跨國(guó)公司需要新“紅寶書(shū)”

20多年前，中國(guó)雖然人口眾多，但市場(chǎng)不那么大，很多跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)的銷(xiāo)售份額只占全球一個(gè)百分點(diǎn)，而中國(guó)是用市場(chǎng)換技術(shù)、資金，以及寄望外資為中國(guó)培養(yǎng)人才?，F(xiàn)在則完全不一樣了，很多外資公司在中國(guó)的銷(xiāo)售占到了3至5個(gè)點(diǎn)，而按照經(jīng)濟(jì)的發(fā)展規(guī)律來(lái)看，中國(guó)現(xiàn)在是全世界第二大經(jīng)濟(jì)體，市場(chǎng)占有率還會(huì)有很大的成長(zhǎng)空間，20%的目標(biāo)應(yīng)該是可期的。一種普遍的觀點(diǎn)說(shuō)，大概到2030年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)規(guī)?？赡艹矫绹?guó)。

我們最近看到一些數(shù)據(jù)顯示外資進(jìn)入中國(guó)的增速在減小，這讓市場(chǎng)非常敏感，但實(shí)際上雖然增速下降了，每年的規(guī)模還是增加的。個(gè)人分析認(rèn)為增速下降主要有兩點(diǎn)，一是因?yàn)闅W美經(jīng)濟(jì)一直都處于衰退狀態(tài)，能保持住現(xiàn)在的增速已屬不易。當(dāng)然從某個(gè)角度上看，中國(guó)企業(yè)的技術(shù)積累和人才管理與國(guó)際水平相比還有很大的成長(zhǎng)空間，走出國(guó)門(mén)時(shí)也還需要外資的助力，但現(xiàn)在吸引外資的方法和動(dòng)機(jī)已經(jīng)和以前的“量”相比，上升到了“質(zhì)”的變化。

第二個(gè)原因是很多外資因?yàn)轭檻]不敢來(lái)中國(guó)。其實(shí)，從世界五百?gòu)?qiáng)或者一千強(qiáng)企業(yè)進(jìn)入中國(guó)的數(shù)量來(lái)看，大概只有其中的50至100家做得比較優(yōu)秀，比例并不高。外資的顧慮主要有兩個(gè)：首先是政策法令的寬嚴(yán)程度無(wú)從度量或應(yīng)對(duì)之道的缺乏；二是中國(guó)戰(zhàn)略不知如何來(lái)制訂，比如任用人才上，找中國(guó)合作有巨大的不確定風(fēng)險(xiǎn)，派總部人員又缺乏本土化經(jīng)驗(yàn)，這其中有一個(gè)很有意思的現(xiàn)象是：30年前中國(guó)開(kāi)放程度不高，先是香港人來(lái)到大陸，后來(lái)是臺(tái)灣人，于是十多年前的外資相中的管理人，大都是香港人和臺(tái)灣人，然后是在歐美工作過(guò)的香港人和臺(tái)灣人。現(xiàn)在，我們看到更多的是外國(guó)人直接到中國(guó)來(lái)管理，這說(shuō)明了華人管理者已經(jīng)不完全能讓總部放心，把本土高層派到中國(guó)來(lái)，或者這個(gè)人就是CEO的候選人，能夠在這個(gè)潛力市場(chǎng)鍛煉的同時(shí)與本土形成很好的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制。但問(wèn)題也隨之而來(lái)，本土高管其實(shí)并不熟悉中國(guó)的市場(chǎng)。所以，正因?yàn)檫@些原因，有些國(guó)際性大公司不敢來(lái)中國(guó)。

但實(shí)際上，任何一個(gè)具備規(guī)模的國(guó)際性企業(yè)都不會(huì)忽視中國(guó)的存在，尤其是在中國(guó)有投資的大公司的董事會(huì)上，或者在管理層和分析師溝通時(shí)，中國(guó)戰(zhàn)略的執(zhí)行狀況都會(huì)作為公司的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)槿绻袊?guó)戰(zhàn)略執(zhí)行不佳，公司未來(lái)的成長(zhǎng)前景就會(huì)受到限制。一個(gè)新的現(xiàn)象是，在全球500強(qiáng)的大公司的董事會(huì)上現(xiàn)在都需要配備華人董事，以前很少會(huì)有中國(guó)人在里面。這也經(jīng)歷了一個(gè)變化，以前需要東南美洲的人、后來(lái)是非洲裔、再后來(lái)是拉丁語(yǔ)系的，現(xiàn)在中國(guó)人的加入也是順應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展潮流。

念已經(jīng)行不通

對(duì)于現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入或者準(zhǔn)備進(jìn)入中國(guó)的外資來(lái)說(shuō)，面臨的處境已經(jīng)大相徑庭。二十多年前，外資只要有技術(shù)和人才優(yōu)勢(shì)，來(lái)中國(guó)就可以找到市場(chǎng)。而現(xiàn)在很多外資一進(jìn)來(lái)就會(huì)碰到強(qiáng)大的中國(guó)對(duì)手。比如星巴克，在中國(guó)開(kāi)了幾百家店，但棋逢對(duì)手碰到了來(lái)自臺(tái)灣的85度C；耐克、阿迪達(dá)斯在中國(guó)開(kāi)了幾千家店，可是本土的李寧、361度、匹克和特步也開(kāi)了幾千家。

另外，中國(guó)的市場(chǎng)和國(guó)際上相比有的已經(jīng)完全不同：首先，中國(guó)的地域性很強(qiáng)，重慶人喜歡的事物北京人不一定喜歡；其次，中國(guó)本土公司的創(chuàng)新方興未艾，你會(huì)發(fā)現(xiàn)中國(guó)公司會(huì)開(kāi)發(fā)屬于自己商品，像那些做網(wǎng)游的公司，開(kāi)發(fā)出的產(chǎn)品都根植于本土。

所以，外資公司在地域性這么強(qiáng)，對(duì)手已經(jīng)十分強(qiáng)悍的條件下來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)是一件挑戰(zhàn)性很大的事。如果外資還是以前的老思路，直接把全球能賣(mài)的產(chǎn)品拿到中國(guó)來(lái)賣(mài)，管理營(yíng)銷(xiāo)思路不知變通，實(shí)際上已經(jīng)行不通了。比如，一個(gè)跨國(guó)公司的中國(guó)銷(xiāo)售只占3%，自然總部只會(huì)把3%的資源配置到中國(guó)，但中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可是用百分之分的資源來(lái)抗衡。雖然中國(guó)很多的民營(yíng)企業(yè)自身也有很多局限性，但因其一路拼爭(zhēng)上來(lái)，生命力和戰(zhàn)斗力都非常頑強(qiáng)。所以，今天的外資在中國(guó)如果沒(méi)有一個(gè)嶄新的思路，是很難打贏的。

現(xiàn)階段外資企業(yè)最關(guān)鍵的是要訂好自己的本土策略。首先要明確愿景是什么。如果愿景不清晰，就無(wú)法投入很多的資源。沒(méi)有資源支持的戰(zhàn)略是不會(huì)成功的；第二就是執(zhí)行。現(xiàn)在有很多外資公司設(shè)計(jì)了很宏大的戰(zhàn)略，但是執(zhí)行不了，又或者是找不到對(duì)的人或合適的合作伙伴。另外，外資需要開(kāi)發(fā)一些真正適合中國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品。網(wǎng)絡(luò)就是很好的例子，目前沒(méi)有一家外國(guó)的公司在中國(guó)發(fā)展得很好，這完全是因?yàn)橹袊?guó)政府或者老百姓嗎？答案可能是否定的。因?yàn)橥鈬?guó)的網(wǎng)絡(luò)模式和國(guó)內(nèi)是完全不同的，他們根本沒(méi)有按照中國(guó)市場(chǎng)規(guī)律走。

在眾多外資企業(yè)中，三星的戰(zhàn)略和做法最值得稱(chēng)道。三星最早提出中國(guó)是它的第二個(gè)本土市場(chǎng)（Second home market），稱(chēng)韓國(guó)本土所有的資源、產(chǎn)品和配置中國(guó)市場(chǎng)都要有。雖然它的管理方式還是韓國(guó)家長(zhǎng)式的，但在中國(guó)的本土化做得比較徹底。比如，三星中國(guó)總部有一千多名員工來(lái)自韓國(guó)，他們被要求在6個(gè)月內(nèi)學(xué)習(xí)中文，考核沒(méi)通過(guò)便會(huì)被遣回韓國(guó)；他們內(nèi)部會(huì)議都是用中文來(lái)溝通。

近年來(lái)隨著外資在中國(guó)多年的發(fā)展?jié)B透，的確出現(xiàn)了一些違法違規(guī)的丑聞，像西門(mén)子、強(qiáng)生、沃爾瑪?shù)?，這主要是因?yàn)樵诩ち业氖袌?chǎng)環(huán)境下，公司管理體系未能與本土化更好地銜接；另一方面，一些外資的管理制度在中國(guó)與在本土并不相同，比如美國(guó)的商家對(duì)法律的遵守程度和政府的執(zhí)法程度是非常規(guī)范和嚴(yán)格的，而在中國(guó)有些政策不很透明，執(zhí)行也不到位。其實(shí)在對(duì)待政策上，如果盡可能地與政府做好溝通，最終還是可以掌握好尺度的，像雅芳，就能申請(qǐng)到直銷(xiāo)的牌照。

新一輪機(jī)會(huì)在何方

外資企業(yè)如何與本土企業(yè)處理好競(jìng)爭(zhēng)與合作的關(guān)系？一個(gè)外國(guó)企業(yè)來(lái)中國(guó)發(fā)展有兩條路：一個(gè)是自己去走，但這條路可能投入產(chǎn)出的周期要長(zhǎng)一些；另一個(gè)是找合作伙伴，優(yōu)勢(shì)是見(jiàn)效快，但風(fēng)險(xiǎn)是合作方最后可能會(huì)中途棄約。如何選擇發(fā)展方式的確是一個(gè)難題，中國(guó)的合資是有法律年限的，一般是20—25年，那么很多公司都有兩手的準(zhǔn)備，一方面把中低端產(chǎn)品做成合資形式，擁有渠道和競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)，而另一方面自己再建一個(gè)高端的產(chǎn)品公司。在這方面做得比較好的是日本的7-11。它在中國(guó)采取的模式并不唯一，有的是日本人管理的直營(yíng)模式，有的是合資，有的交給臺(tái)灣的統(tǒng)一。

現(xiàn)在中國(guó)上上下下都在講經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，這對(duì)外資是一個(gè)很好的發(fā)展機(jī)會(huì)。目前中國(guó)已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)靠創(chuàng)新來(lái)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的時(shí)代，這和過(guò)去有很大的差別。過(guò)去因?yàn)橹袊?guó)本土企業(yè)產(chǎn)品附加值低，所以外資之間的競(jìng)爭(zhēng)很激烈，而如今難度雖然增加了，但也不是沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，像外資強(qiáng)大的研發(fā)能力、知識(shí)產(chǎn)權(quán)仍然會(huì)發(fā)揮它們的功用。另外，中國(guó)的創(chuàng)新鼓勵(lì)政策也可以被外資拿來(lái)所用，不止是稅負(fù)上的傾斜，還有建立研發(fā)中心的其他優(yōu)惠。如果能利用好這些政策，這對(duì)外資來(lái)講是很大的機(jī)會(huì)。有一個(gè)例子很能說(shuō)明問(wèn)題，大家知道愛(ài)爾蘭之前是一個(gè)缺少資源的貧瘠國(guó)家，20多年前政府出臺(tái)了很多政策來(lái)開(kāi)發(fā)軟件，后來(lái)成了歐洲重要的軟件開(kāi)發(fā)基地，很多企業(yè)都因此受惠。愛(ài)爾蘭還是一個(gè)很小的市場(chǎng)，今天中國(guó)這么多政策，如果外資能抓住機(jī)會(huì)做創(chuàng)新研發(fā)，一定能有很大的發(fā)展機(jī)會(huì)。

目前外資面臨的一個(gè)問(wèn)題是政策變化和行業(yè)管制，這個(gè)并不否認(rèn)，但即便是這樣，外資其實(shí)還是可以做得很好。有一個(gè)例子是汽車(chē)行業(yè)，這是一個(gè)高管制的行業(yè)，一是外資需要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的政策審核，必須要合資；其次，生產(chǎn)量是受到控制的。現(xiàn)在全球汽車(chē)企業(yè)很多在中國(guó)發(fā)展并不順利，但也有做得好的企業(yè)，比如通用就很成功，它在中國(guó)生產(chǎn)的本土化車(chē)型和其中的裝備在全球都沒(méi)有。他們更愿意把最新的產(chǎn)品以最快的速度在中國(guó)推行。所以，即便是在一個(gè)最嚴(yán)格的管制的行業(yè)里，只要策略制定好，一樣會(huì)成功。原來(lái)的市場(chǎng)規(guī)模不大，現(xiàn)在已經(jīng)足夠大了，管制的負(fù)面效應(yīng)能否會(huì)發(fā)揮就要看企業(yè)的應(yīng)對(duì)之道。

我們最近也看到有一些外資企業(yè)在撤離或者收縮中國(guó)市場(chǎng)，后者像雀巢、百事、達(dá)能和芭比娃娃等。對(duì)這類(lèi)外資要區(qū)別看待，個(gè)人認(rèn)為那些撤出去的外資很可能過(guò)段時(shí)間還會(huì)回來(lái)，因?yàn)閷?shí)際上他們并不能真正把中國(guó)這部分切割掉；而像雀巢的收縮可能是因?yàn)楫?dāng)初擴(kuò)張過(guò)度，后面的資源補(bǔ)給不夠而不得已為之，這就像水土不服后的一個(gè)調(diào)整；芭比娃娃則不同，個(gè)人認(rèn)為它在中國(guó)沒(méi)有文化的本源，發(fā)展策略也沒(méi)有選擇好。

（采訪整理/本刊記者 李冬潔）