nèi)只參與綜合評(píng)價(jià)以外其他環(huán)節(jié)的考評(píng)，不再形成年度綜合評(píng)價(jià)結(jié)果反饋。評(píng)為稱職（-）及以下的人員參加全部環(huán)節(jié)的綜合考評(píng)。年度考評(píng)為不稱職、連續(xù)兩年考評(píng)為基本稱職、聘用在同一崗位連續(xù)兩年（不同崗位連續(xù)三年）考評(píng)為稱職（-）的不予聘用。

四、取得的效果

1.多維度考評(píng)加強(qiáng)了管理部門與生產(chǎn)一線、黨群系統(tǒng)與行政系統(tǒng)人員的交流力度和黨群與行政人員交叉任職雙向進(jìn)入的力度，增加了考評(píng)過程的透明度，充分體現(xiàn)了“公平、公開、公正”的原則，調(diào)動(dòng)了公司中層管理人員的生產(chǎn)、經(jīng)營工作積極性和創(chuàng)造性，中層管理人員自身綜合素質(zhì)和昆鋼整體管理水平不斷提升，在昆鋼實(shí)現(xiàn)改革與發(fā)展新跨越過程中起到了關(guān)鍵作用。

2.加強(qiáng)了公司領(lǐng)導(dǎo)與分管單位、管理部門與基層單位以及上下道工序單位間的溝通聯(lián)系，提高了管理部門服務(wù)水平和工作效率，公司領(lǐng)導(dǎo)直線管理取得新成效，基層單位大局觀進(jìn)一步增強(qiáng)、干群關(guān)系進(jìn)一步改進(jìn)，增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力和執(zhí)行力。

3.考評(píng)體系定性定量指標(biāo)、參數(shù)權(quán)重設(shè)置日趨合理，綜合量化考評(píng)科學(xué)性逐年提高。實(shí)現(xiàn)了考評(píng)體系“聯(lián)系實(shí)際、考到實(shí)處、考出進(jìn)步、考出效益”的目的。

4.圍繞中心，服務(wù)大局，全公司黨建得到進(jìn)一步加強(qiáng)，充分發(fā)揮了黨組織和黨員的政治核心、戰(zhàn)斗堡壘、先鋒模范作用。

五、存在的不足

1.述職報(bào)告質(zhì)量仍需提高。述職報(bào)告質(zhì)量逐年提高，但仍存在部分問題。有部分報(bào)告講學(xué)習(xí)認(rèn)識(shí)多，工作反映少；有的報(bào)告過于簡單；有的報(bào)告分析不足，沒有制定改進(jìn)措施；有的報(bào)告沒有綜合分析，重點(diǎn)不突出，報(bào)告質(zhì)量還需進(jìn)一步提高。

2.量化考核需改進(jìn)。至今已實(shí)施多角度量化考核三年，各項(xiàng)考評(píng)工作有了新的進(jìn)步，更進(jìn)一步推進(jìn)了我公司領(lǐng)導(dǎo)班子和中層管理人員管理評(píng)價(jià)工作的科學(xué)化、規(guī)范化建設(shè)。但在具體實(shí)施中出現(xiàn)的一些不足要加以改進(jìn)：一是各環(huán)節(jié)掌握尺度、標(biāo)準(zhǔn)不一的情況依然存在；二是參與考核的各主體還需提高對(duì)考評(píng)工作的認(rèn)識(shí)，認(rèn)真履行好考評(píng)職責(zé)；三是考評(píng)內(nèi)容、程序及方法需改進(jìn)、完善和創(chuàng)新；四是信息化考評(píng)等工作方法和手段急需要引進(jìn)和運(yùn)用。

參考文獻(xiàn)：

姜維.關(guān)于人才工作的思考.經(jīng)濟(jì)師，2012（4）

（作者單位：云南省昆明鋼鐵集團(tuán)有限責(zé)任公司組織人事部 云南安寧 650302）

（責(zé)編：若佳）