我國(guó)國(guó)有控股公司獨(dú)立董事制度的可行性分析

河南南陽(yáng)油田房地產(chǎn)管理處住房公積金中心 王衛(wèi)梅

1 我國(guó)國(guó)有控股公司獨(dú)立董事制度的現(xiàn)狀

眾所周知，獨(dú)立董事制度對(duì)于完善公司的治理結(jié)構(gòu)、保護(hù)中小股東的權(quán)利具有十分重要的意義。因?yàn)楠?dú)立董事所具有的獨(dú)立性和專業(yè)性，使其比內(nèi)部董事更能客觀和公正地監(jiān)督和評(píng)價(jià)公司經(jīng)理層的行為，平衡公司的權(quán)力結(jié)構(gòu)，既能制約內(nèi)部控股股東濫用控制權(quán)損害的行為，又能有效地監(jiān)督公司的經(jīng)理層，緩解公司內(nèi)部人控制的問題。

正是基于這樣的考量，我國(guó)國(guó)有控股公司也引入了獨(dú)立董事制度。2004年2月，國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)了國(guó)資委提出的在中央直屬企業(yè)進(jìn)行國(guó)有獨(dú)資公司建立和完善董事會(huì)的試點(diǎn)工作，隨著這一試點(diǎn)工作的開展，在國(guó)有控股公司建立獨(dú)立董事制度的也提上了日程，2004年國(guó)資委出臺(tái)了《國(guó)有獨(dú)資公司董事會(huì)試點(diǎn)企業(yè)外補(bǔ)董事管理辦法(試行)》，標(biāo)志著我國(guó)的國(guó)有企業(yè)開始建立獨(dú)立董事制度的大膽嘗試。

隨著國(guó)有企業(yè)改革的不斷深入，獨(dú)立董事制度也在各級(jí)國(guó)有控股公司中得到推廣。實(shí)踐中，獨(dú)立董事制度的建立也為國(guó)有控股公司的發(fā)展和規(guī)范運(yùn)作起到了積極的作用，當(dāng)然，由于我國(guó)的獨(dú)立董事制度尚屬初創(chuàng)，實(shí)踐中還存在不少問題，較為突出的表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:一是獨(dú)立董事的定位不清晰。大多數(shù)國(guó)有控股公司也沒有建立便于獨(dú)立董事發(fā)揮作用的機(jī)構(gòu)，使得獨(dú)立董事沒有行權(quán)的保障，導(dǎo)致獨(dú)立董事有名無實(shí)，不能發(fā)揮應(yīng)有的作用，淪為裝點(diǎn)門面的“花瓶”董事。二是獨(dú)立董事的獨(dú)立性難以保證。獨(dú)立董事制度的核心就是以外部的非執(zhí)行董事來控制制衡內(nèi)部董事。但是在實(shí)踐中，由于法律制度設(shè)計(jì)的缺陷，獨(dú)立董事主要是由公司的董事會(huì)外聘的一些“名人董事”，本身并沒有足夠的時(shí)間和動(dòng)力來參與對(duì)公司的治理，實(shí)質(zhì)只能為公司壯聲威，擴(kuò)名聲，發(fā)揮不出獨(dú)立董事的效能。三是激勵(lì)和約束機(jī)制不健全。實(shí)踐中，獨(dú)立董事由董事會(huì)聘用，薪酬由董事會(huì)決定，獨(dú)立性和行權(quán)的動(dòng)力不能保障，必須改革獨(dú)立董事的產(chǎn)生方式和薪酬決定方式，建立一套保障獨(dú)立董事獨(dú)立行權(quán)的制度，并完善獨(dú)立董事的法律責(zé)任，有效地激勵(lì)和約束獨(dú)立董事的行為。

2 完善我國(guó)國(guó)有控股公司獨(dú)立董事制度的舉措

獨(dú)立董事制度對(duì)于推動(dòng)我國(guó)國(guó)有控股公司的公司治理具有十分積極的作用，但不能指望它能包治百病，徹底解決我國(guó)國(guó)有控股公司治理中遇到的困擾與難題，想要發(fā)揮獨(dú)立董事的積極作用，一方面，有賴于獨(dú)立董事制度存在的基礎(chǔ)環(huán)境的改善，如改善國(guó)有控股公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)；另一方面，還有待與支撐獨(dú)立董事發(fā)揮作用的一系列相關(guān)制度的構(gòu)建，只有這些條件的改善，才能使獨(dú)立董事制度發(fā)揮其效用。

第一，改善我國(guó)國(guó)有控股公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)，遏制內(nèi)部人控制現(xiàn)象。我國(guó)的國(guó)有控股公司大都由原先的國(guó)有企業(yè)改制產(chǎn)生，其內(nèi)部流通性不強(qiáng)的國(guó)家股、國(guó)有法人股控股現(xiàn)象嚴(yán)重，國(guó)有大股東、母公司控制董事會(huì)和經(jīng)理層，進(jìn)而控制公司的經(jīng)營(yíng)，使得內(nèi)部人控制現(xiàn)象泛濫。據(jù)證監(jiān)會(huì)資料顯示，2000年上市公司80%以上的董事會(huì)中“內(nèi)部人”董事比例達(dá)到60%。內(nèi)部人控制現(xiàn)象使得公司的經(jīng)營(yíng)很難被有效地監(jiān)督，中小股東的利益更是無法保障，獨(dú)立董事制度的基礎(chǔ)也不穩(wěn)固，其“獨(dú)立性”在大股東的操縱下很難保證，當(dāng)務(wù)之急是要盡早實(shí)現(xiàn)股權(quán)的多元化、分散化，加強(qiáng)股權(quán)的流通性，措施如國(guó)有股東減持國(guó)有股，引進(jìn)國(guó)內(nèi)外非國(guó)有的投資者，非國(guó)有投資者的引入對(duì)于緩解股權(quán)過于集中狀況是很有幫助的，從根本上說，公司治理結(jié)構(gòu)的完善、股權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化有賴于非國(guó)有投資者，尤其是機(jī)構(gòu)投資者的引入，而只有在股權(quán)結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化的的條件下，股東大會(huì)選出的獨(dú)立董事才能獨(dú)立于股東大會(huì)，獨(dú)立于經(jīng)理層，有效地履行監(jiān)督職能。

第二，完善獨(dú)立董事的選任機(jī)制，保證其“獨(dú)立性”。在現(xiàn)行的法律制度下，獨(dú)立董事是由股東大會(huì)選舉產(chǎn)生的，從表面上看，“獨(dú)立性”可以保證，然而，在實(shí)踐中，獨(dú)立董事可能受制于大股東，成為大股東的附庸而忽視對(duì)相關(guān)利益者的保護(hù)。要在現(xiàn)行的法律框架內(nèi)解決這個(gè)問題，就必須采取一些變通的措施，比如在堅(jiān)持由股東大會(huì)任免董事的原則下，可以約束大股東和董事會(huì)對(duì)獨(dú)立董事人選的提名，改由其他與公司沒有利益關(guān)系的人來提名獨(dú)立董事。可以考慮借鑒美國(guó)的做法，由與公司無利益關(guān)系的外部機(jī)構(gòu)來提名獨(dú)立董事，至于在我國(guó)的現(xiàn)行法律框架內(nèi)，何種機(jī)構(gòu)較為合適擔(dān)此職責(zé)，本文認(rèn)為證監(jiān)會(huì)、證券交易所都比較合適，因?yàn)槎咦鳛楸O(jiān)管者的性質(zhì)決定了其立場(chǎng)的中立性。當(dāng)然，如果推行這一做法，還有一個(gè)必備的條件，就是要加快培育我國(guó)的獨(dú)立董事市場(chǎng)，保證獨(dú)立董事的質(zhì)量和來源都有保證。

第三，改進(jìn)獨(dú)立董事的薪酬制度。在我國(guó)的法律框架下，獨(dú)立董事的薪酬是由公司的董事會(huì)和股東會(huì)決定的。這一做法一直飽受詬病，因?yàn)檫@無形中把獨(dú)立董事和董事會(huì)或股東會(huì)建立了利益聯(lián)系，獨(dú)立董事可能為了保護(hù)自己的利益而對(duì)公司的經(jīng)理層采取“合作”的態(tài)度，漠視其監(jiān)督職責(zé)。要解決上述問題，可以借鑒國(guó)外的做法，比較典型的是將獨(dú)立董事的薪酬固定結(jié)合股票期權(quán)激勵(lì)的方式，這樣可以解決獨(dú)立董事執(zhí)行職務(wù)時(shí)過于謹(jǐn)慎的問題，也能保證其不因薪酬的多寡的憂慮而順從董事會(huì)和股東會(huì)，失去“獨(dú)立性”。

第四，推進(jìn)獨(dú)立董事責(zé)任制度的改革。獨(dú)立董事作為董事會(huì)的成員，參與公司的決策和監(jiān)督，從公司領(lǐng)取報(bào)酬，當(dāng)然應(yīng)當(dāng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，但是獨(dú)立董事又和一般董事不同，如果讓其承擔(dān)一般董事的責(zé)任，不免過于苛刻，將會(huì)損傷獨(dú)立董事執(zhí)行職務(wù)的積極性。如何界定獨(dú)立董事的責(zé)任及保證其積極性就是獨(dú)立董事責(zé)任制度的改革核心。首先，應(yīng)當(dāng)在獨(dú)立董事通常在精力有限，時(shí)間緊迫，信息不全的情況下履行職責(zé)，因此，其在董事注意義務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)上應(yīng)和一般董事有所不同，責(zé)任當(dāng)然也不相同。在這方面，可以借鑒國(guó)外的商業(yè)判斷規(guī)則等經(jīng)驗(yàn)來準(zhǔn)確判斷獨(dú)立董事的法律責(zé)任。同時(shí)，也要防止獨(dú)立董事承擔(dān)超過其職責(zé)的責(zé)任，以保障其積極性，典型的做法就是為獨(dú)立董事投保責(zé)任險(xiǎn)，但應(yīng)把獨(dú)立董事的欺詐或不誠(chéng)實(shí)排除在責(zé)任險(xiǎn)之外。此外，還可以建立獨(dú)立董事責(zé)任補(bǔ)償制度，降低獨(dú)立董事正常執(zhí)行職務(wù)引起的風(fēng)險(xiǎn)，保障獨(dú)立董事認(rèn)真、勤勉地履行職責(zé)。

除了從上述幾個(gè)方面來推進(jìn)國(guó)有控股公司獨(dú)立董事制度的完善之外，其他一系列相關(guān)公司治理制度的建設(shè)也很必要，只有與這些制度的結(jié)合，獨(dú)立董事才能充分發(fā)揮其作用。比如確立獨(dú)立董事對(duì)公司經(jīng)營(yíng)層進(jìn)行監(jiān)督的評(píng)估體系，使公司的經(jīng)營(yíng)情況更加透明，有助于公司投資者對(duì)公司情況的了解；還有如構(gòu)建獨(dú)立董事的社會(huì)信用制度，加強(qiáng)獨(dú)立董事自律管理和培訓(xùn)，形成專業(yè)化的獨(dú)立董事階層，對(duì)獨(dú)立董事發(fā)揮作用很有意義。此外，如加強(qiáng)獨(dú)立董事外部市場(chǎng)的建設(shè)，強(qiáng)化獨(dú)立董事的知情權(quán)是獨(dú)立董事制度完善的重要方面?？偟膩砜矗?dú)立董事制度在國(guó)外的公司治理中，通過其對(duì)董事會(huì)的內(nèi)部改造，推動(dòng)了公司治理的完善，成為公司治理中重要環(huán)節(jié)和力量。我國(guó)國(guó)有控股公司在引進(jìn)這一制度之初，也是著眼通過其發(fā)揮作用完善董事會(huì)的治理，從源頭解決困擾我國(guó)國(guó)有控股公司的“內(nèi)部人”控制現(xiàn)象，從而為國(guó)有資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)提高一個(gè)可靠的經(jīng)營(yíng)模式，保證國(guó)有資產(chǎn)的保值增值。我們有理由相信從獨(dú)立董事制度的角度來革新我國(guó)國(guó)有控股公司的內(nèi)部治理是推進(jìn)我國(guó)國(guó)有控股公司經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)軌升級(jí)的重要契機(jī)，這必將對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起到十分重要的作用。

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