基于財(cái)務(wù)攻略的最優(yōu)質(zhì)量成本管理探究——對(duì)豐田汽車召回事件的反思

廣州大學(xué)松田學(xué)院 蔡旺清 百色學(xué)院 蔡 旺

從2009年11月26日至2010年2月底，以“精益生產(chǎn)”和“注重質(zhì)量”聞名于世的日本豐田汽車公司，先后因“腳墊門”、“踏板門”以及“剎車門”事件在全球召回逾850萬(wàn)輛車，超過(guò)豐田2009年全球總銷量781萬(wàn)輛。2010年2月24日，豐田的掌門人豐田章男被迫到美國(guó)國(guó)會(huì)接受聽(tīng)證調(diào)查。看到豐田章男淚灑聽(tīng)證會(huì)，讓人感慨萬(wàn)分。據(jù)估計(jì)，如此大規(guī)模的召回不但使豐田損失約75億美元，還有可能使日本的GDP降低0.12%，而且該公司也因此面臨歷史上最大的信任危機(jī)。正所謂：爬得越高，摔得越慘。對(duì)于此次事件，社會(huì)各界褒貶不一。究競(jìng)是美國(guó)人的政治陰謀，還是豐田汽車快速擴(kuò)張惹的禍？是精益生產(chǎn)方式失靈，還是豐田汽車自身的質(zhì)量問(wèn)題？通過(guò)大量的研究，本文認(rèn)為此次召回事件，怪不得別人，只能夠怪豐田自己過(guò)度壓縮成本，導(dǎo)致質(zhì)量得不到強(qiáng)有力的保證所致。

一、關(guān)系研究

一般來(lái)說(shuō)，汽車的主要原材料是鋼材，鋼材消耗約占全部原材料的70%。考慮到近幾年鋼材價(jià)格的變化情況，本文用“單位成本增長(zhǎng)率－鋼材價(jià)格增長(zhǎng)率”來(lái)反映“成本壓縮程度”，即：成本壓縮程度=單位成本增長(zhǎng)率-鋼材價(jià)格增長(zhǎng)率。

當(dāng)“單位成本增長(zhǎng)率＜鋼材價(jià)格增長(zhǎng)率”時(shí)（即：成本壓縮程度＜0），說(shuō)明企業(yè)在壓縮成本，并且差值越小，表明成本壓縮得越厲害；反之，當(dāng)“單位成本增長(zhǎng)率≥鋼材價(jià)格增長(zhǎng)率”時(shí)（即：成本壓縮程度≥0），說(shuō)明企業(yè)未壓縮成本。

表1中“鋼材價(jià)格”是用我國(guó)數(shù)據(jù)來(lái)替代豐田公司的鋼材價(jià)格，所以單位用“人民幣元/噸”表示。考慮到鋼材屬于壟斷行業(yè)，其價(jià)格一般受區(qū)域影響不大，故本文認(rèn)為采用這種對(duì)比進(jìn)行研究是切實(shí)可行的。從表1可看出，2004年由于成本過(guò)度壓縮，達(dá)到了-25.37%，導(dǎo)致2005年發(fā)生了2248351輛汽車的召回；2007年成本壓縮了-2.51%，導(dǎo)致2008年2651430輛汽車的召回；2008年成本壓縮了-9.00%，導(dǎo)致2009年8159084輛汽車的召回。

表1 豐田汽車成本壓縮程度與召回?cái)?shù)量關(guān)系研究表

同時(shí)，還有一點(diǎn)需要進(jìn)一步說(shuō)明的是，表1中的“總成本”是豐田公司每年的全部費(fèi)用，包括已售產(chǎn)品成本、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用等。既然總成本包含全部成本費(fèi)用，那么自然也包含每年召回汽車修復(fù)、賠償?shù)荣M(fèi)用。由表1可知，豐田公司在2009年共召回8 159 084臺(tái)汽車。如此多的問(wèn)題汽車，別的暫不說(shuō)，單單修復(fù)費(fèi)就是一筆巨大支出，故2009年豐田汽車的單位成本增長(zhǎng)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了其主要原材料鋼材價(jià)格增長(zhǎng)率，這就造成豐田公司2009年汽車成本壓縮程度減少的假相。

通過(guò)以上分析，豐田公司此次召回事件的主要原因是其過(guò)度壓縮成本。正如法國(guó)北部一家生產(chǎn)雅力士車型的豐田汽車廠工會(huì)代表布魯諾·勒克萊克說(shuō)：“為了使車更加便宜，就盡可能地縮減成本，問(wèn)題終會(huì)到來(lái)。”

二、現(xiàn)象反思

要確保產(chǎn)品質(zhì)量，單位產(chǎn)品成本必然存在底線，即產(chǎn)品質(zhì)量合格時(shí)的最低單位成本（簡(jiǎn)稱“合格成本”），而在實(shí)務(wù)中，要控制好產(chǎn)品合格成本絕非易事。因此，任何一個(gè)企業(yè)都應(yīng)借助如圖1所示的最優(yōu)質(zhì)量成本模式，促使產(chǎn)品質(zhì)量和成本處于一個(gè)合適的水平。但大名鼎鼎的豐田公司就是忽視了此模式，其過(guò)度壓縮產(chǎn)品成本使得汽車合格率大幅度降低，雖然產(chǎn)品的生產(chǎn)成本有所下降，但事故成本卻大大增加了，故才有此次大規(guī)模汽車召回事件的發(fā)生。

從圖1可知，企業(yè)若想長(zhǎng)期擁有最大利潤(rùn)，惟有將合格率牢牢地控制在“最優(yōu)質(zhì)量水平”這一點(diǎn)上，但在實(shí)務(wù)中這幾乎是不可能做到的。因此，企業(yè)只能將產(chǎn)品合格率控制在如圖2所示的［A，B］區(qū)間內(nèi)。然而即便是一個(gè)區(qū)間，企業(yè)同樣也不易一直做到。因?yàn)楫?dāng)產(chǎn)品合格率到達(dá)區(qū)間上限B點(diǎn)時(shí)，成本最小化理念會(huì)迫使企業(yè)再次將成本壓向最優(yōu)質(zhì)量水平這個(gè)危險(xiǎn)點(diǎn)，這正如豐田前總裁渡邊捷昭所推崇的成本理念——擠掉毛巾上的最后一滴水。

當(dāng)然，如果某一個(gè)企業(yè)的成本管控能力和水平確實(shí)高，進(jìn)一步縮?。跘，B］區(qū)間以實(shí)現(xiàn)總成本最小化本亦無(wú)可厚非?？墒?，環(huán)顧世界的每一個(gè)角落，又有多少CEO能對(duì)自己的企業(yè)作一個(gè)全面的剖析呢？即便是以精益生產(chǎn)著稱的豐田公司，也被成本至上理念逼到了危險(xiǎn)的邊緣，這正如豐田現(xiàn)任總裁豐田章男所言的“車子已經(jīng)開(kāi)到了懸崖邊上”了。不過(guò)，本文認(rèn)為，一味壓低成本、追求最低成本的豐田公司，不是現(xiàn)在才把車子開(kāi)到懸崖邊上，而是一直就行駛在成本質(zhì)量的懸崖邊上。只不過(guò)，此次距離懸崖邊更近了，更感受到了懸崖邊的危險(xiǎn)了。

三、對(duì)策探討

由上述分析可知，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，不能控制好成本，必然會(huì)被淘汰；但是成本降低了，如果不能有效控制好質(zhì)量，同樣面臨滅頂之災(zāi)。最好二者兼顧，但是知易行難，即使是世界的頂級(jí)汽車公司——豐田公司也未能交上合格的答卷。為了把握好成本控制的“度”，本文主要結(jié)合豐田公司這一個(gè)案，從財(cái)務(wù)管理角度出發(fā)提出一些解決對(duì)策，以破解如何使質(zhì)量與成本達(dá)到最優(yōu)化這一難題。

其一，強(qiáng)化質(zhì)量至上意識(shí)，樹(shù)立成本分層理念。豐田面對(duì)高速擴(kuò)張?jiān)斐傻某杀緣毫?，選擇了對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)進(jìn)行“強(qiáng)行瘦身”，同時(shí)，為壓縮成本和爭(zhēng)取時(shí)間，產(chǎn)品設(shè)計(jì)前期的開(kāi)發(fā)和試驗(yàn)也被簡(jiǎn)化甚至省略。這導(dǎo)致只要產(chǎn)品設(shè)計(jì)中出現(xiàn)一絲紕漏，在適時(shí)制生產(chǎn)環(huán)境下就會(huì)被放大，影響到最終產(chǎn)品的質(zhì)量。因此，企業(yè)追求質(zhì)量成本最優(yōu)化，首先應(yīng)強(qiáng)化質(zhì)量至上意識(shí)，要求企業(yè)成本管控者對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量時(shí)刻具有如履薄冰的高危概念，萬(wàn)不可因?yàn)槌杀居兴档投凑醋韵?，甚至狂妄自大，全然忘記事故成本將給企業(yè)帶來(lái)沉重的負(fù)擔(dān)。其次應(yīng)樹(shù)立成本分層理念，不斷研究成本構(gòu)成項(xiàng)目，以了解更細(xì)更深的層級(jí)，認(rèn)真品味各層級(jí)成本構(gòu)成項(xiàng)目對(duì)企業(yè)的影響，明白哪些成本項(xiàng)目可減少，哪些是高壓線一觸即身亡，只有這樣才能制定好成本控制的對(duì)策。顯然，質(zhì)量至上意識(shí)和成本分層理念有助于企業(yè)將其成本壓向最優(yōu)質(zhì)量水平點(diǎn)（參見(jiàn)圖1）。

其二，重視人本理念，重啟雇傭終身制。眾所周知，高速擴(kuò)張和低成本的戰(zhàn)略使豐田一方面不得不降低招聘門檻，在海內(nèi)外大量招聘低成本的工人；另一方面，為了盡快收回投資成本，豐田無(wú)暇也無(wú)力為工人提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)以使其適應(yīng)適時(shí)制生產(chǎn)方式對(duì)人員技能的高要求，對(duì)員工專業(yè)勝任能力的考評(píng)也流于形式，造成了人員素質(zhì)的下滑，質(zhì)量意識(shí)淡薄。再加上總部的大量人才被派往海外造成總部嚴(yán)重的人才斷層，難以通過(guò)老員工向新員工進(jìn)行技術(shù)轉(zhuǎn)移和培訓(xùn)，使得以往堅(jiān)持的對(duì)重要生產(chǎn)流程的要求和質(zhì)量管理的理念未能得到傳承，影響了適時(shí)制的應(yīng)用效果，也為后期的一系列召回事件埋下了伏筆。

因此，為了解決這一難題，企業(yè)應(yīng)高度重視人本理念。人本理念要求企業(yè)在進(jìn)行成本管控時(shí)，要特別關(guān)注企業(yè)員工和管理者的工作能力、責(zé)任心和歸屬感，研究這些方面對(duì)企業(yè)成本控制的影響。同時(shí)，應(yīng)積極鼓勵(lì)企業(yè)所有人員參與到企業(yè)成本的控制中去。因?yàn)檫@些人員認(rèn)真執(zhí)行企業(yè)成本制度、及時(shí)發(fā)現(xiàn)相關(guān)問(wèn)題、主動(dòng)研究相關(guān)措施、積極配合企業(yè)成本管控，否則再好的藍(lán)圖沒(méi)有人來(lái)實(shí)施也只能是空中樓閣、水中望月。故而，企業(yè)一定要重視各層次員工和管理者的切身利益，加大員工培訓(xùn)的資金投入，實(shí)行雇傭終身制，真正使員工無(wú)后顧之憂，保證企業(yè)安全地處于最優(yōu)質(zhì)量成本水平。

其三，打造高競(jìng)爭(zhēng)性的供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商共贏。豐田為盡量壓低進(jìn)貨價(jià)格，采用了選定一家供應(yīng)商供應(yīng)通用零部件的方法。這種做法一方面弱化了供應(yīng)商間的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致零部件質(zhì)量下降；另一方面，選定一家供應(yīng)商增加了企業(yè)面臨的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，一旦其供應(yīng)的通用零部件的質(zhì)量下降則企業(yè)多種產(chǎn)品的質(zhì)量都會(huì)受到影響。例如今年召回的新凱越、福克斯、蒙迪歐制勝、馬自達(dá)2、馬自達(dá)3和奔騰這六款車，就是因?yàn)橥还?yīng)商提供的天窗玻璃受到污染而存在松動(dòng)、脫離的隱患。

由上述分析可知，豐田公司因?yàn)椴少?gòu)管理的質(zhì)量保證體系出現(xiàn)紕漏，以及過(guò)度依賴低成本，致使零部件質(zhì)量出現(xiàn)問(wèn)題，從而帶來(lái)了災(zāi)難性的后果。而高競(jìng)爭(zhēng)性的供應(yīng)鏈能降低質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而減少企業(yè)的事故成本，對(duì)提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益大有好處。同時(shí)，采購(gòu)成本控制必須適度，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商的共贏、和諧共同發(fā)展是基本原則。反思廣大企業(yè)的采購(gòu)工作，一方面必須建立起供應(yīng)商質(zhì)量保證體系，另一方面在采購(gòu)過(guò)程中，最大限度降低采購(gòu)成本的同時(shí)，也必須考慮供應(yīng)商的合理利益。

［1］黃維明，梁國(guó)明：《企業(yè)質(zhì)量成本管理方法與實(shí)踐》，中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)出版社2007年版。

［2］黃偉：《國(guó)有企業(yè)成本控制中質(zhì)量成本管理探討》，《財(cái)會(huì)通訊》2009年第11期。