西方制造商售后服務(wù)戰(zhàn)略研究述評(píng)

張 輝 （復(fù)旦大學(xué) 管理學(xué)院，上海 200433）

由于產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，顧客對(duì)產(chǎn)品需求的減少和產(chǎn)品利潤(rùn)率的不斷下降，自20世紀(jì)90年代初，北美、西歐和日本的一些制造商不再僅僅向其顧客交付產(chǎn)品，而是進(jìn)而轉(zhuǎn)向了產(chǎn)品的售后市場(chǎng)[1]。 “產(chǎn)品在整個(gè)生命周期總是需要服務(wù)支持，除非這種產(chǎn)品牢不可破或服務(wù)的成本高于更換的成本。”[2]服務(wù)市場(chǎng)是產(chǎn)品市場(chǎng)的4~5倍[3]，在產(chǎn)品生命周期內(nèi)產(chǎn)生的收入至少是產(chǎn)品的3倍[4]，對(duì)總收入的貢獻(xiàn)達(dá)到40%～50%，對(duì)凈利潤(rùn)的貢獻(xiàn)達(dá)到20%~25%[5]。鑒于此，越來越多的制造商把目光瞄準(zhǔn)了產(chǎn)品的售后市場(chǎng)，開始提供產(chǎn)品安裝調(diào)試、維修維護(hù)、培訓(xùn)、產(chǎn)品保證、產(chǎn)品升級(jí)等服務(wù)，并把售后服務(wù)的經(jīng)營(yíng)與管理提升到了戰(zhàn)略的高度，成為制造商獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。世界知名企業(yè)惠普、施樂、通用電氣、ABB、愛立信、西門子等都制定了明確的售后服務(wù)戰(zhàn)略，并通過此戰(zhàn)略的實(shí)施在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。制造商售后服務(wù)戰(zhàn)略一直是西方學(xué)術(shù)界研究的熱點(diǎn)，成功頗豐，且呈現(xiàn)多學(xué)科交叉的特點(diǎn)。相比之下，我國(guó)學(xué)術(shù)界對(duì)這一問題的探討尚處在起步階段，相關(guān)研究鳳毛麟角。這無(wú)疑無(wú)法給尚處在服務(wù)轉(zhuǎn)型階段的大多數(shù)中國(guó)制造商以必要的理論指引。為彌補(bǔ)這一缺陷，本文綜營(yíng)銷管理、運(yùn)營(yíng)管理和供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域的相關(guān)研究成果，從制造商售后服務(wù)動(dòng)因、售后服務(wù)產(chǎn)品組合設(shè)計(jì)、定價(jià)、渠道和制造商內(nèi)部組織變革幾個(gè)方面對(duì)現(xiàn)有研究進(jìn)行綜述與評(píng)析，以期拋磚引玉，激發(fā)國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)界對(duì)本命題的關(guān)注和研究。

1 售后服務(wù)戰(zhàn)略的動(dòng)因

1.1 實(shí)現(xiàn)差異化的重要手段。傳統(tǒng)制造商依靠技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)差異化，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。隨著產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化，有形產(chǎn)品日益同質(zhì)化，技術(shù)和創(chuàng)新會(huì)迅速被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。因此，越來越多的制造商通過提供與產(chǎn)品相關(guān)的售后服務(wù)來實(shí)現(xiàn)差異化。由于服務(wù)具有無(wú)形性和互動(dòng)性的特點(diǎn)，通過服務(wù)實(shí)現(xiàn)的差異化不容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。服務(wù)的生產(chǎn)需要顧客的參與與合作，在與顧客互動(dòng)基礎(chǔ)上建立起來的顧客關(guān)系和顧客資產(chǎn)，具有不可交換性，是一種異質(zhì)性資源，可以構(gòu)成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)[6]。另外，通過與顧客的密切合作和溝通獲得產(chǎn)品和服務(wù)的信息和反饋，可以用來改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計(jì)，進(jìn)一步滿足顧客個(gè)性化的需求。

1.2 新的收入來源和利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。在大部分的制造行業(yè)，售后服務(wù)的利潤(rùn)率要高于有形產(chǎn)品。尤其是在高度競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，產(chǎn)品趨于同質(zhì)化，利潤(rùn)空間越來越低，依靠產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格和成本建立的優(yōu)勢(shì)難以維繼。例如，通用汽車公司從2001年90億美元的售后服務(wù)收入中獲得的利潤(rùn)高于從150億美元汽車銷售中獲得的利潤(rùn)。此外，華爾街在追蹤企業(yè)售后服務(wù)能力時(shí)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的股價(jià)與其售后服務(wù)的質(zhì)量有直接的關(guān)系[1]。另一方面，大多數(shù)的資本品，如航天器、大型機(jī)車等，具有購(gòu)買周期長(zhǎng)、顧客購(gòu)買頻率低的特點(diǎn)。相比之下，這些顧客對(duì)諸如保養(yǎng)維護(hù)、修理之類的售后服務(wù)的需求相對(duì)頻繁和穩(wěn)定，特別是在產(chǎn)品生命周期的后半段，對(duì)這類服務(wù)的需求更大，具有逆產(chǎn)品生命周期的特點(diǎn)。在經(jīng)濟(jì)下滑、產(chǎn)品銷售不景氣的時(shí)期，售后服務(wù)可以為企業(yè)提供穩(wěn)定的收入來源，起到“收入穩(wěn)定器”的作用，尤其適用于具有較大安裝基數(shù)的制造商[7]。

1.3 服務(wù)拉動(dòng)產(chǎn)品的銷售。 “好的服務(wù)可以賣更多的產(chǎn)品”，顧客會(huì)因優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)而購(gòu)買產(chǎn)品。 顧客的期望較以前有很大的提高，由質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品到保證產(chǎn)品正常運(yùn)行的整套售后服務(wù)。這是因?yàn)橥９ぴ斐傻膿p失遠(yuǎn)大于售后服務(wù)的成本。停工的成本通常是零部件或相關(guān)服務(wù)價(jià)格的100～10 000倍[8]。精確及時(shí)的售后服務(wù)可以保證產(chǎn)品的正常運(yùn)行，大大減少顧客的停工損失，提升顧客的滿意度和忠誠(chéng)度，增加未來購(gòu)買意向[9]。另一方面，如果有形產(chǎn)品具有好的品牌聲譽(yù)和正的品牌資產(chǎn)，這種品牌的作用也可以拉動(dòng)售后服務(wù)的銷售。 顧客會(huì)理所當(dāng)然的認(rèn)為，好的產(chǎn)品品牌必定也會(huì)是好的服務(wù)品牌。

2 售后服務(wù)組合設(shè)計(jì)

售后服務(wù)通常又稱為客戶支持、產(chǎn)品支持和技術(shù)支持服務(wù)[10]，旨在保障產(chǎn)品的正常運(yùn)行以實(shí)現(xiàn)所購(gòu)產(chǎn)品價(jià)值的最大化[11-12]。也有學(xué)者將其稱為 “產(chǎn)品相關(guān)服務(wù)”和 “補(bǔ)充服務(wù)”[13]。一般包括安裝、使用說明、維修與維護(hù)、用戶培訓(xùn)、電話支持和設(shè)備升級(jí)[10-11]。不同行業(yè)的售后服務(wù)具體內(nèi)容和水平有所不同。即使同一行業(yè)，不同的細(xì)分市場(chǎng)對(duì)售后服務(wù)需求的內(nèi)容和水平也大相徑庭[14]。大多數(shù)的企業(yè)習(xí)慣于用產(chǎn)品特征和表現(xiàn)來進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，很少有企業(yè)按照顧客對(duì)售后服務(wù)的期望來進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分。 這就導(dǎo)致有些細(xì)分市場(chǎng)被 “過度服務(wù)”，而有些細(xì)分市場(chǎng)卻“服務(wù)不足”[12]。表面上，顧客對(duì)售后服務(wù)的期望主要集中在零部件的可利用性、服務(wù)人員的響應(yīng)速度等無(wú)形屬性上，但本質(zhì)上是顧客對(duì)產(chǎn)品的擁有成本的期望不同。Lee和Karmarkar[12]認(rèn)為，在產(chǎn)品的生命周期內(nèi)，顧客擁有一種產(chǎn)品發(fā)生三種成本： （1）固定成本，即每次故障所發(fā)生的維修成本，與停工時(shí)間長(zhǎng)短無(wú)關(guān)。 （2）可變成本，主要是停工所發(fā)生的機(jī)會(huì)成本，如支付的工人工資等，取決于停工時(shí)間長(zhǎng)短。 （3）產(chǎn)品的維護(hù)成本，即產(chǎn)品日常維護(hù)所發(fā)生的費(fèi)用和成本。Lele（1986）[14]把固定成本和可變成本分別分為高低兩種情況，據(jù)此把售后市場(chǎng)劃分為四種類型的細(xì)分市場(chǎng) （如圖1所示）。每種細(xì)分市場(chǎng)的顧客具有不同的服務(wù)需求，企業(yè)應(yīng)設(shè)計(jì)和提供相應(yīng)的售后服務(wù)組合來滿足顧客的需求。當(dāng)產(chǎn)品故障產(chǎn)生的固定成本和可變成本都很低的情況下，停工對(duì)顧客造成的損失并不大，也就對(duì)售后服務(wù)沒有太高的期望。因此，企業(yè)只需提供基本的產(chǎn)品保證即可。在產(chǎn)品失敗產(chǎn)生的可變成本低而固定成本高的條件下，產(chǎn)品失敗產(chǎn)生的維修成本很高，顧客主要期望盡可能少的產(chǎn)品故障，企業(yè)的售后服務(wù)應(yīng)聚焦于提高產(chǎn)品的可靠性，如定期的維護(hù)、檢查和檢修服務(wù)，以防患于未然，減少產(chǎn)品故障的發(fā)生頻率。當(dāng)產(chǎn)品故障的維修成本很低，但由停工造成的機(jī)會(huì)成本很高的條件下，企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的階段應(yīng)充分考慮到產(chǎn)品的 “可服務(wù)性”[14-15]，讓售后服務(wù)人員參與產(chǎn)品的開發(fā)和設(shè)計(jì)。如模塊化設(shè)計(jì)可以使產(chǎn)品易于維修，大大減少維修時(shí)間，從而降低生產(chǎn)停工產(chǎn)生的機(jī)會(huì)成本。制造商還可以把服務(wù)設(shè)施建在離產(chǎn)品很近的地方，或是成立一個(gè)移動(dòng)的維修部門，隨時(shí)響應(yīng)客戶的服務(wù)需求。制造商還可以通過提高備用產(chǎn)品租借的方式來減少停工帶來的損失。當(dāng)產(chǎn)品失敗產(chǎn)生的固定成本和可變成本都很高的情況下，顧客對(duì)售后服務(wù)的期望最高。這是企業(yè)可以通過關(guān)鍵零部件的冗余設(shè)計(jì)來避免產(chǎn)品失敗。IT技術(shù)的進(jìn)步使得產(chǎn)品制造商實(shí)時(shí)監(jiān)控產(chǎn)品的運(yùn)行情況成為可能。例如，奧的斯電梯開發(fā)出一個(gè)檢測(cè)和交流系統(tǒng)，它把產(chǎn)品運(yùn)行情況連接到企業(yè)維修中心。這個(gè)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的自我檢測(cè)，及時(shí)傳回各零部件運(yùn)行的數(shù)據(jù)，使得企業(yè)可以在故障發(fā)生前解決所有問題。

3 售后服務(wù)的定價(jià)策略

Clark（1990）的調(diào)查報(bào)告顯示，所調(diào)查的200家制造商中，大部分企業(yè)對(duì)售后服務(wù)的定價(jià)是參照有形產(chǎn)品的定價(jià)方式，主要有服務(wù)成本加利潤(rùn)、參照產(chǎn)品成本和對(duì)顧客的 “使用價(jià)值”[16]。還有一部分企業(yè)沒有對(duì)售后服務(wù)進(jìn)行單獨(dú)定價(jià)，而是把售后服務(wù)看成是產(chǎn)品的延伸，用于增加有形產(chǎn)品銷售。Anderson和Narus（1995）認(rèn)為制造商為了增加銷售而把售后服務(wù)免費(fèi)地送給客戶，使得成本激增，利潤(rùn)大打折扣。美國(guó)的半導(dǎo)體制造商一直認(rèn)為客戶唯一關(guān)心的是產(chǎn)品核心特征的可靠性，因而免費(fèi)贈(zèng)送所有售后服務(wù)， “直到有一天公司的成本沖破了屋頂，管理層才意識(shí)到這種戰(zhàn)略的弊端”[1]。為解決這一難題，作者提出 “柔性服務(wù)提供物”的概念，在此基礎(chǔ)上提出了柔性定價(jià)策略。他們主張把售后服務(wù)分為標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)和可選服務(wù)。企業(yè)應(yīng)把每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)都看重的服務(wù)作為基本服務(wù)包，叫做標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)。這類服務(wù)應(yīng)批量生產(chǎn)，以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，達(dá)到節(jié)約成本的目的。可選服務(wù)是獨(dú)立于標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)以外的，供客戶選擇的自行選擇的服務(wù)。由于這類服務(wù)是滿足客戶個(gè)性化的需求，因此價(jià)格要大大高于標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)。

圖1 不同細(xì)分市場(chǎng)的售后服務(wù)需求[12,14]

Knecht等 （1993）[8]主張對(duì)售后服務(wù)中零部件的定價(jià)應(yīng)由成本定價(jià)法改為價(jià)值定價(jià)法。替代供應(yīng)商的數(shù)量、客戶的轉(zhuǎn)換成本和產(chǎn)品失敗對(duì)客戶的影響程度是定價(jià)的主要決定因素。他們以電子設(shè)備行業(yè)為例，提出了零部件價(jià)值定價(jià)法矩陣 （如圖2所示）。例如，如果一種零部件在市場(chǎng)上幾乎沒有或很少有替代供應(yīng)商，而使用這種零部件的產(chǎn)品失敗對(duì)客戶的影響很大，制造商就可以在原有價(jià)格的基礎(chǔ)上漲價(jià)40%～60%，而不用擔(dān)心市場(chǎng)會(huì)做出不良反應(yīng)。

4 售后服務(wù)的分銷渠道和供應(yīng)鏈管理

選擇和有效地管理分銷渠道和售后網(wǎng)絡(luò)是保證售后服務(wù)質(zhì)量的前提。Loomba（1996）[17]提出制造商可以通過五種渠道來提供售后服務(wù)： （1）制造商直接提供。（2）直接售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。 （3）渠道中間商。 （4）經(jīng)授權(quán)的獨(dú)立第三方。 （5）以上幾種方式的結(jié)合。每種服務(wù)分銷渠道都各有利弊。例如，選擇直接渠道的制造商可以很好地控制服務(wù)質(zhì)量、建立良好的顧客關(guān)系和得到顧客關(guān)于產(chǎn)品和服務(wù)的反饋信息等，但是卻不得不付出高額的服務(wù)渠道成本，還可能面臨缺乏提供售后服務(wù)能力、技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)而帶來的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。售后服務(wù)渠道的選擇是個(gè)復(fù)雜的戰(zhàn)略決策，受到多種因素的影響。Loomba（1996）通過對(duì)兩家制造商的案例研究發(fā)現(xiàn)，售后服務(wù)的分銷渠道的選擇與實(shí)體產(chǎn)品的分銷渠道密切相關(guān)。產(chǎn)品采用直接銷售渠道的企業(yè)傾向于由其直接提供相應(yīng)的售后服務(wù)，而產(chǎn)品采用間接銷售渠道的企業(yè)則傾向于采用中間商的形式來提供售后服務(wù)。銷售同質(zhì)化產(chǎn)品的企業(yè)通常會(huì)選擇間接渠道來分銷產(chǎn)品和相關(guān)的售后服務(wù)，而銷售特殊產(chǎn)品的企業(yè)通常選擇直接分銷產(chǎn)品和提供相應(yīng)的售后服務(wù)支持。但是，Goffin（1999）[11]的案例研究卻得出與此推斷不一致的結(jié)論，并進(jìn)一步分析了影響制造商售后服務(wù)渠道選擇的其他因素，如企業(yè)是否想獲得直接的服務(wù)收入、產(chǎn)品本身的復(fù)雜程度、對(duì)售后服務(wù)質(zhì)量控制的程度和直接分銷渠道帶來的高額成本。Armistead和Clark（1993）[2]提出來售后服務(wù)支持系統(tǒng)矩陣，認(rèn)為企業(yè)對(duì)服務(wù)內(nèi)部控制程度和客戶對(duì)服務(wù)需求的數(shù)量決定了企業(yè)售后服務(wù)渠道的選擇，企業(yè)越是需要控制售后服務(wù)，而且客戶的需求越少，企業(yè)就越傾向于自己提供售后服務(wù)；相反，企業(yè)不想對(duì)售后服務(wù)進(jìn)行控制，且客戶對(duì)服務(wù)需求量較大，這時(shí)企業(yè)就傾向于使用中間商或是獨(dú)立第三方來提供售后服務(wù)。Morschett（2006）在國(guó)際市場(chǎng)情境下實(shí)證檢驗(yàn)了制造商售后服務(wù)內(nèi)化程度的決定因素，它們分別是企業(yè)國(guó)際化導(dǎo)向的程度、制造能力、國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)以及把服務(wù)看成戰(zhàn)略工具的程度[18]。綜上所述，制造商售后服務(wù)渠道的選擇是由多種因素決定的，既包括產(chǎn)業(yè)層面的因素，如產(chǎn)品所處行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度、客戶需求等，也包括企業(yè)層面的因素，如企業(yè)提供服務(wù)的資源水平、經(jīng)驗(yàn)和能力等，還包括有形產(chǎn)品的特征，如產(chǎn)品的復(fù)雜性、易用性等。因此，企業(yè)在選擇售后服務(wù)渠道時(shí)要綜合考慮這些影響因素。

售后服務(wù)供應(yīng)鏈?zhǔn)侵竿ㄟ^一個(gè)資源網(wǎng)絡(luò) （物質(zhì)、人和基礎(chǔ)設(shè)施）把售后服務(wù)產(chǎn)品交付客戶[1]。盡管售后服務(wù)供應(yīng)鏈和制造供應(yīng)鏈都是由信息流、物質(zhì)流和資金流連接起來的實(shí)體和資產(chǎn)組成，但在許多方面都存在差異 （如表1所示）。鑒于此，需要對(duì)售后服務(wù)供應(yīng)鏈的管理采用不同的方法。售后服務(wù)供應(yīng)鏈管理的核心可以歸結(jié)為：在何地存儲(chǔ)何種水平的何種零部件。制造商可以選擇一個(gè)中央配送中心負(fù)責(zé)所有零部件的配送，也可以選擇多個(gè)地區(qū)配送中心的多梯隊(duì)配送網(wǎng)絡(luò)。中央配送中心離顧客最遠(yuǎn)，對(duì)顧客的需求反應(yīng)最慢，但成本也最低；相反，多個(gè)層級(jí)的梯隊(duì)網(wǎng)絡(luò)可以保證對(duì)顧客需要做出及時(shí)的反應(yīng)，但是需要高額的運(yùn)營(yíng)成本。同理，企業(yè)存儲(chǔ)的備用件可以是最終產(chǎn)品、模塊、子模塊和零配件。企業(yè)存儲(chǔ)每種備用件的成本和對(duì)顧客需要反應(yīng)速度是不同的。用備用的最終產(chǎn)品來更換整個(gè)失敗的產(chǎn)品最快，但企業(yè)為之付出的成本也最高。企業(yè)在做決策時(shí)，需要綜合考慮備用件的種類和存儲(chǔ)的區(qū)域。在臨近顧客的每個(gè)地區(qū)配送點(diǎn)存儲(chǔ)備用的最終產(chǎn)品對(duì)顧客需要反應(yīng)最快，但成本也最高；在中央配送中心存儲(chǔ)零件的成本最低，但反應(yīng)最慢。因此，供應(yīng)鏈形態(tài)的選擇需要企業(yè)權(quán)衡收益和成本。木星汽車公司在行業(yè)內(nèi)有最高的零部件利用率和顧客忠誠(chéng)度，Cohen等 （2000）對(duì)其零部件供應(yīng)鏈進(jìn)行研究并提出一個(gè)理論框架：服務(wù)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略須與客戶需求的緊迫性相匹配[19]。高需求緊迫性應(yīng)匹配分散化的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，而低需求緊迫性則應(yīng)匹配集中化的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。Saccani等 （2007）的多案例研究顯示，為適應(yīng)相沖突的客戶需求，每個(gè)企業(yè)都綜合采用垂直一體化、活動(dòng)中心化和活動(dòng)分散化三種不同的供應(yīng)鏈形態(tài)[20]。

值得注意的是，技術(shù)的進(jìn)步對(duì)售后服務(wù)中最優(yōu)存貨水平的控制帶來了極大的便利。企業(yè)通常根據(jù)行業(yè)慣例和經(jīng)驗(yàn)為每個(gè)地區(qū)配送點(diǎn)設(shè)定一個(gè)最低存貨水平。當(dāng)?shù)貐^(qū)配送點(diǎn)的存貨低于這一水平時(shí)，該配送點(diǎn)的信息系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)地向總部發(fā)出配貨請(qǐng)求，總部可以及時(shí)補(bǔ)足存貨。除此之外，借助于信息系統(tǒng)，各地區(qū)配送點(diǎn)之間還可以實(shí)現(xiàn)存貨共享。當(dāng)一個(gè)配送點(diǎn)缺貨時(shí)，可以從就近的配送點(diǎn)先補(bǔ)充，然后由總部對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)的補(bǔ)償。這就大大縮短了零部件的配送時(shí)間、節(jié)約了成本。

圖2 售后服務(wù)價(jià)值定價(jià)矩陣[3]

表1 制造供應(yīng)鏈與售后服務(wù)供應(yīng)鏈之間的差異[1]

5 制造商的組織變革

服務(wù)不同于產(chǎn)品，需要新的組織原則、結(jié)構(gòu)和流程來有效地實(shí)施售后服務(wù)戰(zhàn)略[21]。首先，成功的售后服務(wù)戰(zhàn)略需要企業(yè)由以產(chǎn)品為中心的邏輯轉(zhuǎn)變?yōu)橐苑?wù)為中心的邏輯，逐漸形成企業(yè)的服務(wù)文化。傳統(tǒng)的制造商總是過多的關(guān)注新產(chǎn)品和新技術(shù)，把售后服務(wù)看作是一個(gè)成本中心，而不是利潤(rùn)中心，認(rèn)為涉足售后服務(wù)會(huì)分散資源，削弱產(chǎn)品的銷售，把售后服務(wù)部門看成是競(jìng)爭(zhēng)者而不是合作者。因此，沒有對(duì)售后服務(wù)的戰(zhàn)略意義予以足夠的重視。若要外部顧客理解和承認(rèn)售后服務(wù)的價(jià)值，企業(yè)必須使其內(nèi)部顧客——各職能部門——率先做到這一點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)使銷售服務(wù)部門認(rèn)識(shí)到售后服務(wù)可以更好地促進(jìn)產(chǎn)品的銷售，應(yīng)給與售后服務(wù)部門更多的支持。

其次，企業(yè)的人力資源管理應(yīng)凸顯 “服務(wù)元素”。Hogan等 （1984）將服務(wù)員工的服務(wù)導(dǎo)向定義為，個(gè)體樂于助人、周到細(xì)致、體貼入微和易于合作的特質(zhì)[22]。Clark（1988）的調(diào)查報(bào)告中的一部分企業(yè)在招聘服務(wù)員工方面更多地注重員工是不是具有服務(wù)導(dǎo)向和服務(wù)個(gè)性等特質(zhì)，而不是他們的服務(wù)技術(shù)和能力[23]。企業(yè)還應(yīng)該對(duì)一線服務(wù)員工服務(wù)導(dǎo)向意識(shí)和能力進(jìn)行定期的培訓(xùn)，以提高員工在服務(wù)顧客方面的能力。除此之外，企業(yè)應(yīng)設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)機(jī)制。 “人們總是去做那些有回報(bào)的事”。因此，企業(yè)若要把銷售人員轉(zhuǎn)變成 “價(jià)值銷售者”，就必須把企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)制度與增加長(zhǎng)期利潤(rùn)而不是短期銷售聯(lián)系起來[24]。

再次，設(shè)置自負(fù)盈虧的獨(dú)立的售后服務(wù)部門[25]。Clark（1988）的調(diào)查報(bào)告顯示，大部分制造商的售后服務(wù)職能由營(yíng)銷部門或是產(chǎn)品銷售部門來行使，這就導(dǎo)致售后服務(wù)責(zé)任分散在各個(gè)不同的職能部門，由此產(chǎn)生了權(quán)責(zé)不清而帶來的組織內(nèi)部緊張。一個(gè)獨(dú)立的自負(fù)盈虧的售后服務(wù)部門可以更好地分配服務(wù)資源、協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，更好地滿足顧客需求，同時(shí)也為企業(yè)贏得利潤(rùn)和顧客忠誠(chéng)。

最后，各職能部門應(yīng)協(xié)調(diào)一致[26]。售后服務(wù)戰(zhàn)略地成功實(shí)施離不開各個(gè)部門的協(xié)調(diào)配合。比如，有些制造商的產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)過程中吸納售后服務(wù)部門的員工，采納他們的專業(yè)意見，以增加產(chǎn)品售后的 “可服務(wù)性”或“可維護(hù)性”，以減少不必要的服務(wù)成本，增加顧客滿意度。企業(yè)財(cái)務(wù)部門需要向售后服務(wù)銷售人員提供更多的關(guān)于服務(wù)成本和利潤(rùn)方面的信息，以便于他們可以根據(jù)不同的顧客群體做出恰當(dāng)?shù)姆?wù)承諾，交付合適的服務(wù)，避免 “過度服務(wù)”給企業(yè)帶來的額外成本，避免 “服務(wù)不足”導(dǎo)致的顧客不滿[24]。

6 總結(jié)與未來研究展望

服務(wù)經(jīng)濟(jì)占GDP的比重是衡量一個(gè)國(guó)家發(fā)達(dá)程度的重要指標(biāo)。我國(guó)服務(wù)經(jīng)濟(jì)最近幾年來占GDP的比重一直維持在40%左右；發(fā)達(dá)國(guó)家服務(wù)業(yè)占GDP的比重在70%以上，即使是世界平均水平也在60%?？梢?，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)主要來源于附加價(jià)值較低的制造環(huán)節(jié)。大部分制造商制造能力過剩，但服務(wù)能力不足。如何完成 “中國(guó)制造”向 “中國(guó)服務(wù)”的轉(zhuǎn)型是一個(gè)重要課題，也是一個(gè)亟待解決的問題。從西方國(guó)家制造商向服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型的演進(jìn)過程來看，提供與核心產(chǎn)品相關(guān)的售后服務(wù)是轉(zhuǎn)型的第一階段。而大多數(shù)的中國(guó)制造商正處在這一轉(zhuǎn)型的初級(jí)階段，迫切需要理論的指導(dǎo)。對(duì)西方現(xiàn)有研究成果進(jìn)行了系統(tǒng)論述，對(duì)于我國(guó)制造商售后服務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施具有一定的指導(dǎo)意義。此外，本文還對(duì)未來的研究方向進(jìn)行了展望。

首先，探索文化因素在制造商售后服務(wù)戰(zhàn)略方面所起的作用。在中國(guó)這個(gè)重產(chǎn)品、輕服務(wù)， “產(chǎn)品實(shí)實(shí)在在，服務(wù)虛無(wú)縹緲”的文化背景下，制造商在制定和實(shí)施售后服務(wù)戰(zhàn)略必須對(duì)這一因素加以考慮。特別是售后服務(wù)的定價(jià)策略方面，很多顧客寧愿為產(chǎn)品支付高價(jià)格，也不愿意為服務(wù)付費(fèi)，總是把服務(wù)看成是產(chǎn)品附屬，而未能意識(shí)到自己所購(gòu)買的本質(zhì)上是一種服務(wù)，產(chǎn)品只不過是服務(wù)的載體。因此，企業(yè)如何規(guī)避文化因素對(duì)其售后服務(wù)戰(zhàn)略的不利影響，是未來一個(gè)重要的研究方向。

其次，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論認(rèn)為，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于企業(yè)戰(zhàn)略與外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的匹配。而資源基礎(chǔ)觀則認(rèn)為，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于企業(yè)所擁有的異質(zhì)性資源和能力，這種資源和能力具有難以在市場(chǎng)上購(gòu)買和不易模仿等特性。企業(yè)的售后服務(wù)戰(zhàn)略需要在何種市場(chǎng)條件下實(shí)施，企業(yè)內(nèi)部需要何種資源和能力來支撐這一競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也是理論上亟待解決的一個(gè)問題。Wise和Baumgartner（1999）在探討制造商是否應(yīng)該朝下游走這個(gè)問題時(shí)指出，企業(yè)擁有較大的產(chǎn)品安裝基數(shù)和良好的顧客關(guān)系是企業(yè)進(jìn)軍下游市場(chǎng)的前提[4]。但是，現(xiàn)有研究卻未能對(duì)售后服務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的內(nèi)外部條件進(jìn)行系統(tǒng)的整合并加以實(shí)證檢驗(yàn)，這也就構(gòu)成了未來的一個(gè)研究方向。

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