企業(yè)并購中人力資源整合策略

鄭文菁

摘要：本文針對企業(yè)并購過程中人力資源整合方面產生的問題，分析問題產生的原因，揭示了人力資源整合在企業(yè)并購中的重要性，對并購中企業(yè)人力資源整合策略進行嘗試性的探索，希望對企業(yè)今后的并購實踐提供一定的參考。

關鍵詞：企業(yè)并購；人力資源整合；策略

中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）03-00-02

一、企業(yè)并購中人力資源整合的問題

1.管理不兼容

從管理者的角度，企業(yè)間發(fā)生并購，目的是為了通過聯(lián)合，擴大自身優(yōu)勢、彌補不足，降低各自的運營成本、增強總體競爭力、以占領更多的市場份額。本是雙贏的初衷，可往往在發(fā)生并購之后卻會發(fā)現(xiàn)，并購和被并購方或長或短，都會有段較為痛苦的磨合期。令管理者頭疼的，可能就是管理理念，管理方式的不兼容。雙方都覺得自己原先的做法沒什么不好，不理解為什么對方如此偏執(zhí)。眼見管理者都無所適從，也就難怪屬下的員工更沒方向了。

2.制度和規(guī)范不貫通

如果并購中沒有特殊條款，一般被并購方會以并購方的員工身份新加入并購方，簽署并購方的勞動合同和員工手冊，遵守并購方的制度和規(guī)范。有些員工會對兩方在制度、規(guī)范、甚至勞動合同條款的不同之處提出質疑，往往會帶有負面甚至抵觸情緒。

3.人才流失

并購后，被并購企業(yè)會發(fā)生人才流失的現(xiàn)象。大部分情況，是被并購企業(yè)的員工因為擔心企業(yè)前景，或者不適應環(huán)境而選擇離開；當然也會存在內部員工由于并購發(fā)現(xiàn)自己沒有了內部的發(fā)展機會而離開的。

4.溝通不暢

并購時，兩方員工都很關注并購的進展。大家很關心將來公司的動向，公司在并購以后所發(fā)生的變化和調整。得不到及時的信息，使得員工因此焦慮和不安。

5.并購后各自為政

從不兼容不適應，到遭遇消極抵抗，很多并購企業(yè)都遇到了這樣的尷尬。尤其是當被并購的企業(yè)有自己完整的行政、財務、人事、IT團隊時，就更難打破這一僵局。員工都活動在自己的部門，不與其他部門交流。于是被并企業(yè)就猶如公司中的另一家公司，完全不理會并購公司甚至是上級單位或部門的指示。

二、人力資源整合問題的原因解析

1.企業(yè)間存在的文化差異

并購過程中，不同民族、不同性質的企業(yè)間存在文化排斥，這必然要反映到觀念和理念之中。無論在并購過程的哪個節(jié)點，這種互不認同、相互排斥的情況都相當普遍，在被動接受外來文化沖擊的情況下，則更是如此。人們通常不會察覺。就拿并購中出現(xiàn)的制度不貫所引起的抵觸，以及各自為政時所表現(xiàn)的執(zhí)拗，員工不會認為是自己反應過激或者思維固化。那就是文化潛移默化的作用，當人們適應了某個環(huán)境，適應了周遭的各種條件，也就接受了該環(huán)境所形成的特有文化，它是隨著時間根深蒂固地埋藏于人們的潛意識之中的。

2.管理者的管理理念不同

要將公司和公司整合到一起，必須先將管理者整合在一起。不同背景，不同環(huán)境里生存的企業(yè)，其管理者的經營理念和管理風格必然不同。如果并購雙方都是成功的經營者，那更是要小心，習慣獨斷獨行，喜歡做出較好決策的管理者們，強強組合卻未必更強。其中因摩擦爭執(zhí)，導致不和解散的合伙人更是比比皆是。管理理念，管理風格其實本無所謂對錯，只有哪個更適合現(xiàn)下的商業(yè)環(huán)境和公司狀況。

3.管理者和員工的心理變化

并購對雙方企業(yè)的管理者和員工都會有心理上的影響。因并購增加的工作量，因并購發(fā)生的職務或發(fā)展機會變動，因并購談判帶來的未知，等等都對員工的心理造成沖擊，只是在大小上會因人而異一些。并購中常見的心理反應有焦慮，不安，心理疲勞，缺乏信任，敏感或者失望。也正因為這些心理因素，人們會表現(xiàn)出質疑、觀望、躲避、屏蔽和漠視。

4.人力資源和并購部門缺乏準備

并購時，企業(yè)往往會將重心放在價格和條款的談判上，而忽略了整合工作的重要性。即便是非常優(yōu)良的資產，如果整合不力，很可能反而稀釋了其應有的價值，成為“雞肋”。就人力資源工作而言，這些準備必須涉及人員的整合，文化的整合，制度和勞動關系的整合，必要時，還應另外準備過渡方案。如果預計不足，缺乏準備，勢必無法避免并購后的一場混亂。

三、人力資源整合在企業(yè)并購中的重要性

盡管有效的人力資源只能起到輔助業(yè)務發(fā)展的功能，未必能保證企業(yè)并購成功，但無效的人力資源整合勢必會導致并購失效。

人力作為目前市場上最有價值的生產力，越來越受到企業(yè)的重視。對人力資源的并購也是每每在并購談判中最吃力的部分，金額也占到了并購中的重頭。人力資源整合得不好，內部矛盾會對合并效果造成極大的消極影響，人員大量流失，管理者無心繼續(xù)經營，繼而業(yè)務下滑，勞動力剩余，經營成本大于收入，直至最后無奈關閉該部門，白白浪費了當初因并購大量耗費的人力和物力。

四、有關人力資源整合策略的建議

1.保持有效溝通

企業(yè)并購中，人力資源應與各方保持有效溝通，應做到先導、雙向。

并購之前談判，消除疑慮、縮小差異、擴大共識的有效手段，也是平衡利益、調節(jié)沖突、達成協(xié)議的最好方式；并購后并購雙方在企業(yè)內部積極進行反饋溝通，正視排斥、減少摩擦、化解沖突。

做好人力資源整合不僅要同并購雙方管理者溝通，還應和雙方的其他管理者、人事、財務、行政 、IT以及普通員工進行先導性、雙向性的溝通。這會為將來過渡期的工作開展有所助益。

2.做好準備，制定規(guī)劃

由于并購本身是個復雜的過程，除了全程參與，人力資源整合工作更應提前準備。預見將會發(fā)生的沖突和問題，討論解決方案，借鑒過往或他人的經驗，制定并定期修改規(guī)劃。規(guī)劃可以使全局性指導性的，在實施過程中可以起到協(xié)調和明確目標的作用。規(guī)劃中可以包含并購后的人力資源目標，整合進度以及方式。

確保理解并購合同中有關人力資源的條款，并及早協(xié)調相關事宜。

3.留住核心人員

并購前，要了解掌握雙方高管、核心人員的相關信息，做好前期的溝通和交流，評估他們對并購的態(tài)度。也可以先明確對人才的態(tài)度，采取適當的措施，以防人才流失。這些人員中，尤其要留住關鍵的優(yōu)秀高管，他們不僅對客戶有影響力，對員工也有一定的感召力。

4.注意文化整合

對于文化整合，可以從并購雙方的共同點著手，建立彼此間的信任、相互尊重。與雙方管理者保持溝通，確保大家在信息共通，認知共同的前提下，開放平和地商討融合事宜。只有雙方能在未來企業(yè)目標、發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式、規(guī)章制度等方面達成一致意見，才能幫助員工更好更快地適應新環(huán)境，并購雙方一起發(fā)揮協(xié)同的作用。

五、有關人力資源整合模式的探索

1.支配型(A+B=A)

是一家企業(yè)對另一家企業(yè)做人力資源整合。一般情況下，如果是收購，顯然收購方處于絕對優(yōu)勢地位；如果是合并，則其中也會有一方處于相對優(yōu)勢地位。通常是處于優(yōu)勢的一方應當在文化融合中發(fā)揮主導作用。這種模型只適用于優(yōu)勢方非常強大且極其優(yōu)秀，能贏得被并購企業(yè)員工的一致認可。

2.混合型(A+B=C)

當雙方企業(yè)各具特色，實力相當，兩家企業(yè)發(fā)生并購或合并后，并非由其中一家主導，而是合二為一。由于各方員工對自身企業(yè)的優(yōu)勢認可度極高，使得融合起來難度很大。這時，最需要的是通過雙方共同工作來認清對方的特色，并通過相互學習、共同制定人力資源整合計劃。C就是一家新企業(yè)，它吸收了A和B的優(yōu)點，這種模型汲取兩種文化的最優(yōu)，通常被認為是最理想的結果，并推廣到各種文化單元，最終產生1+1>2的效應。

3.獨立型（A+B=[A+B]）

企業(yè)作為部門或者子單位保持獨立，建立一種多元文化格局。這種形式多體現(xiàn)在并購方企業(yè)通過純粹混合并購實現(xiàn)的跨行業(yè)經營中。值得注意的是，[A+B]已經不再和前面的A+B相同，因為它們已經合成了一個企業(yè)。運用這種模型的前提是并購雙方均具有較強的優(yōu)質特點，企業(yè)員工不愿有所改變，同時，并購后雙方接觸機會不多，不會因為不一致而產生大的矛盾沖突。

在選取時，企業(yè)應全面客觀地評價雙方的優(yōu)劣勢，根據實際情況，選擇合適雙方共同發(fā)展的人力資源整合模式，揚長避短，將共生共贏進行到底。

人力資源的有效整合是企業(yè)成功并購的關鍵，希望本文對并購中企業(yè)人力資源整合進行的分析和探索，能夠對企業(yè)今后的并購實踐提供一定的參考和幫助。

參考文獻：

[1]吳曉求.公司并購原理[M].中國人民大學出版社,2002.

[2]Hamisah Hamid.Address people issue when planning merger, acquisition， Business TimesKuala LumpurJan. 2,2002.

[3]蔣澤中.企業(yè)收購與兼并[M].中國人們大學出版社,2004.