我國電信運營商人力結(jié)構(gòu)性矛盾突出因材施“策”打造梯形人才隊伍為良策

普天信息技術(shù)研究院有限公司人力資源部總經(jīng)理 | 史舉鋒

面對復(fù)合型人才短缺與低效員工冗余的矛盾，電信運營商一方面應(yīng)善用獎懲，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，另一方面也需注重建立良性健康的企業(yè)文化。

>> 電信運營商不僅應(yīng)定期舉辦工作技能領(lǐng)域的培訓(xùn)，還應(yīng)多舉辦員工職業(yè)規(guī)劃培訓(xùn)。

隨著3G引入和全業(yè)務(wù)運營的開展，國內(nèi)電信運營商紛紛走向了轉(zhuǎn)型之路，同時不斷調(diào)整組織架構(gòu)以適應(yīng)轉(zhuǎn)型。與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整類似，人才結(jié)構(gòu)調(diào)整也是適應(yīng)新技術(shù)、新業(yè)務(wù)發(fā)展的必然趨勢。

人員短缺與富余對立并存

一位電信運營商人士曾做出以下評述：“目前，電信運營商的人員短缺與人員富余是對立并存的兩面，結(jié)構(gòu)性矛盾突出?！笔聦嵣?，人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整正是當(dāng)前電信運營商必須面對的難關(guān)，面對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、3G業(yè)務(wù)推廣等現(xiàn)實需求，電信運營商一方面求賢若渴，但另一方面卻面臨著冗員過多的難題。

分析這種現(xiàn)象的原因，一方面是技術(shù)的進(jìn)步和市場競爭的加劇以及企業(yè)轉(zhuǎn)型的需求，決定了企業(yè)對人員素質(zhì)要求越來越高，尤其是對高層次的管理人員、技術(shù)人員和市場營銷人員的素質(zhì)要求越來越高；另一方面，隨著技術(shù)的進(jìn)步，電信企業(yè)中原來從事生產(chǎn)等基礎(chǔ)崗位的大量員工形成了較多冗余。與此同時，許多管理者也發(fā)現(xiàn)，保持企業(yè)員工的工作責(zé)任感、提高工作熱情、減少人才的流失，已成為困擾企業(yè)的主要難題，企業(yè)對已有員工的管理和激勵方式開始顯現(xiàn)出一些亟待解決的問題。

目前，國內(nèi)已經(jīng)聚集了一大批優(yōu)秀的通信制造企業(yè)和服務(wù)提供商，這為電信運營商帶來了挖掘和吸引人才的新空間。但是，新業(yè)務(wù)和新技術(shù)的發(fā)展對人力資源管理工作的挑戰(zhàn)大于機遇，未來幾年任何一家電信運營都將需要大批的3G人才和信息化營銷人才，對運營商自身的人員規(guī)模、人員結(jié)構(gòu)和人才能力等都提出了新的需求。

吸引、激勵與挽留核心人才

企業(yè)人才可分為不同的類型，其中核心人才是指擁有一項或多項有價值的技能和知識，承擔(dān)企業(yè)關(guān)鍵崗位的優(yōu)秀人才。這類人才是企業(yè)高績效的創(chuàng)造者，在企業(yè)中有非常高潛質(zhì)的個人發(fā)展軌道，甚至可能成為企業(yè)未來的領(lǐng)導(dǎo)者。全球人力資源咨詢公司惠悅研究表明：核心人才可以創(chuàng)造相當(dāng)于普通員工3～10倍的生產(chǎn)力，反之，核心人才短缺意味著企業(yè)競爭力的直接損害，而核心人才的流失成本達(dá)其年薪總額的1.5～3倍。因此，核心人才是企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源。

核心人才管理的目標(biāo)是吸引、激勵和保留核心人才，最大化地發(fā)揮他們的潛能，以支持企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展。國內(nèi)電信運營商可以充分挖掘與發(fā)揮自身優(yōu)勢，吸引與保留核心人才。

對中國移動而言，其2G移動電話用戶群體最大、高端用戶眾多，對人才的吸引力強，可以大力發(fā)展基于移動互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新技術(shù)（如LTE技術(shù)）與產(chǎn)品，創(chuàng)新商業(yè)模式，從管理與技術(shù)創(chuàng)新上大做文章，吸引與保留具有創(chuàng)新性的高端人才。

中國電信的固話用戶群體大、寬帶用戶多，可以整合移動與固話業(yè)務(wù)，力求固話與移動業(yè)務(wù)的捆綁，從而迅速擴大移動業(yè)務(wù)的市場份額，優(yōu)先吸引與保留具有全方位市場營銷能力和豐富實踐經(jīng)驗的人才。

中國聯(lián)通固話用戶群規(guī)模適中、基于WCDMA的3G產(chǎn)品成本相對較低，可以利用成本低的優(yōu)勢，迅速擴大網(wǎng)絡(luò)覆蓋，優(yōu)先吸引與保留具有豐富建網(wǎng)經(jīng)驗和市場營銷能力的人才，加快培養(yǎng)創(chuàng)新人才。

事實上，目前一些電信運營商已經(jīng)開始重視和加強核心人才管理，例如某省移動公司已實施了多年的“人才庫”工程計劃，對管理、市場、技術(shù)、社會化員工等四個線條人員，以“高價值職位任職、高績效、高潛能、高獲取成本”為主要標(biāo)準(zhǔn)選拔建立人才庫，并針對性地對納入人才庫的人員給予更好的培養(yǎng)條件，進(jìn)一步采取更好的激勵和保留措施，吸引了社會上一些較高層次人才的應(yīng)聘與加盟。

全方位激發(fā)知識型員工創(chuàng)造力

著名的管理大師彼得·德魯克在《不連續(xù)的時代》一書中首次提出了“知識工作者”這一術(shù)語，他將知識型員工描述為“那些掌握和運用符號與概念，利用知識或信息工作的人”。我國電信運營商在發(fā)展過程中吸引了全國各地名牌高校的優(yōu)秀畢業(yè)生，這些知識型員工在員工群體中的比例也在不斷提高，但目前存在如下問題。

第一，忽略知識型員工的個體需求與發(fā)展。在電信業(yè)重組后，我國電信業(yè)資本結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)都發(fā)生了很大變化，知識型員工在這種環(huán)境下對自身的職業(yè)發(fā)展更加關(guān)注。但電信運營商有時會把知識型員工看作是一種簡單的投入要素，而忽略了他們作為人力資本這一特殊要素的個體需要，忽略了他們自身價值的實現(xiàn)，更談不上把他們的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相匹配。就目前情況來講，真正重視并作好員工職業(yè)發(fā)展的電信運營商可以說是鳳毛麟角，這就迫切需要企業(yè)決策者和人力資源管理者在觀念上予以重視和推動。

第二，薪酬福利等激勵不合理。知識型員工在價值創(chuàng)造中的重要作用毋庸置疑，特別是在當(dāng)下電信運營商主營業(yè)務(wù)收入明顯放緩，對知識型員工的激勵尤為重要。然而，一個較為普遍的情況是，現(xiàn)代化的激勵理念還比較落后，一些薪資福利激勵機制還存在一定的誤區(qū)和問題。一方面，缺乏科學(xué)的績效管理制度。由于知識型員工從事的工作是復(fù)雜的、難以量化的工作，所以企業(yè)仍然沿用以經(jīng)驗判斷為主的考核評估手段、不科學(xué)的分配方式以及簡單的物質(zhì)激勵手段，很難發(fā)揮足夠的效用。另一方面，激勵方式較單一，物質(zhì)激勵占主導(dǎo)。

要解決以上問題，就需要針對知識型員工強調(diào)個人成長與發(fā)展的特點，與其共同制定職業(yè)生涯規(guī)劃。職業(yè)生涯規(guī)劃的制定可以幫助員工分析個人的優(yōu)勢與不足，并結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，共同探討和確定員工在未來一段時期的職業(yè)奮斗目標(biāo)。員工職業(yè)生涯規(guī)劃也可以促使員工自覺自愿去努力發(fā)揮自己的最佳水平，以便贏得個人成長與提升的機會，由此使其具備承擔(dān)重任的能力和主人翁意識。相應(yīng)的，企業(yè)也要為知識型員工提供一定的晉升機會，如對成績突出且具有晉升意愿和潛力的員工提供各種進(jìn)修機會，并安排其就職管理工作崗位和技術(shù)工作崗位。此外，還需注意，對不同的知識型員工要能夠根據(jù)其個性，幫助其職業(yè)發(fā)展，使之各得其所。

同時，企業(yè)需要完善激勵機制，努力與知識型員工的成就動機相適應(yīng)。一方面，要建立平等高效的績效管理體系。企業(yè)的績效考核需要公開、公平、公正，考核指標(biāo)要公正、客觀，能夠體現(xiàn)知識型員工的努力程度。一套高效平等的績效考評體系能夠有效評價知識型員工的業(yè)績成果，調(diào)動知識型員工的工作熱情，充分發(fā)揮他們的能力。如果知識型員工的業(yè)績與能力能夠通過考評被企業(yè)認(rèn)可，他們對企業(yè)的忠誠度自然就會增強。另一方面，積極推行全面的薪酬戰(zhàn)略。“全面薪酬戰(zhàn)略”是對知識型員工所作的貢獻(xiàn)，包括他們?yōu)閷崿F(xiàn)績效付出的努力、時間、學(xué)識、經(jīng)驗等所給予的回報，包括外在薪酬與內(nèi)在薪酬。外在薪酬主要是物質(zhì)方面的激勵，如較高的工資、獎金、津貼，以及股票期權(quán)、認(rèn)股權(quán)等。內(nèi)在薪酬則是精神方面的激勵，如對員工個人成就的認(rèn)可、表彰和給予晉升、深造的機會等。對于知識型員工來說，較高的外在薪酬是必要的，但是外在薪酬對于他們來說僅是一種“保健因素”。在“保健因素”得到滿足之后，知識型員工只會產(chǎn)生“沒有不滿意”，而不是“滿意”，因此不能激發(fā)知識型員工的工作積極性和創(chuàng)造性。知識型員工更傾向于被尊重、被認(rèn)可，希望實現(xiàn)個人的價值，因此只有基于工作本身產(chǎn)生的成就感等方面的因素才能成為知識型員工的“激勵因素”，鼓舞員工干勁。

電信運營商只有將內(nèi)在激勵與外在激勵結(jié)合起來，才能充分激發(fā)知識型員工的創(chuàng)新能力，增強他們對企業(yè)的歸屬感，提高他們對企業(yè)的忠誠度。

培養(yǎng)復(fù)合型人才優(yōu)化人力結(jié)構(gòu)

結(jié)合行業(yè)現(xiàn)狀，立足長遠(yuǎn)發(fā)展，培養(yǎng)一專多能的復(fù)合型人才，是電信運營商實施人力資源開發(fā)、優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)的根本途徑。

隨著基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的進(jìn)一步完善和普及，電信運營商急需大量具有技術(shù)知識和經(jīng)濟管理能力的高層次復(fù)合型人才。電信業(yè)務(wù)目前正朝著充滿個性化的增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展，只有快速響應(yīng)并滿足客戶個性化與瞬息萬變的需求，才能在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展。這就要求電信營銷、策劃人員必須是復(fù)合型人才。只有熟悉電信業(yè)務(wù)流程、通曉電信技術(shù)并有較強綜合能力的人員，才能善于在動態(tài)中將企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)資源、人力資源與客戶的個性化需求結(jié)合起來，形成滿足客戶要求的多種營銷方案。

電信運營商目前需要改善傳統(tǒng)的用人機制，以“輪崗”的方式實現(xiàn)企業(yè)人力資源快速周轉(zhuǎn)，有計劃、有步驟地使更多的員工在規(guī)定周期內(nèi)掌握多崗位的基本知識和基本技能，真正成為復(fù)合型人才，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供必要的知識儲備和人才儲備，最終實現(xiàn)人力資本的良性循環(huán)。

在培養(yǎng)復(fù)合型人才的過程中，勝任能力模型的建設(shè)將會顯得至關(guān)重要。近些年來，勝任能力模型一直是人力資源管理領(lǐng)域的研究熱點，以能力為基礎(chǔ)的人力資源管理體系開始在很多企業(yè)得到應(yīng)用，尤其適合培養(yǎng)一專多能人才，能夠促使員工了解自身需要具備哪些能力、需要在哪些方面做出努力。

勝任能力模型理論認(rèn)為，勝任能力是指根據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人能力特征，且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征的綜合表現(xiàn)。“勝任能力模型”對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，目前世界500強企業(yè)中已有過半數(shù)的公司應(yīng)用勝任能力模型。一份對北美1000家公司的調(diào)查顯示：未將核心能力與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤的公司，其三年期股東總回報為10%；將核心能力與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤的公司，其三年期股東總回報為14%；使用將核心能力與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤的人力資本管理計劃的公司，其三年股東總回報為30%。一般來講，世界500強公司的股東回報每增加1%，其市場價值將增加6150萬美元。電信運營商應(yīng)該順應(yīng)人力資源管理轉(zhuǎn)變趨勢，著手構(gòu)建勝任能力模型，建立以能力為依托的人力資源管理體系。

運營商應(yīng)從關(guān)注員工發(fā)展、完善激勵機制、重視企業(yè)文化融合等多方面進(jìn)行布局，打造適應(yīng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的高效人才梯隊。

末位淘汰激發(fā)員工積極主動性

如果說獎勵是一種牽引力，能夠鼓勵員工發(fā)揮積極性，持續(xù)奮發(fā)向上，那么懲罰則是一種推動力，能夠警示員工不能懈怠，時刻嚴(yán)格要求自己，保證足夠的工作主動性。只有獎懲結(jié)合、推拉結(jié)合，從兩個方面同時入手，才能較好取得鼓舞員工干勁的作用。與此類似，開展職業(yè)生涯規(guī)劃工作是一種牽引力，能夠讓員工了解適合自身的努力方向；而末尾淘汰則是一種推動力，能夠避免員工形成消極的工作狀態(tài)。

末位淘汰制是指為提高組織的競爭力，通過科學(xué)的評價手段，對員工進(jìn)行合理排序，對排名在后的員工，按一定的比例或數(shù)量進(jìn)行調(diào)崗、降職甚至協(xié)商解除勞動合同，其目的是通過對末位員工的強行淘汰來增強員工的危機感和緊迫感，從而提高員工的工作質(zhì)量和工作效率。末位淘汰制度需要與考核制度緊密結(jié)合起來，這樣才能樹立員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力的動力，充分發(fā)揮主動性和潛在能力。

對于各大電信運營商來講，需要依法、合規(guī)地強化人員退出機制，在一定程度上實施末位淘汰制度，加大對不稱職人員的退出力度，促使人員結(jié)構(gòu)趨近合理水平，促使員工績效得以提升。

當(dāng)然，即使在人員結(jié)構(gòu)與人員數(shù)量基本合理的情況下，也需要將末位淘汰作為一種長效機制，讓員工有一種持續(xù)的、適度的危機感，激發(fā)員工干勁。通過這樣一種人與人之間評比和末位淘汰，促使整個企業(yè)處于一種積極上進(jìn)的狀態(tài)，克服人浮于事的弊端，進(jìn)而提高工作效率和企業(yè)效益。

有一點需要注意的是，末位淘汰制是與績效考核體系關(guān)系緊密的一個環(huán)節(jié)，績效考核體系本身的科學(xué)性與公平性就成了末位淘汰制有效實行的前提，如果這個前提不存在或者不具有科學(xué)性與公平性的話，末位淘汰制往往產(chǎn)生不了預(yù)期的效果。通常情況下，末位淘汰不宜頻繁，淘汰比例不宜過高，電信運營商可考慮每一至兩年實施一次，每次淘汰的人員比例控制在5%～10%左右。

重視舒緩員工競爭壓力

此外，需要注意的是，隨著電信運營商近年來的分拆重組，以及電信運營商內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)與人員結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，員工的心理穩(wěn)定感會下降。另外，電信運營商之間的競爭也在日益加劇，員工與員工之間比績效、拼干勁的競爭也客觀存在，一些員工的心理壓力和工作壓力會明顯變大，這就需要更多的心理健康關(guān)懷來舒緩競爭壓力。同時，由于電信運營商經(jīng)營壓力的日益增加，對于員工的績效要求也可能會變得苛刻，員工個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)在訴求上有時難以統(tǒng)一，這就需要通過開展企業(yè)文化活動，融合員工關(guān)系，凝聚員工力量。

電信運營商需要重視在競爭環(huán)境下的員工心理關(guān)懷，增加與員工的心理溝通，一定程度上實施員工心理關(guān)懷計劃，傾聽員工心聲，舒緩競爭壓力，更好地將員工個人目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)一起來。在企業(yè)發(fā)展過程中，需要找到經(jīng)營發(fā)展和文化建設(shè)的平衡點，不斷開展一些有特色的群體文化活動，通過活動載體形成員工的心理紐帶，讓員工們之間增進(jìn)協(xié)作與配合，形成良好的團隊觀念和共贏思維。

電信運營商可以主動關(guān)心和提升員工的學(xué)習(xí)能力，不斷引導(dǎo)員工的思想觀念，使得員工能夠共同感覺到個人能力提升和企業(yè)的發(fā)展是相互促進(jìn)的，從而感受到個人的價值正在不斷得以體現(xiàn)，通過共同的價值觀、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范，形成以重視、尊重與信任員工為特征的企業(yè)文化。

與此同時，還可以加強員工之間交流與溝通，無論是員工之間還是管理層與員工之間，都要努力營造寬松的交流氛圍，塑造“只有團隊成功才能帶動個人成功”的思想形態(tài)，在企業(yè)內(nèi)部形成強大的凝聚力和向心力，使員工們產(chǎn)生一種自我管理和自我激勵的訴求，有效提高知識型員工對企業(yè)的認(rèn)同感與忠誠度。針對具有高度協(xié)作精神和強烈團隊意識的員工，電信運營商應(yīng)當(dāng)給予積極的評價與認(rèn)可，包括給予更多的榮譽表彰、更多的職位晉升機會等。

總之，只有從關(guān)注員工發(fā)展、完善激勵機制、重視企業(yè)文化融合等多方面進(jìn)行布局，才能有效解決目前電信運營商人才緊缺與冗余的矛盾，打造適應(yīng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的多層次高效的人才梯隊。