青啤換帥之后

離任期結(jié)束還有2年的青島啤酒董事長金志國突然辭任，如此毫無前兆的離去不僅讓市場充滿猜測，也引發(fā)青啤股價(jià)一路下跌。6月28日上午，青島啤酒召開董事會，由金志國召集，在會上金宣布辭去現(xiàn)職。之后會議由青啤原總裁、現(xiàn)接任董事長的孫明波主持，討論兩個(gè)議案，一是聘請金擔(dān)任名譽(yù)董事長，二是聘請?jiān)笨偛命S克興擔(dān)任總裁。當(dāng)天晚上，青啤為金志國舉行了“感謝有你”的答謝晚會，所有中層干部以上的員工均參加。

盡管在金志國時(shí)代，青啤堪稱國內(nèi)盈利能力最強(qiáng)的啤酒公司，其凈利潤比主要競爭對手—華潤雪花、燕京啤酒兩者相加的總和還多。但問題是，青啤早已失去中國銷量第一的霸主地位。2011年，勁敵雪花銷量已達(dá)1023萬千升，青啤只有715萬千升。此外，華潤雪花的工廠遍布全國23個(gè)省，率先完成市場布局，并在其中10個(gè)省市的占有率位居第一，在遼寧、四川、安徽、山西和貴州穩(wěn)居寡頭地位；而青啤僅在19個(gè)省份設(shè)廠，其寡頭市場僅有山東和陜西兩地。

金志國接手時(shí)，不得不花大力氣處理前任彭作義時(shí)代的強(qiáng)力擴(kuò)張所帶來的內(nèi)部整合難題，但也的確沒有很好地狙擊華潤雪花在規(guī)模上的快速增長。最清醒的反思來自青啤新任董事長孫明波，7月10日，他在接受《環(huán)球企業(yè)家》專訪時(shí)說：“很多時(shí)候青啤抓住了機(jī)遇，但同時(shí)卻不知道該怎么做。比如上世紀(jì)九十年代，啤酒業(yè)大變局時(shí)，青啤抓住機(jī)遇迅速擴(kuò)張，但那時(shí)我們對擴(kuò)張的理解還不夠清晰。結(jié)果一擴(kuò)張就必須停下來整合。到現(xiàn)在我們終于明白一定要擴(kuò)張和整合并舉。不能一段時(shí)間跑得很快，接下來一段時(shí)間就不得不停下來休整。僅此一點(diǎn)足夠我們反思很長一段時(shí)間了。”

對孫明波來說，他接手的棘手任務(wù)還有很多。

中國啤酒業(yè)最令人著迷但吊詭的現(xiàn)實(shí)是需求量飛速上漲的市場理應(yīng)帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)效益，但事實(shí)卻與預(yù)想背道而馳。盡管以銷量計(jì)算，中國擁有令人艷羨的全球第一大啤酒消費(fèi)市場，消費(fèi)了全球超過四分之一的啤酒，比美國的需求量還要高出七成。中國釀酒工業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，2011年中國啤酒行業(yè)總產(chǎn)量繼續(xù)保持穩(wěn)步增長，達(dá)到4898.82萬千升，較2010年同期增長10.7%，但中國市場卻也是最不賺錢的市場之一。啤酒行業(yè)的毛利盡管微乎其微，雪上加霜的是野蠻的競購大戰(zhàn)—若想試圖通過同業(yè)兼并實(shí)現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢、成本削減，并最終提高價(jià)格亦是困難重 重。

啤酒寡頭青島、雪花、燕京、百威占據(jù)中國接近60%的市場份額以及70%的利潤，并仍在摩拳擦掌隨時(shí)進(jìn)行下一場并購，但難度已今非昔比。持續(xù)的瘋狂收購擴(kuò)張之后，目前全國年產(chǎn)量在20萬千升以上的啤酒中型企業(yè)僅剩下9家。如果青啤決定適度激進(jìn)，擴(kuò)大規(guī)模，那么其可選擇收購的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)亦非常有限。

孫明波會怎么做？

“我們都是一個(gè)戰(zhàn)壕的戰(zhàn)友”

GE：你怎么看待金志國的辭職？

孫：他的身體確實(shí)是不好。管理這么大的企業(yè)，壓力確實(shí)是比較大，所以金總提出辭呈。我感覺也不是太突然。他的身體確實(shí)需要系統(tǒng)性的調(diào)理。

GE：陳發(fā)樹最近大量拋售青啤的股票，你怎么看？

孫：首先這是股東的權(quán)利，他隨時(shí)可以出售。他出售的數(shù)量還達(dá)不到向公眾披露的程度，他有這個(gè)權(quán)利，我們無法干預(yù)。其次，對于公司未來的判斷，每個(gè)投資者會有不同的判斷，陳發(fā)樹賣了，還有人買呢。這是很正常的事 情。

GE：在金志國時(shí)代，其更注重利潤導(dǎo)向，而非市場份額?，F(xiàn)在青啤即將進(jìn)行二次擴(kuò)張，將產(chǎn)能提升至1000萬千升。孫明波時(shí)代你會做什么？

孫：人為把青啤劃分成金志國時(shí)代、孫明波時(shí)代并不科學(xué)。因?yàn)槲覀兌际且粋€(gè)戰(zhàn)壕的戰(zhàn)友，過去他當(dāng)董事長我做總裁，大家都是在一起制定戰(zhàn)略一起落地。無論是追求利潤，還是追求市場，都是根據(jù)不同市場定位去做不同的戰(zhàn)略。前后策略完全都是一致的。什么金志國時(shí)代，孫明波時(shí)代，其實(shí)都是青島啤酒的時(shí)代。無論是那個(gè)時(shí)代，無論是那個(gè)人作為企業(yè)的經(jīng)營者，都要根據(jù)時(shí)代和市場的變化來實(shí)時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，不斷地創(chuàng)新。

GE：你計(jì)劃怎樣實(shí)現(xiàn)1000萬千升的目標(biāo)？

孫：1000萬的目標(biāo)和戰(zhàn)略其實(shí)很清晰，就是實(shí)施整合與擴(kuò)張并舉的雙輪驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略。一個(gè)是不斷開拓市場及完善產(chǎn)業(yè)布局以實(shí)現(xiàn)內(nèi)涵式增長。二是通過收購兼并，聯(lián)合、聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)外延式增長。目前實(shí)施還比較順。

GE：對擴(kuò)張，你的看法是否與金志國一致？

孫：我們的看法是統(tǒng)一的，即不拼量。若追求什么量，肯定是我們需要的量，而不是亂七八糟什么量都追求。青啤是先有市場后有工廠，無論多大的誘惑，這是堅(jiān)定不移的。最后解決戰(zhàn)斗，還是要看市場功力，而非數(shù)量。競爭永遠(yuǎn)如此。

“骨頭越來越難啃”

GE：一些人批評青啤的渠道控制力比雪花弱，你怎么看？

孫：我不能認(rèn)同這個(gè)說法。青啤的渠道控制力在業(yè)內(nèi)還是領(lǐng)先的。我們與大客戶建立聯(lián)盟形式，根據(jù)排他性、增長性等給予評級考核。永久經(jīng)銷商是最高檔次，鉆石級、翡翠級、寶石級等次之，青啤給予其不同政策的支持。我們從這幾年搞戰(zhàn)略經(jīng)銷商，渠道也在不斷鞏固發(fā) 展。

GE：過去幾年啤酒行業(yè)兼并整合已近尾聲，接下來的收購整合困難更大?！肮穷^越來越難啃”的趨勢未來會很明顯嗎？

孫：現(xiàn)在的市場整合就到了關(guān)鍵時(shí)刻。國內(nèi)資產(chǎn)收購價(jià)格已基本與國際接軌了。但無論如何，都要認(rèn)真評估的。如果購買或收購一個(gè)企業(yè)，一定要知道買什么。一般而言，青啤不買工廠，重點(diǎn)是買市場。收購資產(chǎn)一定要評估未來的市場貢獻(xiàn)。好在我們有一套科學(xué)的決策方法。即使貴，我們也要積極地去爭取。有些便宜但不符合戰(zhàn)略要求的，送上門我也不會要。

GE：青啤以往的收購兼并整合，您是主要的經(jīng)歷者，您認(rèn)為整合若想成功最關(guān)鍵的因素是什么？

孫：第一是文化整合。青啤一定要是一個(gè)開放的青啤。如果以青島的人的觀點(diǎn)看待問題，來衡量整合的企業(yè)就會導(dǎo)致很多矛盾和沖突。青啤要成為國際化的公司，必須要有開放的文化。要想成為全球企業(yè)，就必須得容納全球最先進(jìn)的文化。

第二是市場整合。兼并最核心的目的就是市場整合。比如要確定既有品牌如何替代成青啤的品牌，市場怎么定位，經(jīng)銷商怎么整合，終端市場管理體系如何搭建等等。我最擔(dān)心的是整合市場后發(fā)生市場流失。一旦市場流失，等于并購花的錢貶值了。

第三是團(tuán)隊(duì)整合。不同的工廠采取不同的整合模式，有的委任團(tuán)隊(duì)繼續(xù)經(jīng)營，有的需外派青啤員工全部監(jiān)管，有的分渠道經(jīng)營。重要的是要調(diào)動(dòng)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的積極 性。

GE：你最看重所兼并工廠的哪些經(jīng)營數(shù)據(jù)？

孫：首先要保證不同工廠達(dá)到一致的高質(zhì)量。我常說“好人釀好酒”。每一個(gè)工廠，做好酒是它最基本的責(zé)任。其次是市場份額及產(chǎn)量增長。第三是經(jīng)營利潤。第四是員工士氣。第五是工廠的外部環(huán)境。關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量，青啤每個(gè)月都有質(zhì)量評比報(bào)表。當(dāng)然最重要還是品嘗。因?yàn)橄M(fèi)者對你的指標(biāo)不關(guān)注，就是要感官評價(jià)。市場份額和利潤都是在做好質(zhì)量的基礎(chǔ)上來提升。而背后支撐的就是員工和外部的環(huán)境。

GE：像河南等戰(zhàn)略性市場，青啤好像一直動(dòng)作緩慢，未來擴(kuò)張會加快嗎？

孫：我個(gè)人認(rèn)為肯定要進(jìn)，肯定會有資本的投入，由此延伸的問題是以并購的方式進(jìn)入還是以新建的方式進(jìn)入，此外以什么品牌，占領(lǐng)什么樣的渠道，消費(fèi)者品牌接受度如何。我們都在探索，我想很快會做出決策，這個(gè)盡可能是要進(jìn)。青啤和金星沒有直接接觸，金星正在改制，所以還不夠合作的條件。

GE：對手的擴(kuò)張非常兇猛。未來為了擴(kuò)大市場份額，青啤會低價(jià)競爭嗎？

孫：我始終反對低價(jià)，反對過度地促銷，實(shí)踐證明這不可持續(xù)。青啤的經(jīng)營不能只看促銷舉措，還是要有可持續(xù)性。

GE：若想實(shí)現(xiàn)外延式增長，狹路相逢時(shí)，如何做競價(jià)取舍？

孫：對并購我們都是有預(yù)案的，我們很清楚并購企業(yè)價(jià)值多少。如果對手出價(jià)高于這個(gè)價(jià)格，那我們也敢于放棄。最終你看結(jié)果就行了，溢價(jià)過高一定會背包袱。

GE：若想實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，最大的困難主要是什么？

孫：主要難度就是看雙輪驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略能否協(xié)同。重點(diǎn)是如何把市場做透。例如基地市場份額要達(dá)到50%以上。此外，整個(gè)行業(yè)的發(fā)展是越來越緩慢，依靠內(nèi)涵式增長，是無法實(shí)現(xiàn)超常規(guī)目標(biāo)的。但外延式增長的不確定性非常大。首先，你要擴(kuò)張，誰愿意賣。其次，資產(chǎn)價(jià)格不斷提升，收購價(jià)格能否承受，符不符合預(yù)期，這都是問題。

“僅此一點(diǎn)足夠我們反思很長一段時(shí)間”

GE：關(guān)于提高員工士氣，青啤過去一直在做股權(quán)激勵(lì)的方案，但一直沒有出臺，原因是什么？

孫：股權(quán)激勵(lì)主要針對高管和技術(shù)骨干，我想對于提升員工士氣應(yīng)該不僅限于此。青啤是國有控股企業(yè)，方案制定比較困難，而且目前時(shí)機(jī)還不太成熟。我的立場是盡量達(dá)到，爭取早日做成。

GE：如何觀察員工士氣？

孫：員工有沒有精神，到現(xiàn)場一眼就看得出來。這個(gè)廠的人對他們的總經(jīng)理什么態(tài)度，是很拘謹(jǐn)，唯唯諾諾，還是我根本不理你。你從第六感、第七感，馬上就能感受到這個(gè)企業(yè)是一個(gè)什么狀態(tài)。

GE：您大概一年會跑多少個(gè)異地工廠？

孫：我跑比較關(guān)注的工廠，每年大概十個(gè)八個(gè)。比如戰(zhàn)略工廠、經(jīng)營特別困難的工廠、新建的工廠等。我重點(diǎn)關(guān)注質(zhì)量，青啤在外地做的工廠能否做出青島啤酒的質(zhì)感，這是最重要的。能復(fù)制質(zhì)量，才算戰(zhàn)略能夠落地。青啤一百年來都堅(jiān)守好人做好酒的文化。

GE：青啤現(xiàn)有1+3的品牌模式，未來會減少和消亡嗎？

孫：只要消費(fèi)者可以分成不同的層次，1+3就不會消亡。所謂1+3并非按照算數(shù)，1就是1，2就是2，3就是3。所謂1+3的原則是青啤要面對不同的消費(fèi)群體，要有不同定位，要生產(chǎn)出不同的產(chǎn)品來滿足不同的消費(fèi)需求。子品牌的數(shù)量不一定是3，未來也許是4，也許是2，不要固化了。

GE：未來你所希望的最大創(chuàng)新是什么？

孫：啤酒這個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)如何利用信息化渠道，如何控制產(chǎn)品配送、識別、流向、新鮮度、售后服務(wù)等等，這些都可以互聯(lián)起來。目前國內(nèi)國際上能做的都是某一方面，還沒有顛覆性的方法。

兩三年前，我們一直在內(nèi)部探討啤酒行業(yè)如何效仿ZARA整合供應(yīng)鏈模式。這在國際上的啤酒行業(yè)都沒有先例，但現(xiàn)在還無法透露。

GE：青啤除了在泰國建廠之外，未來還將如何推動(dòng)國際化？

孫：國際化不是指你在哪兒投資在哪兒建廠，最根本出發(fā)點(diǎn)是能否實(shí)現(xiàn)資源的全球優(yōu)化配置。中國企業(yè)如果在中國生產(chǎn)成本很低卻要拿到美國去生產(chǎn)，那是背道而馳，是反國際化。評價(jià)國際化的高低不是在海外有多少廠投了多少資，而是是否實(shí)現(xiàn)資源的全球優(yōu)化?，F(xiàn)在歐美市場，啤酒都是持平或者負(fù)增長，你跑那里去建廠，那就是找死。中國市場正是全球最有發(fā)展前景的，你舍棄中國市場，一味跑到不增長的地方去，其實(shí)是反國際化。

GE：如果要總結(jié)過去20年青啤的教訓(xùn)和遺憾，你認(rèn)為是什么？

孫：很多時(shí)候青啤抓住了機(jī)遇，但同時(shí)卻不知道該怎么做。比如上世紀(jì)九十年代，啤酒業(yè)大變故這種時(shí)期，青啤抓住機(jī)遇迅速擴(kuò)張，但那時(shí)我們對擴(kuò)張的理解還不夠清晰。結(jié)果一擴(kuò)張之后，就必須停下來整合。到現(xiàn)在我們終于明白一定要擴(kuò)張和整合并舉。不能一段時(shí)間跑得很快，一段時(shí)間就不得不停下來休整。僅此一點(diǎn)足夠我們反思很長一段時(shí)間了。