建設(shè)項目招標(biāo)階段成本控制主體存在的問題

□文/江 濤 劉佳生

（重慶市財政投資評審中心 重慶）

一、引言

進(jìn)入21世紀(jì)，《中華人民共和國招投標(biāo)法》的施行、工程量清單計價模式的推行，在對建設(shè)項目成本控制提出更大挑戰(zhàn)的同時，更加凸顯了招標(biāo)階段加強(qiáng)成本控制的重要性和必要性。本文的研究目的就是從建設(shè)項目招標(biāo)階段成本控制主體構(gòu)成要素的角度，分析其主要職能、存在的問題，以期為建設(shè)單位招標(biāo)階段解決控制主體問題的制度保障提出有價值的建議。

二、招標(biāo)階段成本控制主體構(gòu)成要素

招標(biāo)階段成本控制主體即解決誰來控制的問題，通常由決策層、組織層和實施層三個層次組成。招標(biāo)階段成本控制的決策層是對招投標(biāo)結(jié)果享有決策權(quán)的企業(yè)高層管理者，建設(shè)單位通常稱之為招標(biāo)管理委員會，組織層應(yīng)包括招標(biāo)采購部、設(shè)計管理部和工程管理部，實施層主要指建設(shè)單位招標(biāo)采購部門的造價（或采購）工程師。

三、招標(biāo)階段成本控制主體職能分析

1、招標(biāo)管理委員會（決策層）。建設(shè)單位通常會成立開發(fā)項目招標(biāo)工作的決策機(jī)構(gòu)——招標(biāo)管理委員會（或稱為招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組等），對定標(biāo)起集體決策作用，成員一般包括公司總經(jīng)理、工程分管領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)、成本管理部經(jīng)理、工程管理部經(jīng)理、設(shè)計管理部經(jīng)理等。此外，作為企業(yè)高層管理者的總經(jīng)理、工程分管領(lǐng)導(dǎo)及財務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)還需執(zhí)行對招投標(biāo)過程相關(guān)事項的審批權(quán)，如審批招標(biāo)工作計劃、招標(biāo)文件、入圍投標(biāo)單位名單、合同文件等，以此指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查招標(biāo)工作的執(zhí)行。

2、招標(biāo)工作職能部門（組織層）。根據(jù)工程項目基本建設(shè)程序和建設(shè)單位職能部門的一般設(shè)定，與招標(biāo)工作密切相關(guān)的職能部門包括招標(biāo)采購部（或稱為成本部、合約部）、設(shè)計管理部和工程管理部，各部門的一般招標(biāo)工作職能，如表1所示。（表1）

設(shè)計、招標(biāo)、施工三個階段的工作是環(huán)環(huán)相扣的，三大職能部門必須使各自的工作成果能有效地服務(wù)于下游部門，同時為上游部門的工作提供支持，通過合力協(xié)作確保質(zhì)量、工期、成本三大目標(biāo)的順利實現(xiàn)。招標(biāo)采購部是具體負(fù)責(zé)組織招投標(biāo)和成本控制的部門，在招標(biāo)階段的成本控制中起主導(dǎo)作用。設(shè)計管理部是招標(biāo)采購部的上游部門，需確保按計劃如期出圖，并保證出圖質(zhì)量，設(shè)計不完善或設(shè)計深度不夠必然導(dǎo)致后期產(chǎn)生大量的設(shè)計變更，使招標(biāo)階段的成本控制陷于被動；此外，設(shè)計管理部還需對招標(biāo)采購部編制的招標(biāo)文件進(jìn)行詳細(xì)核實或提供技術(shù)支持，確保招標(biāo)文件中有關(guān)做法和材料的描述符合設(shè)計要求。工程管理部是招標(biāo)采購部的下游部門，需向招標(biāo)采購部提供施工現(xiàn)場的第一手資料，如現(xiàn)場條件、招標(biāo)范圍界面、工期要求等，這些情況必須如實地反映在招標(biāo)文件中，為各單位投標(biāo)提供現(xiàn)實依據(jù)；此外，工程管理部還應(yīng)積極參與投標(biāo)單位的選擇、評標(biāo)定標(biāo)等招投標(biāo)工作，充分了解中標(biāo)人的施工方案、施工組織人員配備、施工機(jī)械裝備等技術(shù)實力，實現(xiàn)施工過程中對合作單位有的放矢的管理，控制過程中變動成本的發(fā)生。

表1 招標(biāo)工作職能部門

3、造價（采購）工程師（實施層）。招標(biāo)采購部經(jīng)理根據(jù)部門人員配備及項目招標(biāo)需求，將部門招標(biāo)工作職能在各崗位造價（采購）工程師之間進(jìn)行合理分配，各崗位各司其職、協(xié)調(diào)配合，確保招標(biāo)工作的順利進(jìn)行和成本控制目標(biāo)的實現(xiàn)。

四、控制主體存在的問題

筆者根據(jù)大量的文獻(xiàn)研究和案例查閱，發(fā)現(xiàn)控制主體在招標(biāo)階段成本控制中存在的問題主要體現(xiàn)在以下兩個方面：

1、組織層協(xié)調(diào)配合不足。設(shè)計管理部與招標(biāo)采購部協(xié)調(diào)不足體現(xiàn)在：第一，出圖不及時導(dǎo)致招標(biāo)工作難于及時開展，迫于開工時間壓力，招標(biāo)時間被壓縮而導(dǎo)致清單編制質(zhì)量較差、各投標(biāo)人編標(biāo)時間不足進(jìn)而報價不盡合理、未對投標(biāo)人實力及報價做深入了解和分析即倉促定標(biāo)等，使招標(biāo)效果不盡理想、交易風(fēng)險較大；第二，施工圖設(shè)計不完善或深度不夠，導(dǎo)致過程中變更較多，無法通過事前采取固定總價合同的形式規(guī)避風(fēng)險，喪失事前控制主動性。

招標(biāo)采購部與工程管理部協(xié)調(diào)不足主要體現(xiàn)在招投標(biāo)與施工管理的脫節(jié)，導(dǎo)致變更費(fèi)用和事后交易費(fèi)用控制效果較差。一方面工程管理人員參與招投標(biāo)工作的力度不夠，對中標(biāo)企業(yè)的了解不夠深入；另一方面招標(biāo)采購部未將招標(biāo)工作成果有效傳遞至施工階段，合同一經(jīng)簽訂即認(rèn)為招標(biāo)工作結(jié)束，未將合同風(fēng)險對現(xiàn)場工程師做詳細(xì)交底，導(dǎo)致施工管理缺乏針對性、風(fēng)險控制缺乏主動性和預(yù)見性。

2、實施層工作計劃性較差。受“輕預(yù)算、重結(jié)算”思想的影響，造價（采購）工程師更多地是在完成招投標(biāo)的程序性工作，而對各環(huán)節(jié)工作如何優(yōu)化才能更有效地控制成本缺乏思考和計劃。工作缺乏計劃性勢必對招標(biāo)效率產(chǎn)生負(fù)面影響，使招標(biāo)效果大打折扣或招標(biāo)進(jìn)度嚴(yán)重滯后。

五、解決控制主體問題的制度保障

1、建立招標(biāo)策劃制度。策劃即策略方案的思考和計劃編制的過程，策劃的作用和效果在建設(shè)項目中得到了最充分的體現(xiàn)，建設(shè)項目的許多環(huán)節(jié)都借助策劃手段取得了積極成效，將策劃手段引入招投標(biāo)階段建立招標(biāo)策劃制度，通過招標(biāo)方案制定和計劃安排，使招投標(biāo)工作有計劃地、高效地順利開展，可有效解決控制主體問題，取得最佳的成本控制效果。

招標(biāo)策劃可根據(jù)項目開發(fā)計劃，以年度或項目開發(fā)周期為單位制定，作為統(tǒng)攬招標(biāo)工作全局的指導(dǎo)性文件。為提高招標(biāo)階段的成本控制成效，招標(biāo)策劃需在具體招標(biāo)工作開展前解決以下問題：（1）確定擬建設(shè)項目的發(fā)包模式，各項招標(biāo)工程的范圍和標(biāo)段劃分，各承包商之間的合約關(guān)系；（2）確定各項招標(biāo)工程的合同類型、成本控制值、招標(biāo)人員配備、對投標(biāo)單位的數(shù)量和資質(zhì)要求；（3）確定各項招標(biāo)工程的關(guān)鍵時間節(jié)點，包括設(shè)計出圖時間、工程量清單編制完成時間、投標(biāo)單位資格審查完成時間、發(fā)標(biāo)和定標(biāo)時間；（4）若采用邀請招標(biāo)形式，則需統(tǒng)計各專業(yè)投標(biāo)單位資源的需求量，當(dāng)現(xiàn)有單位資源無法滿足招標(biāo)需求時，及時制定新單位的引進(jìn)和考察計劃；（5）預(yù)測各項招標(biāo)工程可能面臨的招標(biāo)難點和風(fēng)險，制定應(yīng)對策略，在招標(biāo)過程中付諸實踐。通過招標(biāo)策劃明確各相關(guān)部門及崗位的責(zé)任、責(zé)任目標(biāo)落實的時間及質(zhì)量要求，并將責(zé)任目標(biāo)的完成情況列入部門及崗位績效考核范疇，貫徹責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。

招標(biāo)策劃對提高招標(biāo)階段成本控制成效的作用體現(xiàn)在：第一，有利于招標(biāo)負(fù)責(zé)人事前理清思路，明確招標(biāo)人員需求、投標(biāo)資源需求、各項招標(biāo)工程的風(fēng)險及控制重點等內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上制定各項應(yīng)對方案，增強(qiáng)招標(biāo)工作的可控性；第二，通過策劃加強(qiáng)各部門之間的溝通協(xié)調(diào)，尤其是與設(shè)計管理部和工程管理部在相互溝通的基礎(chǔ)上擬定各自的時間節(jié)點計劃，可以有效避免招標(biāo)工作無設(shè)計圖紙支持、為滿足開工需求壓縮招標(biāo)時間等嚴(yán)重影響招標(biāo)質(zhì)量的情況。

2、建立合同交底制度。隨著“按圖施工”到“按合同施工”的施工管理理念升級，承包商們越來越重視對項目班子進(jìn)行合同交底的重要性，在對合同進(jìn)行總體分析和結(jié)構(gòu)分解的基礎(chǔ)上通過合同交底，組織項目管理人員和各工程小組負(fù)責(zé)人學(xué)習(xí)合同條文和合同分析結(jié)果，使大家樹立全局觀念，避免合同執(zhí)行中的違約行為。

同樣地，為實現(xiàn)建設(shè)單位招標(biāo)工作與施工階段項目管理工作的有效銜接，增強(qiáng)施工階段風(fēng)險控制的預(yù)見性和針對性，也有必要建立合同交底制度，以合同交底作為招標(biāo)工作程序的最后一環(huán)，貫徹執(zhí)行到位。招標(biāo)采購部組織合同交底的對象是工程管理部和設(shè)計管理部。通過詳細(xì)的合同交底，使現(xiàn)場工程管理人員全面了解承發(fā)包雙方的權(quán)利義務(wù)、合同中涉及價款調(diào)整的主要條款、主要合同風(fēng)險等，一方面可以防止現(xiàn)場管理人員行為失誤導(dǎo)致的承包商索賠；另一方面有利于工程管理人員在明了主要風(fēng)險的基礎(chǔ)上事前制定風(fēng)險控制措施。對設(shè)計管理部進(jìn)行合同交底，使設(shè)計負(fù)責(zé)人了解有關(guān)設(shè)計變更和價款調(diào)整的主要條款，使其把握不同程度的設(shè)計變更對工程價格的影響程度，以便其在做出設(shè)計變更決策時尋找依據(jù)、權(quán)衡利弊。

[1]陳曉.房地產(chǎn)項目招投標(biāo)管理實踐與研究[D].中國知網(wǎng)，2009.

[2]汪洋，李洪軍.工程招投標(biāo)與合同管理[M].北京：中國水利水電出版社，2008.