制度與企業(yè)資源對(duì)網(wǎng)絡(luò)策略的影響
——基于在華外資零售企業(yè)的案例分析

汪旭暉，王夏揚(yáng)*

(東北財(cái)經(jīng)大學(xué) 工商管理學(xué)院，遼寧 大連 116025)

一、問(wèn)題的提出

近年來(lái)，諸多外資零售企業(yè)在華擴(kuò)張迅猛并占據(jù)了重要的市場(chǎng)份額。截至2010年末，沃爾瑪在中國(guó)內(nèi)地新開(kāi)門店47家，總數(shù)達(dá)225家，穩(wěn)居外資零售榜首之位。家樂(lè)福緊隨其后，新開(kāi)門店30家，總數(shù)達(dá)176家。大潤(rùn)發(fā)以新增門店22家、總門店143家的數(shù)量屈居第三。TESCO(樂(lè)購(gòu))也不甘落后，新開(kāi)21家門店，總數(shù)達(dá)91家。其他主要的外資零售巨頭如麥德龍、歐尚和吉之島等也于2010年收獲頗豐，在外資零售排行榜上排列五到七位。然而，當(dāng)跨國(guó)零售企業(yè)在中國(guó)急速成長(zhǎng)之時(shí)，我們注意到其發(fā)展也并非一帆風(fēng)順，許多外資零售企業(yè)紛紛退出中國(guó)市場(chǎng)，如巴黎春天、八佰伴、麥凱樂(lè)、阿霍德、歐倍德和易買得等，這一現(xiàn)象引發(fā)了學(xué)術(shù)界和業(yè)界的諸多爭(zhēng)論與思考。

企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都存在于龐大的社會(huì)環(huán)境之中，而制度作為東道國(guó)社會(huì)環(huán)境的一項(xiàng)重要組成部分，無(wú)疑對(duì)跨國(guó)零售企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了長(zhǎng)足而深遠(yuǎn)的影響?？v觀我國(guó)零售業(yè)發(fā)展歷程，制度或引導(dǎo)、或抑制、或促進(jìn)了外資零售企業(yè)的成長(zhǎng)。此外，優(yōu)勢(shì)資源是企業(yè)在東道國(guó)得以順利擴(kuò)張賴以生存的基礎(chǔ)。在制度環(huán)境變遷的今天，許多跨國(guó)零售企業(yè)或是沒(méi)有隨政策環(huán)境的變化而改變經(jīng)營(yíng)策略，或是沒(méi)有處理好制度變化與企業(yè)擁有資源的關(guān)系，沒(méi)有適時(shí)進(jìn)行策略調(diào)整，導(dǎo)致其面臨著水土不服的窘境，阻礙了在華的發(fā)展進(jìn)程。

目前在零售國(guó)際化的研究領(lǐng)域，已有學(xué)者將社會(huì)網(wǎng)絡(luò)理論、制度理論和資源基礎(chǔ)理論引入，試圖從多個(gè)角度解釋零售企業(yè)的行為，并幫助跨國(guó)零售企業(yè)更好地實(shí)施本土化戰(zhàn)略。多數(shù)學(xué)者將制度與文化和環(huán)境相聯(lián)系，認(rèn)為制度是人為設(shè)定的為人所應(yīng)用的一項(xiàng)社會(huì)制約，因此主要強(qiáng)調(diào)制度的管制面，強(qiáng)調(diào)社會(huì)個(gè)體對(duì)制度的順從來(lái)獲得生存。本文也將制度理論應(yīng)用于零售國(guó)際化的研究中，但是還認(rèn)同了制度的支持面，認(rèn)為企業(yè)通過(guò)將制度與資源有效配合可以應(yīng)用社會(huì)制度促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。因此，本文將資源基礎(chǔ)理論與制度理論結(jié)合起來(lái)，探討外資零售企業(yè)在中國(guó)制度壓力下，如何通過(guò)關(guān)鍵資源的獲取來(lái)采取適當(dāng)?shù)木W(wǎng)絡(luò)策略。

二、研究設(shè)計(jì)

(一)樣本選擇

中國(guó)零售市場(chǎng)對(duì)外開(kāi)放近二十年來(lái)，入華的外資零售企業(yè)數(shù)量眾多，但在激烈競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟并成功實(shí)施本土化策略的并不多。其中家樂(lè)福、沃爾瑪是符合本文多案例研究的代表性企業(yè)。此外，本文選擇這兩家零售企業(yè)作為案例研究對(duì)象還依據(jù)以下兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn):(1)在中國(guó)零售市場(chǎng)發(fā)展的過(guò)程中，是否擁有并使用了大量的企業(yè)資源來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和變化。(2)在中國(guó)零售市場(chǎng)發(fā)展的過(guò)程中，文化背景、民族特性、歷史影響、社會(huì)組織形式和政治環(huán)境等因素是否對(duì)零售企業(yè)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。這兩家企業(yè)都符合這樣的標(biāo)準(zhǔn)。

(二)變量界定及衡量

1.制度

對(duì)制度的定義由來(lái)已久，North認(rèn)為制度是一種社會(huì)游戲規(guī)則，是為人與人之間的關(guān)系而設(shè)定的一種制約［1］，強(qiáng)調(diào)了制度的管制性和規(guī)范性。而Scott則認(rèn)為制度是一種富有彈性的社會(huì)結(jié)構(gòu)，由管制、規(guī)范和文化認(rèn)知構(gòu)成，可以使社會(huì)得到相當(dāng)程度的穩(wěn)定［2］。本文參考Scott的觀點(diǎn)，將制度分為兩個(gè)維度即法律法規(guī)和文化認(rèn)知。法律法規(guī)強(qiáng)調(diào)的是運(yùn)用強(qiáng)制性裁決來(lái)實(shí)現(xiàn)制度的管制性行為，在文中即為政府對(duì)外資零售企業(yè)訂立的各項(xiàng)法律條例和法規(guī)。Ahlstrom等主張文化認(rèn)知制度包括傳統(tǒng)的非正式的約束、視為理所當(dāng)然的慣例與潛意識(shí)認(rèn)定的規(guī)則與習(xí)慣［3］。Ahlstrom和 Bruton提出“關(guān)系”的重要性，并指出企業(yè)可通過(guò)雇傭當(dāng)?shù)赜杏绊懥Φ膫€(gè)人或與有影響力的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)聯(lián)盟來(lái)建立“關(guān)系”［4］。因此，本文將其定義為外資零售企業(yè)在華所面臨的非正式的約束、被視為理所當(dāng)然的慣例以及中國(guó)消費(fèi)者所認(rèn)同的規(guī)則與習(xí)俗。

2.企業(yè)資源

學(xué)者Selznick最早提出資源基礎(chǔ)觀，他在描述領(lǐng)導(dǎo)能力時(shí)首次提到“獨(dú)特能力”這一概念，認(rèn)為能夠區(qū)別同一行業(yè)中兩個(gè)企業(yè)間的利潤(rùn)差距的特殊因素就是組織的獨(dú)特能力［5］。Penrose開(kāi)始以資源基礎(chǔ)的觀點(diǎn)來(lái)探討企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略，認(rèn)為企業(yè)能否獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，完全在于企業(yè)在要素市場(chǎng)中獲取和開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略資產(chǎn)的能力［6］。這一理論是資源基礎(chǔ)理論的先導(dǎo)，逐漸引發(fā)其他學(xué)者對(duì)企業(yè)資源與企業(yè)成長(zhǎng)關(guān)系的重視。20世紀(jì)70年代，Wernerfelt首次明確提出了“資源基礎(chǔ)”一詞，并將其定義為“給企業(yè)帶來(lái)優(yōu)勢(shì)或者劣勢(shì)的東西，在給定時(shí)間里，半永久性屬于企業(yè)的無(wú)形和有形資產(chǎn)”［7］。Barney將企業(yè)資源定義為“為企業(yè)所控制的，能夠使企業(yè)制定和執(zhí)行提高效率和效益的所有能力、資產(chǎn)、企業(yè)屬性、知識(shí)、組織流程、信息等”［8］。因此，本文參考上述學(xué)者對(duì)企業(yè)資源的定義，將其分為零售專業(yè)技能和企業(yè)資產(chǎn)兩個(gè)維度。

筆者認(rèn)為，零售專業(yè)技能由顯性技能要素和隱性技能要素復(fù)合而成。其中，顯性技能是一組基于店鋪導(dǎo)向的技能，包括在店鋪選址、店鋪商品組配、店鋪環(huán)境設(shè)計(jì)、商品陳列、人員服務(wù)、價(jià)格策略、廣告促銷方面等技能;隱性技能則是一組基于過(guò)程導(dǎo)向的技能，包括物流管理、供應(yīng)商管理、自有品牌發(fā)展、財(cái)務(wù)管理、地產(chǎn)戰(zhàn)略和信息技術(shù)等方面的技能以及企業(yè)文化導(dǎo)向的管理規(guī)則與經(jīng)驗(yàn)［9］。鑒于案例公司信息的可得性與準(zhǔn)確性，本文將重點(diǎn)闡述店鋪選址、產(chǎn)品組合、價(jià)格與促銷、物流管理以及供應(yīng)商管理等零售專業(yè)技能。對(duì)于案例公司資產(chǎn)的分析，本文采用Hall對(duì)資產(chǎn)的認(rèn)知，從網(wǎng)絡(luò)、聲譽(yù)等方面闡述［10］。

3.網(wǎng)絡(luò)策略

社會(huì)網(wǎng)絡(luò)的研究起源于人類學(xué)家對(duì)復(fù)雜的社會(huì)中人際互動(dòng)關(guān)系的探討。自White以來(lái)便逐漸脫離“社會(huì)支持”一體的研究，開(kāi)啟了以社會(huì)網(wǎng)絡(luò)來(lái)研究組織行為的大門。Johanson和Mattsson提到，網(wǎng)絡(luò)是廠商間彼此相互依賴的關(guān)系［11］。Jarillo指出網(wǎng)絡(luò)是組織間形成的長(zhǎng)期關(guān)系，為有目的的連接，使得網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的成員相較于外部成員具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)［12］?？梢?jiàn)，網(wǎng)絡(luò)是一種為達(dá)到相互利益而合作的特殊存在。曾紀(jì)幸將網(wǎng)絡(luò)策略的成因歸納為降低交易成本、降低環(huán)境不確定性、資源依賴、取得正當(dāng)性、互惠和順從較高權(quán)威機(jī)構(gòu)［13］。本文參考其觀點(diǎn)，將網(wǎng)絡(luò)策略定義為:為了達(dá)到降低環(huán)境不確定性、取得正當(dāng)性、獲得資源優(yōu)勢(shì)等目的，而與所處社會(huì)網(wǎng)絡(luò)中的成員建立某種關(guān)系的策略。由于網(wǎng)絡(luò)中組織間各自目標(biāo)的不同，采取的網(wǎng)絡(luò)策略方式也會(huì)有所差異。本文認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)會(huì)同時(shí)進(jìn)行“正式活動(dòng)”與“非正式活動(dòng)”，而其網(wǎng)絡(luò)成員也包含著水平方向的同業(yè)聯(lián)盟以及垂直方向的異業(yè)聯(lián)盟。因此，本研究參照Pennings以合作對(duì)象的分類以及Smith等學(xué)者以合作對(duì)象之間關(guān)系的分類［14－15］。合作對(duì)象依照合作的性質(zhì)分為水平及垂直，水平的網(wǎng)絡(luò)成員大多是競(jìng)爭(zhēng)者，彼此間具有替代性的資源，即結(jié)成同業(yè)聯(lián)盟;垂直的網(wǎng)絡(luò)成員大多具有互補(bǔ)性資源，如地產(chǎn)商或者供應(yīng)商等，即結(jié)成異業(yè)聯(lián)盟。合作關(guān)系依照深淺分為正式化及非正式化，正式化的關(guān)系為通過(guò)合約或持股協(xié)議而締結(jié)的正式契約方式;非正式化的關(guān)系為贊助公益、參與慈善活動(dòng)，與政府或者事業(yè)單位、學(xué)校機(jī)構(gòu)和研究院等建立網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的方式，即人際網(wǎng)絡(luò)策略。

三、案例分析

本研究按照中國(guó)零售業(yè)對(duì)外開(kāi)放的進(jìn)程將外資零售企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展分為三個(gè)階段:第一階段為1992—1999年，屬于零售業(yè)對(duì)外開(kāi)放早期，是外資零售企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)的試點(diǎn)及摸索階段;第二階段為2000—2004年，屬于零售業(yè)對(duì)外開(kāi)放過(guò)渡期，也是外資零售企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)的規(guī)范發(fā)展階段;第三階段為2005年至今，屬于零售業(yè)全面開(kāi)放期，也是外資零售企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)的快速發(fā)展階段。本文對(duì)案例材料的分析都將以這三個(gè)階段為基礎(chǔ)。

(一)制度環(huán)境

中國(guó)與西方發(fā)達(dá)國(guó)家的制度環(huán)境差異很大，如商業(yè)法規(guī)、外資投資法規(guī)、各地商業(yè)習(xí)慣和社會(huì)潛在規(guī)則、社會(huì)文化等因素，都被當(dāng)?shù)仄髽I(yè)和消費(fèi)者認(rèn)為是理所當(dāng)然的行為模式，外資企業(yè)卻需要重新認(rèn)識(shí)和學(xué)習(xí)。下文將結(jié)合制度變量的兩個(gè)維度來(lái)闡述中國(guó)的制度環(huán)境變遷。

1.法律法規(guī)

1992—1999年為零售業(yè)對(duì)外開(kāi)放早期，此階段對(duì)外商投資管制較多，多為批準(zhǔn)和股權(quán)管制。批準(zhǔn)管制方面，1992年，國(guó)務(wù)院頒布了《關(guān)于在商業(yè)零售領(lǐng)域利用外資問(wèn)題的批復(fù)》，批準(zhǔn)可以在廣州、北京、天津、大連、上海、青島以及五個(gè)經(jīng)濟(jì)特區(qū)嘗試開(kāi)展一到兩家中外合資或者合作經(jīng)營(yíng)的零售企業(yè)。1995年6月，《外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄》出臺(tái)，批準(zhǔn)有限度吸引外資。直到1999年，國(guó)家頒布了《外商投資商業(yè)企業(yè)試點(diǎn)辦法》(簡(jiǎn)稱《辦法》)，第一次將外資開(kāi)放地區(qū)擴(kuò)大到全國(guó)所有省會(huì)城市、中心城市以及自治區(qū)。股權(quán)管制方面，1995年10月，政府允許在北京試辦中外合資連鎖企業(yè)，條件為中方控股51%且外商需為國(guó)際知名企業(yè)。1999年，在《辦法》中對(duì)于外資所占股份的限制也做出了“允許超過(guò)51%”的新調(diào)整。同年6月國(guó)務(wù)院頒布的12號(hào)令對(duì)持股比率、投資金額以及開(kāi)設(shè)店鋪的合法性進(jìn)行了進(jìn)一步的闡述，意味著中國(guó)零售市場(chǎng)的進(jìn)一步開(kāi)放。

2000—2004年為零售業(yè)對(duì)外開(kāi)放過(guò)渡期，尤其是2001年中國(guó)加入WTO，逐步對(duì)外資開(kāi)放零售和分銷市場(chǎng)。其間，對(duì)于批準(zhǔn)和股權(quán)依然有所管制。2003年，商務(wù)部公布的《外商投資商業(yè)企業(yè)管理暫行辦法》，旨在懲處外資零售企業(yè)在國(guó)內(nèi)的違規(guī)操作。在股權(quán)管制方面，2002年頒布的《外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄》承諾在2003年允許外資股權(quán)比例達(dá)到50%，2004年允許外資控股，2005年允許外資獨(dú)資經(jīng)營(yíng)。2004年6月商務(wù)部公布了《外商投資商業(yè)領(lǐng)域管理辦法》，降低了對(duì)外資企業(yè)在銷售額、資產(chǎn)額、注冊(cè)資本等指標(biāo)的嚴(yán)格限制，同時(shí)允許外商企業(yè)收購(gòu)合作方所持股份。直到2004年12月撤銷各門檻，外商投資領(lǐng)域走過(guò)了試點(diǎn)、半開(kāi)放、全開(kāi)放的歷程。

2005年至今為零售業(yè)全面開(kāi)放期，國(guó)務(wù)院頒布了很多取消外資進(jìn)入限制的法令，但仍有許多制度管制。2006年末出臺(tái)的《零售商供應(yīng)商公平交易管理辦法》，主要針對(duì)供應(yīng)商與零售商交易中的強(qiáng)勢(shì)方，對(duì)其行為進(jìn)行強(qiáng)制約束。在2007年底頒布了《勞動(dòng)合同法》，對(duì)合約進(jìn)行管制。此后的政策法令，更多的則體現(xiàn)了政府的引導(dǎo)調(diào)配作用。如2008年12月，商務(wù)部、農(nóng)業(yè)部聯(lián)合下發(fā)的《關(guān)于開(kāi)展農(nóng)超對(duì)接試點(diǎn)工作的通知》，對(duì)“農(nóng)超對(duì)接”工作進(jìn)行部署，大力推動(dòng)市場(chǎng)和生產(chǎn)對(duì)接工作。2010年7月，發(fā)改委頒布了《農(nóng)產(chǎn)品冷鏈物流發(fā)展規(guī)劃》，對(duì)于零售企業(yè)的物流配送活動(dòng)提出了更高要求。2011年，《產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整指導(dǎo)目錄》強(qiáng)調(diào)低碳意識(shí)。此時(shí)，商務(wù)部正在醞釀推動(dòng)《市場(chǎng)流通基本法》，來(lái)規(guī)范市場(chǎng)流通體系。

2.文化認(rèn)知

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展及人民生活水平的不斷提升，中國(guó)本土消費(fèi)者的消費(fèi)觀念有所改變，除了滿足一次購(gòu)足、價(jià)格便宜、交通便利外，能否履行社會(huì)責(zé)任、是否具有良好的企業(yè)文化及道德標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于消費(fèi)者的購(gòu)物選擇也會(huì)產(chǎn)生很大影響，且期望值逐漸提升，即文化認(rèn)知制度所帶來(lái)的制度壓力在外資零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)的三個(gè)階段呈現(xiàn)出增長(zhǎng)的趨勢(shì)。

以上兩種制度，法律法規(guī)具有最強(qiáng)有效的約束力，是造成制度壓力的最重要、最明顯的來(lái)源，我國(guó)對(duì)外資零售企業(yè)的管制正逐步放寬，其職能作用更多的傾向于調(diào)控和引導(dǎo)，文化認(rèn)知制度所造成的壓力強(qiáng)度相對(duì)較弱。綜上，零售業(yè)發(fā)展過(guò)程中，其所面對(duì)的制度壓力變化如表1所示。

(二)企業(yè)資源

1.家樂(lè)福企業(yè)資源

家樂(lè)福的專業(yè)技能豐富而多樣，進(jìn)入中國(guó)初期就較為重視對(duì)本土市場(chǎng)知識(shí)的吸收，對(duì)不能很好適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的技能進(jìn)行了及時(shí)的本土化調(diào)整。店鋪選址方面，在中國(guó)繁華市中心的十字路口開(kāi)店，更符合中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣。在供應(yīng)商管理方面，家樂(lè)福引入進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，并宣稱其為全球標(biāo)準(zhǔn)，然而在中國(guó)的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)比歐洲市場(chǎng)種類更多數(shù)額更大，據(jù)此獲取了更多利潤(rùn)，于2003年最早在外資零售企業(yè)中實(shí)現(xiàn)盈利。對(duì)于產(chǎn)品的選擇，家樂(lè)福與大量本土供應(yīng)商合作，實(shí)現(xiàn)了品類齊全的產(chǎn)品特色。價(jià)格與促銷方面，家樂(lè)福通過(guò)本地大規(guī)模采購(gòu)獲取低成本優(yōu)勢(shì)，順利推行其低價(jià)策略，同時(shí)推行其一站式購(gòu)物理念受到消費(fèi)者的歡迎。在物流配送方面，因中國(guó)缺乏優(yōu)秀物流企業(yè)，而供應(yīng)商具有較強(qiáng)的配送能力，因此家樂(lè)福選擇供應(yīng)商配送的模式，大大節(jié)約了物流運(yùn)輸成本。由于零售專業(yè)技能的轉(zhuǎn)移效果良好，家樂(lè)福進(jìn)入中國(guó)之初就迅速建立起自己的資源優(yōu)勢(shì)。在后續(xù)的經(jīng)營(yíng)中，家樂(lè)福繼續(xù)對(duì)其零售專業(yè)技能進(jìn)行本土化調(diào)整，如在店鋪環(huán)境布局方面加入了更多的中國(guó)特色，中國(guó)結(jié)、燈籠、春聯(lián)等進(jìn)駐賣場(chǎng)，更貼近了消費(fèi)者的心理和需求。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上也繼續(xù)因地制宜，如今95%以上的商品均在當(dāng)?shù)夭少?gòu)，從而確保了產(chǎn)品的新鮮度并貼近本地消費(fèi)習(xí)慣。

企業(yè)資產(chǎn)是家樂(lè)福采取或改變網(wǎng)絡(luò)策略的基礎(chǔ)。在第一階段，家樂(lè)福憑借母公司36年的零售經(jīng)驗(yàn)、在臺(tái)灣8年的成功經(jīng)驗(yàn)以及豐厚的資金及先進(jìn)技術(shù)，逐步積累當(dāng)?shù)刭Y源，至1999年底在華開(kāi)設(shè)門店20多家。2000年，在中國(guó)成立了第一家家樂(lè)福培訓(xùn)中心，積極培養(yǎng)管理人才，大規(guī)模聘用當(dāng)?shù)氐觊L(zhǎng)，成立家樂(lè)?；饡?huì)，致力于教育事業(yè)和公益事業(yè)。2001年建立希望小學(xué)。2003年在非典期間，家樂(lè)福向中國(guó)醫(yī)院機(jī)構(gòu)捐贈(zèng)了10萬(wàn)個(gè)N95口罩。2004年獲得光明公益獎(jiǎng)，被評(píng)定為做出突出貢獻(xiàn)的外資企業(yè)之一。在經(jīng)營(yíng)的第二階段，引入了迪亞折扣店及冠軍超市兩種業(yè)態(tài)，2004年底，開(kāi)設(shè)門店50余家。在第三階段經(jīng)營(yíng)初期，即2005年，家樂(lè)福宣布改變管理結(jié)構(gòu)，統(tǒng)一地區(qū)性采購(gòu)，設(shè)立四大區(qū)域:華中、華東、華北、華南，同年捐贈(zèng)了40萬(wàn)歐元給東南亞海嘯受難災(zāi)民。2006年蟬聯(lián)三屆光明公益獎(jiǎng)，還獲得了黃鶴友誼獎(jiǎng)，受到中國(guó)各行各業(yè)的肯定。2007年捐贈(zèng)10萬(wàn)歐元作為支持學(xué)院發(fā)展基金，并積極投資網(wǎng)上商城的建設(shè)。截至2010年底，門店總數(shù)達(dá)176家之多。

2.沃爾瑪企業(yè)資源

1996年，沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)，然而在經(jīng)營(yíng)初期，零售專業(yè)技能的轉(zhuǎn)移表現(xiàn)出明顯的標(biāo)準(zhǔn)化傾向，并未發(fā)揮原有優(yōu)勢(shì)，轉(zhuǎn)移效果并不理想。如，沃爾瑪推行其“天天平價(jià)”的低價(jià)策略，但在中國(guó)的產(chǎn)品價(jià)格優(yōu)勢(shì)并不明顯，這一促銷方式效果不佳。店鋪布置延續(xù)了原有簡(jiǎn)單方式，冷色調(diào)并不能刺激喜歡沖動(dòng)購(gòu)物的中國(guó)消費(fèi)者。店鋪選址方面，按照美國(guó)郊區(qū)開(kāi)店的成功經(jīng)驗(yàn)，多選在相對(duì)偏遠(yuǎn)的城郊結(jié)合部和社區(qū)，但中國(guó)城市人口居住集中，汽車還未普遍進(jìn)入家庭，人們購(gòu)物消費(fèi)多集中在步行范圍內(nèi)或公交便利的地方，這種差異使沃爾瑪經(jīng)營(yíng)績(jī)效并不盡如人意。物流管理方面也復(fù)制了在美國(guó)的運(yùn)營(yíng)模式，堅(jiān)持配送中心集中配送，但由于店鋪數(shù)量有限且比較分散，很難發(fā)揮集中配送優(yōu)勢(shì)，反而因高額的運(yùn)輸費(fèi)用增加了物流成本。供應(yīng)商管理方面，不收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)并及時(shí)履行合同等贏得了供應(yīng)商的好感，與供應(yīng)商結(jié)成了較穩(wěn)固的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。然而，由于很多零售專業(yè)技能都未能很好的適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)，初期績(jī)效不盡如人意。在之后的經(jīng)營(yíng)中，尤其是2005年以來(lái)，沃爾瑪開(kāi)始對(duì)大部分的專業(yè)技能進(jìn)行本土化調(diào)整，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的適應(yīng)性明顯增強(qiáng)，業(yè)績(jī)也迅速提升。在價(jià)格策略上，沃爾瑪2007年改“天天平價(jià)”為減價(jià)促銷，更符合中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)心理。店鋪環(huán)境方面也改變了之前單調(diào)冰冷的布置，比如將門店用四種顏色進(jìn)行劃分，更便于消費(fèi)者辨別商品位置，增加了大量的中國(guó)元素，充分打造中國(guó)傳統(tǒng)氣息。物流配送方面，沃爾瑪繼續(xù)自建配送中心的同時(shí)，也積極尋求第三方配送模式，如與東方海外公司、海格物流等建立合作關(guān)系，為其完成部分配送業(yè)務(wù)。通過(guò)一系列的本土化調(diào)整，沃爾瑪開(kāi)始更好地適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)，零售專業(yè)技能優(yōu)勢(shì)也開(kāi)始逐步顯現(xiàn)。

表1 制度壓力程度分類表

在企業(yè)資產(chǎn)方面，經(jīng)營(yíng)初期，沃爾瑪憑借母公司的各優(yōu)勢(shì)資源入華，引入購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店等多種業(yè)態(tài)，逐步累積當(dāng)?shù)刭Y源，至1999年底開(kāi)設(shè)門店10家。2000年，沃爾瑪配合中國(guó)政府推行的洪湖小學(xué)社區(qū)教育計(jì)劃和扶貧計(jì)劃。次年，向中國(guó)特奧會(huì)捐贈(zèng)100萬(wàn)元人民幣。2002年，沃爾瑪致力于公益事業(yè)及教育事業(yè)，捐助廈門大學(xué)建立獎(jiǎng)學(xué)金、捐款建立希望小學(xué)。2003年，在深圳設(shè)立“沃爾頓研究院”，對(duì)中高級(jí)管理人員及基層員工進(jìn)行培訓(xùn)深造。2004年，獲光明獎(jiǎng)和國(guó)家友誼獎(jiǎng)。在經(jīng)營(yíng)的第二階段，與當(dāng)?shù)睾献骰锇楣餐铝τ诘赇佂卣?，截?004年底已開(kāi)設(shè)30余家門店。2005年，沃爾瑪向清華大學(xué)投資100萬(wàn)美元成立中國(guó)零售研究中心。2007年攜手好又多引進(jìn)RFID先進(jìn)技術(shù)。沃爾瑪17年總計(jì)捐贈(zèng)近6 000萬(wàn)元人民幣，獲中國(guó)最具影響力的跨國(guó)公司、亞洲領(lǐng)先跨國(guó)企業(yè)等諸多殊榮。至2010年底，沃爾瑪門店數(shù)高達(dá)225家，位居零售業(yè)榜首。

從上述案例分析看出，入華以來(lái)，家樂(lè)福的專業(yè)技能優(yōu)勢(shì)較明顯，并在后續(xù)的經(jīng)營(yíng)中不斷充實(shí)和完善，沃爾瑪稍為遜色，標(biāo)準(zhǔn)化轉(zhuǎn)移模式在經(jīng)營(yíng)初期阻礙了企業(yè)的成長(zhǎng)，在之后經(jīng)營(yíng)中則更注重專業(yè)技能本土化工作的開(kāi)展，經(jīng)營(yíng)逐漸步入正軌。在企業(yè)資產(chǎn)方面，二者作為國(guó)際零售巨頭，實(shí)力雄厚，經(jīng)驗(yàn)豐富，在經(jīng)營(yíng)的第二階段，二者對(duì)于教育、慈善等事業(yè)給予了很多關(guān)注，門店拓展進(jìn)一步加深，零售業(yè)全面開(kāi)放之后，門店拓展速度大幅提高。綜上，案例公司資源程度如表2所示。

表2 案例公司資源程度分類表

(三)網(wǎng)絡(luò)策略

1.家樂(lè)福網(wǎng)絡(luò)策略

在第一階段，1991年家樂(lè)福與臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)聯(lián)手注冊(cè)成立廣州統(tǒng)一超市。1995年在大陸開(kāi)設(shè)了首家大賣場(chǎng)—— “北京創(chuàng)意佳店”(后更名為“北京國(guó)展店”)，并與中創(chuàng)商業(yè)發(fā)展有限公司合資注冊(cè)了“家創(chuàng)商業(yè)管理公司”，中創(chuàng)另獨(dú)立開(kāi)設(shè)“創(chuàng)意佳商城”，作為全資全營(yíng)的子公司，將一切業(yè)務(wù)全部交予家創(chuàng)商業(yè)管理公司。1997年，家樂(lè)福獨(dú)資進(jìn)入天津開(kāi)設(shè)家樂(lè)福南開(kāi)店，并于第二年開(kāi)設(shè)家樂(lè)福龍城店。1998年，家樂(lè)福與漢商集團(tuán)在武漢合營(yíng)“武漢漢福超市公司”。1999年，江蘇悅達(dá)集團(tuán)與家樂(lè)福合作成立了“悅達(dá)商業(yè)投資公司”。

在第二階段，家樂(lè)福于2000年同廣州萬(wàn)國(guó)廣場(chǎng)達(dá)成協(xié)定，以租賃形式在萬(wàn)國(guó)廣場(chǎng)內(nèi)開(kāi)設(shè)店鋪。同年4月，南京新百公司出資120萬(wàn)美元參股南京悅家超市有限公司，該公司由家樂(lè)福持股75%。2001年，家樂(lè)福與廣州新大新公司簽訂合作協(xié)議，成立“家新連鎖有限公司”，家樂(lè)福持股65%。2002年是家樂(lè)福最為活躍的一年，3月遼寧成大收購(gòu)大連家樂(lè)福和潘陽(yáng)家樂(lè)福35%的股權(quán)。6月遼寧成大及哈爾濱動(dòng)力設(shè)備股份有限公司與家樂(lè)福共同簽訂了哈爾濱家樂(lè)福超市有限公司的合資經(jīng)營(yíng)合同，分別持股17%、18%、65%。基于此，家樂(lè)福與遼寧成大建立了長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，在商品的物流配送、采購(gòu)出口以及醫(yī)藥零售方面都有深層次的合作。5月家樂(lè)福與大連萬(wàn)達(dá)集團(tuán)合作開(kāi)發(fā)商業(yè)地產(chǎn)，引發(fā)了商業(yè)廣場(chǎng)配合連鎖超市的新商潮。6月家樂(lè)福天津分店出售35%股權(quán)給中信國(guó)安集團(tuán)公司。7月與廣州市商業(yè)局、廣百集團(tuán)廣州百貨大廈簽訂合作意向書(shū)，在廣州設(shè)立全球采購(gòu)中心，并共同出資成立了廣州家樂(lè)福超市有限公司，家樂(lè)福持股55%。隨后，家樂(lè)福分別與昆明百貨大樓集團(tuán)股份有限公司、天津勤業(yè)集團(tuán)、陜西西部招商投資有限公司等合作開(kāi)設(shè)分店，家樂(lè)福均持股65%。12月中旬，徐州天信公司與家樂(lè)福建立長(zhǎng)期租賃合同，將天信公司開(kāi)發(fā)的金地商都租用給家樂(lè)福與悅達(dá)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)賣場(chǎng)。2003年4月初，家樂(lè)福與北京中坤集團(tuán)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，進(jìn)駐其開(kāi)發(fā)的房產(chǎn)設(shè)立網(wǎng)點(diǎn)。4月中旬，家樂(lè)福分別與上海聯(lián)華和北京首聯(lián)集團(tuán)合作，引入家樂(lè)福旗下的迪亞折扣店。2004年5月，家樂(lè)福再次聯(lián)合北京首聯(lián)集團(tuán)合資引入家樂(lè)福旗下的另一品牌“冠軍超市”，分別持股65%、35%。10月，潘陽(yáng)華銳房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司與潘陽(yáng)家樂(lè)福超市簽訂合約設(shè)立第四家賣場(chǎng)。截至2004年，家樂(lè)福在中國(guó)有三十幾個(gè)合作伙伴，聯(lián)合開(kāi)設(shè)了三十幾家合資公司。

在第三階段，家樂(lè)福進(jìn)一步拓展其網(wǎng)點(diǎn)布局。2005年，家樂(lè)福先后攜手湖南益友集團(tuán)、臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)與江蘇悅達(dá)股份有限公司、北晨公司等開(kāi)設(shè)店鋪。同年10月，昆明、長(zhǎng)沙及新疆的家樂(lè)福門店實(shí)現(xiàn)獨(dú)資經(jīng)營(yíng)。12月，并購(gòu)了樂(lè)客多商業(yè)發(fā)展集團(tuán)在南京和上海的兩家店鋪。2008年，廣州百貨股份有限公司與家樂(lè)福簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，實(shí)現(xiàn)商業(yè)地產(chǎn)的共同發(fā)展。同年7月，家樂(lè)福收購(gòu)廣州家廣超市有限公司中的廣百股份 (25%)，并持續(xù)合作伙伴關(guān)系。此后，家樂(lè)福繼續(xù)拓展業(yè)務(wù)范圍。各時(shí)期與家樂(lè)福合作的公司簡(jiǎn)要分類如表3所示。

表3 家樂(lè)福主要合作對(duì)象分類表

2.沃爾瑪網(wǎng)絡(luò)策略

1996年，沃爾瑪與深圳國(guó)際信托投資有限公司 (簡(jiǎn)稱深國(guó)投)合作成立了深圳沃爾瑪珠江百貨有限公司，深國(guó)投持股30%。1999年，又與大連友誼集團(tuán)有限公司、昆明大觀商業(yè)城有限公司合資成立沃爾瑪超市。

2001年，沃爾瑪與大連萬(wàn)達(dá)集團(tuán)簽訂合作協(xié)議。同年11月，北京中山偉業(yè)投資公司與沃爾瑪簽訂房屋租賃協(xié)議。2002年，沃爾瑪與海南省?？诟奂瘓F(tuán)、新疆天地集團(tuán)合資設(shè)立賣場(chǎng)。同年，沃爾瑪與中信集團(tuán)合資成立了沃爾瑪華南百貨有限公司，管理江蘇、上海、浙江三個(gè)地區(qū)的發(fā)展。2003年，深圳沃爾瑪珠江百貨有限公司改名為“沃爾瑪深國(guó)投百貨有限公司”，深國(guó)投增持股份至35%。與此同時(shí)，沃爾瑪中國(guó)有限公司成立“沃爾瑪中國(guó)投資有限公司”并接手沃爾瑪持有的沃爾瑪深國(guó)投百貨有限公司所有股份。2004年，沃爾瑪與山西恒寶房地產(chǎn)公司簽訂合作協(xié)議。年底，新加坡嘉德置地的子公司凱德商用公司與深國(guó)投開(kāi)設(shè)合資公司，并以9.8億元人民幣收購(gòu)了深國(guó)投開(kāi)發(fā)的六個(gè)沃爾瑪賣場(chǎng)的51%股份，深國(guó)投持有剩余的49%。

2005年，中信集團(tuán)將持有的沃爾瑪華東百貨有限公司的35%股份轉(zhuǎn)讓給中信泰富 (最大股東為中信集團(tuán))。同年11月，深國(guó)投與凱德商用簽訂合作協(xié)議，以50億元人民幣將持有的14個(gè)沃爾瑪賣場(chǎng)中的65%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給凱德商用。年底，泛華地產(chǎn)與沃爾瑪建立合作伙伴關(guān)系，沃爾瑪租賃其開(kāi)發(fā)的物流基地。2006年，沃爾瑪與國(guó)瑞城合作，將賣場(chǎng)開(kāi)入商城。9月沃爾瑪與昆明騰輝房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)有限公司展開(kāi)合作，投資開(kāi)發(fā)商場(chǎng)，12月與四川濱江鼎立房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司合作。2007年，沃爾瑪以10億美元收購(gòu)好又多35%股份，在好又多賣場(chǎng)產(chǎn)權(quán)整改之后，增加持有股份，最終于2008年整合好又多。各時(shí)期與沃爾瑪合作的公司簡(jiǎn)要分類如表4所示。

表4 沃爾瑪主要合作對(duì)象分類表

綜合以上所述，將案例公司的制度壓力、資源程度以及網(wǎng)絡(luò)策略匯總?cè)绫?所示。

表5 綜合分析表

四、案例討論及命題發(fā)展

(一)制度與網(wǎng)絡(luò)策略的關(guān)系

通過(guò)案例分析，可以看出外資零售企業(yè)在中國(guó)開(kāi)店經(jīng)營(yíng)，法律法規(guī)限制是最為明顯的壓力來(lái)源，在經(jīng)營(yíng)初期鮮少表現(xiàn)出支持狀態(tài)。如，1992年頒布的《關(guān)于在商業(yè)零售領(lǐng)域利用外資問(wèn)題的批復(fù)》，僅同意在北京、上海、天津、廣州、大連、青島和五個(gè)經(jīng)濟(jì)特區(qū)試運(yùn)營(yíng)，明令限制獨(dú)資的進(jìn)入方式;1999年頒布的《外商投資商業(yè)企業(yè)試點(diǎn)辦法》將開(kāi)放地范圍擴(kuò)大，外商投資比例也有所松動(dòng)，但仍規(guī)定中方需持股51%。因此，外資零售企業(yè)進(jìn)入初期，面對(duì)中國(guó)對(duì)外資制度的不健全和不穩(wěn)定，以及對(duì)當(dāng)?shù)匚幕?guī)范不熟悉的情況，需要謹(jǐn)慎選擇合理的策略來(lái)尋求組織經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的正當(dāng)性，減少交易成本和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。沃爾瑪和家樂(lè)福兩家零售巨頭均選擇與本土企業(yè)合作，建立正式化的同業(yè)聯(lián)盟或異業(yè)聯(lián)盟，來(lái)規(guī)避高制度壓力所帶來(lái)的各種風(fēng)險(xiǎn)。隨著中國(guó)加入WTO，法律法規(guī)對(duì)于持股比例、投資額、銷售額等均逐漸放寬管制，文化認(rèn)知制度所造成的壓力逐漸顯現(xiàn)，企業(yè)需要花費(fèi)更多精力來(lái)符合社會(huì)期望，樹(shù)立良好的公眾形象，正如案例企業(yè)所采取的措施，二者均逐漸發(fā)展人際網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)捐款助學(xué)、扶貧等舉措，來(lái)得到社會(huì)各界的認(rèn)可，隨著制度的變遷，企業(yè)在維持原有正式化網(wǎng)絡(luò)策略的同時(shí)，還逐漸擴(kuò)大非正式的人際網(wǎng)絡(luò)策略?；诖耍疚臉?gòu)建如下理論命題:

P1:在華外資零售企業(yè)為了尋求正當(dāng)性，會(huì)因制度環(huán)境影響而建立不同的網(wǎng)絡(luò)策略。

P1－1:在華外資零售企業(yè)面臨高制度壓力時(shí)，傾向于采取正式化的網(wǎng)絡(luò)策略。

P1－2:在華外資零售企業(yè)面臨的制度壓力減弱時(shí)，傾向于采取非正式化的網(wǎng)絡(luò)策略。

(二)企業(yè)資源與網(wǎng)絡(luò)策略的關(guān)系

企業(yè)內(nèi)部所擁有的資源及能力，強(qiáng)有力的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系都是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源。因此，資源與網(wǎng)絡(luò)策略的匹配顯得日益重要。案例中，家樂(lè)福、沃爾瑪在各自的發(fā)展中所擁有的資源是逐階段增加的，兩家企業(yè)也分別采取相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)策略，選擇不同類型的企業(yè)開(kāi)展合作。入華初期，由于外商缺乏關(guān)鍵性資源，除了借助母公司雄厚的資金實(shí)力與經(jīng)驗(yàn)外，多選取異業(yè)聯(lián)盟的方式，借由其互補(bǔ)性資源來(lái)獲取更多的利潤(rùn)，如沃爾瑪初期注重與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。家樂(lè)福在此階段專業(yè)技能本土化較為成功，相比而言具有較強(qiáng)的資源優(yōu)勢(shì)，因此，不僅注重異業(yè)聯(lián)盟的建立，還與具有替代性資源的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作建立同業(yè)聯(lián)盟，借此向本土企業(yè)學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)之法。企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的本地經(jīng)營(yíng)，關(guān)鍵性資源實(shí)現(xiàn)了更多積累，在進(jìn)一步鞏固原有的橫向與縱向網(wǎng)絡(luò)之余，還通過(guò)慈善捐款、公益善舉等方式積極發(fā)展人際網(wǎng)絡(luò)，以期得到消費(fèi)者、政府等多方支持。如，家樂(lè)福與沃爾瑪為了門店拓展的便利，積極與地產(chǎn)商開(kāi)展合作，致力于門店的拓展與運(yùn)營(yíng)，此外，更關(guān)注對(duì)政府項(xiàng)目的支持，對(duì)公益事業(yè)的贊助等?；诖耍疚臉?gòu)建如下命題:

P2:在華外資零售企業(yè)會(huì)根據(jù)其擁有資源程度的不同，選擇相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)策略。

P2－1:在華外資零售企業(yè)在擁有企業(yè)資源較低時(shí)，傾向于采取異業(yè)聯(lián)盟的網(wǎng)絡(luò)策略。

P2－2:在華外資零售企業(yè)在擁有企業(yè)資源中等時(shí)，傾向于采取同業(yè)聯(lián)盟的網(wǎng)絡(luò)策略。

P2－3:在華外資零售企業(yè)在擁有企業(yè)資源較高時(shí)，傾向于采取人際網(wǎng)絡(luò)策略。

(三)制度、企業(yè)資源與網(wǎng)絡(luò)策略的關(guān)系

在新市場(chǎng)投資，外資零售企業(yè)所擁有的資源程度會(huì)影響企業(yè)尋求合作伙伴的類型，而面臨制度的轉(zhuǎn)變，又會(huì)影響企業(yè)與合作伙伴關(guān)系的深淺。從上述案例分析可知，當(dāng)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)的初始階段面臨著高制度壓力且關(guān)鍵性資源匱乏時(shí)，多選取合作或口頭協(xié)議等形式與本土企業(yè)開(kāi)展業(yè)務(wù)聯(lián)盟，如家樂(lè)福在此階段與漢商集團(tuán)的合作，以及與中創(chuàng)商業(yè)發(fā)展有限公司共同注冊(cè)“家創(chuàng)商業(yè)管理公司”，旨在繞過(guò)多方限制，中方伙伴多為掛名企業(yè)，實(shí)際的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)均由家樂(lè)福全權(quán)掌握。隨著企業(yè)資源的累積，社會(huì)制度壓力逐漸減弱，案例公司均采取了非正式化的人際網(wǎng)絡(luò)，以及簽約持股等正式化程度較高的同業(yè)聯(lián)盟或異業(yè)聯(lián)盟策略。如在案例中，入世后我國(guó)政府進(jìn)一步放寬管制，鼓勵(lì)引進(jìn)外資，加之外資零售企業(yè)開(kāi)始逐步了解中國(guó)零售市場(chǎng)，故積極與地產(chǎn)商合作，以節(jié)約與政府交涉所耗費(fèi)的時(shí)間和金錢，大肆拓展門店。重視標(biāo)準(zhǔn)化與本土化的協(xié)調(diào)運(yùn)作，與同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及縱向的供應(yīng)商及物流企業(yè)簽訂正式協(xié)議，結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。與此同時(shí)，二者的策略中心均逐步轉(zhuǎn)向人際網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建與維護(hù)?；诖?，本文構(gòu)建如下命題:

P3:在制度轉(zhuǎn)變的情況下，組織所擁有的資源不同，則會(huì)使得其網(wǎng)絡(luò)策略模式也有所不同。

P3－1:當(dāng)外資零售企業(yè)面臨制度壓力較高、資源擁有程度較低時(shí)，傾向于采取正式化程度低的同業(yè)聯(lián)盟或異業(yè)聯(lián)盟。

P3－2:當(dāng)外資零售企業(yè)面臨制度壓力較低、資源擁有程度較高時(shí)，則傾向于采取正式化程度高的同業(yè)聯(lián)盟或異業(yè)聯(lián)盟，以及非正式化的人際網(wǎng)絡(luò)。

五、政策建議

本文研究的目的在于通過(guò)對(duì)案例企業(yè)資料的分析，來(lái)找出某種規(guī)律性的東西，為外資零售企業(yè)在華發(fā)展，尤其是中國(guó)零售企業(yè)未來(lái)進(jìn)入海外市場(chǎng)提供借鑒。因此，筆者提出如下政策建議:

(一)根據(jù)制度壓力的變化適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)所預(yù)計(jì)達(dá)到的期望值，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的具體開(kāi)展起指導(dǎo)規(guī)范的作用，戰(zhàn)略目標(biāo)的正確與否將影響企業(yè)成敗。因此，零售企業(yè)應(yīng)準(zhǔn)確分析當(dāng)前制度壓力情況，適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)面臨較高的制度壓力時(shí)，企業(yè)應(yīng)將其戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整為符合當(dāng)?shù)仄谕ㄟ^(guò)與本土企業(yè)結(jié)成正式化的戰(zhàn)略聯(lián)盟，來(lái)獲得經(jīng)營(yíng)的正當(dāng)性及合法性，降低因此而產(chǎn)生的交易成本及市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。此時(shí)，公司的效率與效益應(yīng)列為次要的考量條件。當(dāng)制度壓力變緩，企業(yè)已漸漸熟悉東道國(guó)市場(chǎng)環(huán)境并取得經(jīng)營(yíng)正當(dāng)性時(shí)，可根據(jù)長(zhǎng)遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)做出調(diào)整。

(二)結(jié)合企業(yè)自身資源選擇合作伙伴

在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)應(yīng)對(duì)自身資源擁有狀況進(jìn)行評(píng)估，并據(jù)此選擇不同類型的合作伙伴。當(dāng)企業(yè)缺乏關(guān)鍵性資源時(shí)，應(yīng)與供應(yīng)商或地產(chǎn)商等具備互補(bǔ)性資源的企業(yè)合作，結(jié)成異業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，提升整體競(jìng)爭(zhēng)能力。當(dāng)企業(yè)具備一定資源時(shí)，應(yīng)注重與具備核心產(chǎn)品或資源的同業(yè)企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟，彼此學(xué)習(xí)借鑒，不斷提升服務(wù)品質(zhì)及績(jī)效。當(dāng)企業(yè)的資源程度較高時(shí)，可試圖與政府機(jī)構(gòu)或有影響力的公眾人物建立關(guān)系，借此樹(shù)立起良好的企業(yè)形象，不斷提高企業(yè)在社會(huì)大眾心中的認(rèn)知度和認(rèn)可度，為企業(yè)的拓展經(jīng)營(yíng)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。企業(yè)步入正軌后，仍需實(shí)行穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)拓展策略，避免盲目開(kāi)店而導(dǎo)致的控制管理不易，給企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)損失，影響先前奠定的良好基礎(chǔ)及樹(shù)立的良好形象。

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