酒店業(yè)中層管理人員流失問題研究

貴州財經大學旅游管理學院 謝飛

酒店中層管理人員不僅是酒店企業(yè)稀缺的人力資源，更是酒店業(yè)重要的人力資本，對于勞動密集型的酒店行業(yè)來說，中層管理人員是其不可缺少的依賴。中層管理人員是指處于高層管理人員和基層管理人員之間的一個或若干個中間層次的管理人員，他們的主要職責是，貫徹執(zhí)行高層管理人員所制定的重大決策，監(jiān)督和協調基層管理人員的工作。作為一名合格的中層管理人員應具備主動性、執(zhí)行力、關注細節(jié)、影響力、培養(yǎng)他人的能力以及帶領團隊的能力。酒店的中層管理人員除具備上述特質之外，還應該擁有專門的技術、掌握酒店的核心業(yè)務、能夠控制酒店的核心資源、具有不斷的創(chuàng)新精神，并對酒店的發(fā)展具有較為深遠影響的管理人員。學者們認為，酒店的中層管理人員主要包括總經理、副總經理、總經理助理、部門經理、高級主管和領班、中高級技術人員、具有廣泛客戶關系的銷售人員、可塑性強且服務技能高的一線員工。而恰恰是酒店的這些核心人力資源成為了流失的重點，也是酒店業(yè)不可控制的難點之一。對于酒店員工流失問題，學者們也做了研究，如Ann Denvir&Frank Mc Mahon(1992)認為員工的流入和流出是指人們從一個企業(yè)雇用或者離開這個企業(yè)的行為。William H.Pinkovitz&Joseph Moskal&GaryGreen(1997)則認為員工流動的過程也就是員工的替換的過程。那么為什么酒店業(yè)中層管理人員容易流失、流失的影響因素有哪些？如何使酒店業(yè)中層管理人員的隊伍相對穩(wěn)定，這都是本文將要研究的內容。

1 酒店業(yè)中層管理人員流失原因分析

為了進一步研究酒店業(yè)中層管理人員流失的影響因素，本文從影響人力資源離職的幾大因素(職業(yè)發(fā)展、工資水平、職業(yè)聲望、管理制度和溝通交流)出發(fā)來分析酒店業(yè)中層管理人員的離職因素。

1.1 職業(yè)發(fā)展是影響酒店業(yè)中層管理人員流失的核心影響因素之一

由于目前酒店業(yè)的員工主要以年輕人為主，年輕人在酒店行業(yè)不得不面臨今后自己對著年紀的增長、自身在酒店行業(yè)的職位以及發(fā)展空間的變化。因為酒店業(yè)的主要管理者畢竟是少數，當自己成為中層管理者后，進一步上升的空間會大大縮小。同時酒店業(yè)的技術含量較低，很容易被外來的中層管理者所代替，這就成為中層管理者離開酒店行業(yè)的重要原因。同時，隨著大學生的逐漸增多，越來越多的高學歷者逐漸進入到酒店行業(yè)中來，這就給那些工作多年、學歷低的中層管理者帶來巨大的危機感，因為這致使他們在酒店行業(yè)中沒有更好的退路，迫使他們產生流失的愿望。許多研究顯示酒店員工對工作越滿意，其流失的可能性越低。反之，員工對工作越不滿意，其流失率會增加(謝晉宇等，1994)。李菊霞和林翔(2001)研究發(fā)現員工為了進一步尋求更高的報酬、尋求好的發(fā)展機會、尋求更優(yōu)的工作環(huán)境以及人們的觀念問題是導致酒店員工主動流失的原因。

1.2 中層管理人員的工資水平高低是其流失的重要影響因素

中層管理人員的流失率與酒店業(yè)的工資水平有十分密切的關系，在中層管理人員自愿離職的所有影響因素中，工資水平是影響其離職的最重要因素。李德忠、王重鳴(2004)和蘇文平(2004)等對酒店業(yè)核心員工激勵問題進行了研究，他們研究認為收入是決定酒店業(yè)中層管理人員留與走的重要因素。在收入水平相對較低的酒店里，中層管理人員的離職率最高，工資相對較高的酒店這種現象就相對較少。張帆(2002)從工資與組織關系角度研究出發(fā)，發(fā)現企業(yè)員工流失是從企業(yè)領取貨幣性報酬的人中斷與企業(yè)的成員關系，而使得企業(yè)喪失獲得該雇員的勞動力使用的權利的過程，這也從側面證明了工資對企業(yè)員工流失的影響。張恒洲(2001)對飯店員工進行了離職動機調查，同樣發(fā)現高收入是其離職的最重要原因。因此，酒店業(yè)中層管理人員工資水平的穩(wěn)定增長對其核心人力資源的穩(wěn)定發(fā)展具有重要的意愿。

表1 飯店員工離職的主要動機調查表

1.3 職業(yè)聲望逐漸成為影響酒店業(yè)中層管理人員的重要因素

酒店行業(yè)曾幾何時是人們心中高檔消費中心，酒店行業(yè)就是人們高檔身份的代表，在酒店行業(yè)工作就是能夠和高檔人群不斷進行接觸，這種行業(yè)就會產生很濃厚的誘惑力和吸引力。然而隨著改革開放和我國經濟的發(fā)展，我國的經濟實力不斷增強，高檔酒店在我國不斷出現，五星級酒店在我國很多大城市已經是習以為常，以往神秘的面紗已經被揭去，這使一些中低檔酒店就成了自然的場所。而在酒店工作的中層管理人員由于不斷接觸到一些高檔人群，與之相比較自然在身份上就會降低一些。同時由于我國近幾年經濟型酒店的出現，給酒店業(yè)的中層管理者的地位和光環(huán)大打折扣，每當人們提到在酒店行業(yè)任職時，就感覺是“伺候人”的行業(yè)，地位較低，面對著社會上眾多誘惑，這部分中層管理者就會不斷地離職去尋找新的職位來更好的發(fā)展自己。張恒洲(2001)對飯店員工進行了離職動機調查研究發(fā)現職業(yè)有保障是其離職的重要影響因素，有保障的職業(yè)是其為之奮斗的重要保障。

1.4 有效的管理制度也是影響酒店中層管理人員流失的因素

管理者如果管理缺位將造成一個班組，一個部門甚至是一個組織的失敗。而管理能力主要體現在制度管理和員工管理兩個方面。一個酒店的制度落實得好壞，制度本身的好壞關系不是最大，管理的好壞將起決定性作用。而管理就是利用有效的制度來制約不規(guī)范的行為。要利用好制度，必須制定好合適于酒店的管理制度及日常經營制度，做到有法可依。管理人員必須從自身開始率先落實制度，并時刻監(jiān)督檢查制度的落實情況。作為管理人員，要能調動起員工的積極性，使員工了解酒店，對酒店的前景充滿信心，對酒店領導抱有信任，愿意為酒店付出，能與酒店同發(fā)展，共進步。平時和員工親密接觸，做到工作上的領導，生活上的朋友，沒有級別的限制。酒店最好的管理方法就是走動式管理，現場管理，因為現場是最能發(fā)現問題也最能解決問題的。但是這些良好的制度多數流于形式，酒店內部的管理制度在中層管理者的考核上往往有失公平，這對于表現好的中層管理者的工作積極性會產生很大的打擊。例如把表現一般的中層管理者提升為酒店高層，表現很好的中層管理者則在職位上沒有變動，這會使表現好的中層管理者產生反感，同時也會嚴重挫傷下面普通員工的工作積極性。這樣表現好的中層管理者就會有“騎驢找馬”的工作態(tài)度，一旦有合適的機會，這部分管理者就會離職，去別處工作，給酒店行業(yè)造成巨大的人力資本損失。

1.5 不暢溝通也可以致使酒店中層管理人員不斷流失

作為酒店的管理人員，每天必須不斷地和客人、領導、同事以及下級員工交流，那么對管理人員的溝通能力要求就很高，管理人員的每一句話都要慎重，什么話在什么場合說，怎么說？說的話有沒有影響力？這都是管理人員必須認真考慮和斟酌的問題。而在交流另外一方面就是不要處處耍領導的派頭，“我命令”“你必須”之類生硬的詞語，這樣會造成上層領導與中層員工之間關系緊張，使上下級關系異常緊張，同事之間不斷猜疑，造成酒店管理者之間缺乏團隊精神，沒有合作意識，不利于酒店發(fā)展，更為嚴重的是被領導不斷排擠的中層管理者慢慢會淡出這個群體，產生離職傾向，給酒店行業(yè)發(fā)展造成很大的損失。

2 留住酒店中層管理人員的人力資源策略

對于酒店行業(yè)，留住中層管理人員是一個系統(tǒng)工程，各酒店應該根據不同的特點制定不同的留才策略，并有針對性的對不同管理者進行制定職業(yè)發(fā)展計劃。就具體的酒店中層管理者的職業(yè)發(fā)展策略而言，應從以下幾方面入手:

2.1 挖掘酒店中層管理者的職業(yè)錨，為其設計適合的職業(yè)生涯階梯

職業(yè)錨，又稱職業(yè)系留點。錨是使船只停泊定位用的鐵制器具。職業(yè)錨，實際就是人們選擇和發(fā)展自己的職業(yè)時所圍繞的中心，是指當一個人不得不做出選擇的時候，他無論如何都不會放棄的職業(yè)中的那種至關重要的東西或價值觀。職業(yè)錨，也是自我意向的一個習得部分。個人進入早期工作情境后，由習得的實際工作經驗所決定，與在經驗中自省的動機、價值觀、才干相符合，達到自我滿足和補償的一種穩(wěn)定的職業(yè)定位。職業(yè)錨強調個人能力、動機和價值觀三方面的相互作用與整合。職業(yè)錨是個人同工作環(huán)境互動作用的產物，在實際工作中是不斷調整的。酒店在為中層管理人員進行職業(yè)規(guī)劃和定位時，可以運用職業(yè)錨思考中層管理者具有的能力，確定其發(fā)展方向，審視中層管理者的價值觀是否與當前的工作相匹配。只有中層管理者個人的定位和要從事的職業(yè)相匹配，才能在工作中發(fā)揮其長處，實現它應有的價值。嘗試各種具有挑戰(zhàn)性的工作，在不同的專業(yè)和領域中進行工作輪換，對中層管理者的資質、能力、偏好進行客觀的評價，是使個人的職業(yè)錨具體化的有效途徑。

2.2 設計酒店中層管理者的心理契約

“心理契約”是存在于員工和企業(yè)之間的一種隱性的契約，主體是員工在企業(yè)的心理狀態(tài)，用于衡量企業(yè)員工在企業(yè)心理狀態(tài)的三個基本概念是員工的工作滿意度、工作參與和組織承諾。酒店行業(yè)應了解中層管理者的期望，并使其明確在未來幾年內的企業(yè)發(fā)展狀況，從而幫助他建議合理的預期，并和企業(yè)趨同預期而努力。對于心理契約的建立，要建立合理的激勵機制，針對不同的中層管理人員要設計不同的激勵機制，針對中層管理人員這個層面，酒店業(yè)可以從目標激勵、更高的職位激勵、榮譽激勵以及薪酬上的年終分紅和股票期權等方面加大激勵力度，來從精神層面和物質層面提升企業(yè)核心競爭力。對于人的行為研究發(fā)現，對于企業(yè)中層管理者的有效激勵，有利于酒店業(yè)的良好運行，也可以使酒店業(yè)的目標更加可控，同時也使酒店業(yè)的中層管理者的行為能夠得到發(fā)展和保持。

圖1 員工心理契約圖

2.3 樹立以人為本的酒店業(yè)管理思想，加強管理者之間的溝通交流

人是酒店業(yè)的主題，也是酒店業(yè)工作的主體，酒店業(yè)的發(fā)展離不開顧客，同樣也離不開酒店業(yè)的中層管理人員，酒店業(yè)的主要方針政策的執(zhí)行都需要人。因此，酒店行業(yè)的發(fā)展必須樹立“以人為本”、“以人為中心”的管理思想，讓酒店業(yè)的中層管理者更多地參與酒店發(fā)展的管理決策，這樣使得中層管理者的工作滿足度大大提高(王顧友，1997)。酒店業(yè)在以顧客為上帝的同時，也應樹立中層管理者和員工是酒店的根本的思想，只有這樣，酒店的高層管理者和決策者才能更好的意識到這一點才會產生控制員工流失的想法。

2.4 酒店業(yè)要建立一個公平公正的中層管理人員業(yè)績評估系統(tǒng)

酒店行業(yè)要想其中層管理者隊伍穩(wěn)定，就必須有一個公平公正的業(yè)績評估系統(tǒng)，同時這也是酒店業(yè)留住和激勵人才的長久的系統(tǒng)工程。要想業(yè)績評估公平，就必須為中層管理人員設定可行和切合實際的工作目標。這種目標既可以量化，也要使中層管理者能夠達到。在實現其設定目標的過程中，酒店業(yè)還必須有公開的上升競爭機會，因為只有公平均等的上升機會才是促進中層管理者個人和酒店業(yè)實現目標的動力所在。

解決酒店業(yè)的中層管理人員的流失問題，從上面幾個方面還不完全能夠杜絕，還應該加強中層管理者的培訓，加強中層管理者的交流和溝通，從精神層面和物質層面上對中層管理者實施雙層保障，以減少中層管理者的流失。

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