本田之路——尊重與信任

| 文·本刊記者 陳曦

本田美國制造公司總裁兼首席執(zhí)行官榮信巖田稱，本田成功的原因是對員工的尊重和信任

“本田公司的成功其實很簡單，因為我們把專業(yè)知識、對員工的熱情，以及認真參與的決心融合到一起，為客戶制造出最好的產(chǎn)品?！北咎锩绹圃旃究偛眉媸紫瘓?zhí)行官榮信巖田表示。

尊重每一位員工

1982年本田汽車有限公司在俄亥俄州的馬里斯維爾建廠，成為第一個在美國制造汽車的日本企業(yè)。

“如果你想想制造出一輛汽車有多少步驟，從開始到結(jié)束有多少出錯的可能性，就知道造汽車是多么復雜的一件事，而我們做到了，我們更引以為榮的是自始至終的堅持做到給客戶提供合格的產(chǎn)品，”本田馬里斯維爾工廠經(jīng)理Jeff Tomko說“這可不是靠運氣，這是一個團隊共同努力的成果，這個團隊知道怎樣做是正確的，以及我們需要繼續(xù)改善哪里?！?/p>

事實上，本田做汽車的方法及其人員管理辦法都不是巧合得來的。

榮信巖田強調(diào)，本田成功之路建立在公司的核心原則之上：尊重每一位員工以及“三個喜悅”。本田出名的“三個喜悅”分別是：購買的喜悅，通過超出顧客期待，在產(chǎn)品和服務(wù)中創(chuàng)造了“擁有”的自豪感；銷售的喜悅，在滿足顧客和向顧客展示公司方面創(chuàng)造自豪感；創(chuàng)造的喜悅，每一次都為我們的顧客提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

走進本田馬里斯維爾汽車廠的大門，4400名員工穿著白色制服在忙碌地工作，在世界各地的其他工廠，本田的工作人員都是穿著這樣的制服。

美國本田公司的媒體關(guān)系和公司事務(wù)助理經(jīng)理Ron Lietzke強調(diào)，“制度適用于每個人，不管你是總裁，或像我一樣的辦公室人員，或是在工廠里的工人。白色制服是一個平等的象征，可以這么說，這是為了公司的持續(xù)改進?！?/p>

“每當出現(xiàn)一個生產(chǎn)問題，或嘗試一種新的生產(chǎn)方法，很多團隊就會走到一起，平等地參與到工作中，”榮信巖田說。

員工們一起走到工廠車間以Y-gaya會議的形式討論事情。Y-gaya會議是本田公司設(shè)計的一種會議模式，目的是為了鼓勵參與者能夠自由直接地表達他們的意見。無論級別高低，參與者必須在大會的門口放下他們的頭銜，以平等的姿態(tài)進入會議。馬里斯維爾以西約45英里的本田安娜發(fā)動機廠的總工程師兼廠長經(jīng)理John Spoltman說，他幾乎每周都舉行Y-gaya會議，以解決重要的問題?！霸赮-gaya會議上，所有人只是討論解決問題的方法，沒有領(lǐng)導或試圖引導會議方向的人，沒有人比其他人高，所以這是一個自由思考和討論的地方。”在談及作為領(lǐng)導的他與其他同事的互相作用時，John Spoltman強調(diào)說：“每個人都有相同和平等的發(fā)言權(quán)?！薄皼]有指定的停車位和單獨的辦公室，每個人都在同一個食堂吃飯，食堂里也沒有指定座位?！?/p>

對個人的尊重是本田公司創(chuàng)始人本田宗一郎一直堅持的原則，他認為，平等的文化就是解決問題的文化。他曾經(jīng)多次強調(diào)給年輕人機會，給所有人公平。本田公司還有一條規(guī)則，主管到了50歲就要把位置讓給年輕人。

本田宗一郎過世二十多年了，尊重員工的理念在本田全球各地的公司中都起著核心作用。“本田公司的做法是依靠員工，讓他們自己找出能問題和解決辦法，改善工作情況。”

用則不疑

本田的確給員工機會讓他們發(fā)揮自己的能力，但是本田對員工的信任度有多高？榮信巖田表示，用人不疑，我們讓員工了解公司，讓他們知道自己是被信任的，這樣的效果更好。

馬里斯維爾工廠生產(chǎn)所有在美國銷售的雅閣轎車。這里的流水線上運行的是一套輸送系統(tǒng)。本田馬里斯維爾工廠總工程師Rob May解釋，“在很多工廠，流水線上設(shè)有多個輸送機和緩沖區(qū)，即多套運輸系統(tǒng)。這樣做的原因是避免連鎖反應，如果有一個環(huán)節(jié)故障，系統(tǒng)可以暫停它，給其他環(huán)節(jié)時間緩沖?！暗窃谖覀兊墓S，從頭到尾都是一氣呵成的，我們信任每一個中間環(huán)節(jié)。”

馬里斯維爾工廠裝配部經(jīng)理，高級工程師Tim Reisinger補充說：“我們的工作強度非常高，而且車間里需要很多團隊合作，因為裝配線上的任何一個人出錯都可以導致整條線停工。員工發(fā)生了任何形式的問題，我們都能以最快的速度反應和解決。”

榮信巖田管理俄亥俄州三個本田工廠的超過10,000名員工，他強調(diào)，“本田公司的生產(chǎn)工人是制造過程中的專家。”

一個典型的例子是新模式轉(zhuǎn)換操作。“當我們重新裝備為一個新的模式時，我們把安排生產(chǎn)流程的一線工人從生產(chǎn)線上拉開，基本上是他們設(shè)定了步驟和標準。然后，試車的時候，讓這些工人來評估，以確保新模式的噪音不超出人體能承受的范圍，操作動作符合人體工學，以及完成的工作能符合質(zhì)量標準。”

“讓一線工人參與到開發(fā)和裝配過程中，讓我們的產(chǎn)品更簡單地制造出來。最終的結(jié)果是更高品質(zhì)的產(chǎn)品，同時員工在生理上也不需要承受太多的壓力?！盧ob May補充。

全球金融風暴對美國汽車業(yè)造成了巨大的壓力，本土汽車巨頭甚至申請破產(chǎn)保護，汽車企業(yè)的裁員減薪成為普遍現(xiàn)象。然而這時，本田堅持不裁員政策。至今為止，本田在北美地區(qū)沒有出現(xiàn)過一次裁員。不裁員歷史可以追溯到1959年，本田開設(shè)第一家美國辦事處時。

在工廠停工期間，一些本田員工仍然堅持上報工作情況，并參與到工廠改進項目中。根據(jù)本田的無薪無罰（nopay/no-penalty）的政策，員工不拿薪水不必上班，對于員工的考勤記錄沒有任何影響。

去年，日本海嘯和泰國洪水兩大自然災害破壞了本田的部分工廠，情況不容樂觀。在馬里斯維爾工廠，員工們利用空閑時間維修設(shè)備和培訓工作人員，“我們知道，當我們需要恢復生產(chǎn)時，我們必須做得非?？??！?/p>

在經(jīng)濟萎靡時期，本田在美國的工廠處于停產(chǎn)狀態(tài)，但是本田把危機當成一個機會，改善管理和員工溝通的機會?！氨咎飪?nèi)部有很多溝通，我們希望員工了解公司的經(jīng)營狀況?！?/p>

2008年年底雷曼兄弟破產(chǎn)，金融危機爆發(fā)，本田像其他大多數(shù)汽車制造商一樣，積壓大量庫存。對于公司經(jīng)營不善的情況，榮信巖田很坦白，“我們并沒有對員工隱瞞這一事實，相反，我們還教員工了解庫存意味著什么，以及汽車領(lǐng)域內(nèi)所需的庫存量是多少，告訴大家關(guān)于庫存的基本常識。在汽車行業(yè)，庫存量滿足45至60天的銷售就足夠了。在某些情況下，有兩百多天沒有人購買汽車?！?這些信息沒有嚇跑員工，反而讓員工清楚看到他們的日常工作對于整個本田公司而言是多么的重要?！白詈笃髽I(yè)與員工有了共識。員工知道，如果他們能提高業(yè)績，本田就更具競爭力，他們的工作就能保住。”