兩大跨國巨獸逐鹿未來

一次前往巴黎的旅行不像是一個慶祝生日的糟糕方式，但對于鮑勃·麥克唐納來說，這次生日旅行糟糕透頂。6月20日是他59歲的生日，那天，這位寶潔公司的CEO在德意志銀行舉行股東會議上，支支吾吾地發(fā)表了飽含歉意的講話。據他預測，這個全球最大的家居和個人護理用品制造商在接下來的一個季度中的利潤會低于預期的水平。另外，他承認公司在創(chuàng)新以及戰(zhàn)略執(zhí)行的程度上都存在著深層次的問題。

同一天，麥克唐納的前同事、聯(lián)合利華（寶潔在歐洲的主要對手）如今的新老總保羅·波爾曼卻在在巴西舉行的“里約+20國地球峰會”上感受著成功帶來的歡欣。聯(lián)合利華的股價已經接近歷史最高水平，他在呼吁其他公司與聯(lián)合利華一道采取各種策略應對環(huán)境變化的同時，還能接觸世界各國的領導人。

麥克唐納肯定是希望自己也能出席這次峰會的，但由于寶潔公司股價下跌，股東們甚至已經開始質疑麥克唐納能否勝任這一工作，因此他不得不在巴黎一次又一次地道歉。

聯(lián)合利華的順境與寶潔公司的困境與他們五年前的境況完全相反。目前，美國經濟緩慢的復蘇和歐洲經濟的不斷惡化對寶潔公司是一個沉重的打擊，因為寶潔在發(fā)達國家市場上的收益比重更大，而且其品牌比聯(lián)合利華更為高端，所以當歐美消費者們不得不省錢過日子時，他們更有可能會選擇聯(lián)合利華的產品。

麥克唐納承諾會讓寶潔公司的定價更具競爭力，他計劃削減100億美元的成本，如果一切順利，這將會幫助寶潔公司在與聯(lián)合利華的競爭中搶占歐美市場更多的份額。不過事實上寶潔公司最大的問題是，如何改善其在新興市場上的表現(xiàn)，畢竟那兒才是它以及聯(lián)合利華長期發(fā)展的關鍵所在。

在新興市場大撈一筆

寶潔和聯(lián)合利華兩家公司在本世紀初都為自己設立了野心勃勃的目標。寶潔公司打算在2015年增加10億新用戶。聯(lián)合利華則計劃到2020年時將自己的利潤翻一番，同時希望在“可持續(xù)生活計劃”的幫助下，把對環(huán)境的負面影響降低一半。兩家公司都清楚地認識到，爭奪新興市場是達成各自目標的關鍵。它們承諾在發(fā)展中國家的產品分銷和營銷方面加大投資力度，并且生產迎合“金字塔底層”消費者的品味和購買能力的產品。

根據現(xiàn)代管理學大師 普拉哈拉德（C.K. Prahalad）的觀點，金字塔底端的消費者才是日用品制造商的財富來源。

寶潔公司預計，其從新興市場獲得的收入占其總收入的比例將會從2010年的34%（2005年則是23%）提升到今年的37%。對于聯(lián)合利華來說，發(fā)展中國家的市場份額已經從2010年的53%提升到了如今的56%。但是，如果按絕對價值計算的話，聯(lián)合利華從發(fā)展中國家獲得的收入是229億美元，低于寶潔公司的236億美元，因為寶潔公司從發(fā)達國家市場中獲得的收入要遠遠高于聯(lián)合利華。

聯(lián)合利華則預計到2020年，公司在新興市場中的銷售額將會占到其銷售總額的70%，其中三分之二源于市場規(guī)模的擴大，三分之一源于聯(lián)合利華在這些市場中所占份額的增加。

目前，寶潔公司還沒有公布其在新興市場的未來目標。一年前，寶潔曾經提出了在2016年前增加950種產品市場（每個國家每種產品的銷售渠道都被寶潔算作是一個獨立的產品市場）的繁雜計劃。桑福德-伯恩斯坦投資銀行的分析師阿里·迪巴基認為，這意味著“寶潔要與世界各地各個領域的所有競爭者競爭”。不過這次在巴黎，麥克唐納描述了一個更為詳細的戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略聚焦于寶潔公司在全球最大的十個市場、四十種最盈利的產品以及二十個最重要的創(chuàng)新項目。

迪巴基說，寶潔公司的“傲慢”導致其低估了新興市場里競爭的激烈程度的成本。

這一市場中不僅有聯(lián)合利華這樣的老對手，還有許多本地企業(yè)，而且這些企業(yè)很快就會變得與發(fā)達國家中的跨國公司一樣專業(yè)。寶潔公司抬高了其在發(fā)達國家市場上的產品價格以籌集資金支持其在新興市場的擴張，但是消費者們明顯對此并不買賬。

迪巴基認為，寶潔公司這次通過大刀闊斧地削減成本來籌集資金的新戰(zhàn)略是更為明智的。寶潔公司的管理成本占總收益的比重比大多數(shù)競爭對手都要高，而且并未隨著銷售額的增加而下降，這意味著公司的管理在實現(xiàn)規(guī)模經濟效益方面做得很糟糕。大型的兼并項目（比如2005年收購吉列公司）雖然增加了寶潔公司產品的多樣性，但似乎沒有提升公司的效率。

打開中國市場

如今，中國已經成為了寶潔公司的第二大市場，大約占到了其全球銷售總額的6%左右。然而，中國的價格戰(zhàn)也尤其激烈。（此外，中國還嚴重缺乏相關的管理人才：聯(lián)合利華在中國大陸提供了100個見習管理職位，有超過30000名求職者前來應聘，但是只有80人有足夠的資質入職）。中國有大量的網絡用戶，因此許多公司能夠通過成本較低的數(shù)字營銷方式推廣新的產品。比如聯(lián)合利華就曾經給1.3億中國用戶發(fā)送過介紹立頓紅茶的新年祝福短信。

聯(lián)合利華在中國市場上是寶潔公司的挑戰(zhàn)者，但是在印度市場上則比寶潔公司要強得多，很長時間以來它都被印度人認為是一家本土企業(yè)。（在孟加拉國、巴基斯坦和斯里蘭卡也是如此）。幾十年以來，人們一直以為印度斯坦利華（Hindustan Lever）是一家印度公司，直到最近幾年它被并入聯(lián)合利華總公司時印度人才發(fā)現(xiàn)事情的真相。

聯(lián)合利華在印度依靠的是小家庭商店這樣的銷售渠道（在中國，超市銷售更為普遍），它通過與這些商店建立長久的聯(lián)系，從位于金字塔底層的印度民眾那里獲取了豐厚的利潤。所有這些因素都提升了新的市場進入者的成本，因為它們要建立自己的銷售網絡。非洲是品牌消費品的新前線，在那里，兩家公司都面臨著同樣的挑戰(zhàn)，它們必須在這里從無到有建立起自己的銷售網絡。

印度的互聯(lián)網普及率相對較低，所以日用品生產商通常要與消費者面對面展開營銷。寶潔公司就在政府的授意下走進了校園，向女孩們宣傳使用衛(wèi)生巾的好處。寶潔公司和聯(lián)合利華發(fā)起了各種行動，向印度民眾解釋每天用肥皂洗手以及按時刷牙對健康的好處。聯(lián)合利華組織了5萬名“夏克提女性”在偏遠的農村銷售其產品，這是保潔公司難以超越的。在過去的幾年里，寶潔公司不惜成本加強了在印度市場的營銷力度，其中包括旗下洗衣粉品牌Tide與聯(lián)合利華的Surf牌以及Rin牌洗衣粉的價格戰(zhàn)。有人認為，此舉使得寶潔公司在印度出現(xiàn)了暫時的資金問題。

兩家公司都試圖向印度消費者金字塔機構中三種不同層次的消費者提供產品：高端消費者，他們與美國或者歐洲的消費者有著共同的品味；迅速增加的中產階級，他們愿意花更多的錢購買品牌日用品；底層消費者，他們之前或許從來都沒有購買過日用消費品。

業(yè)內人士認為，寶潔公司在為底層消費者提供產品方面已經落后了，寶潔應該首先定下消費者能夠接受的價格，再考慮如何使產品盈利。聯(lián)合利華多年之前就這樣做了，它在銷售昂貴的瓶裝洗發(fā)水的同時也在銷售廉價的小袋裝洗發(fā)水。在印度尼西亞，聯(lián)合利華三分之一的利潤都是來自其20美分或者價格更低的產品。

現(xiàn)在，寶潔公司已經開始致力于向底層消費者提供他們買得起的產品。其Olay品牌的洗發(fā)水如今也有了小袋裝。在印度，寶潔公司正式推出了廉價的Guard牌剃須刀，因為針對印度消費者的研究顯示，印度男士每周只用一次剃須刀。Guard牌剃須刀的刀片前配備著梳子，能夠使剃須過程更加流暢。

辛辛那總部

寶潔公司是全球范圍內統(tǒng)一性最強的跨國企業(yè)之一，而聯(lián)合利華只是在近期才從結束了分離的狀態(tài)，但仍然擁有倫敦和鹿特丹兩個總部，這或許有助于聯(lián)合利華更好地平衡全球市場與本土市場。即便如此，兩家公司都面臨著本土企業(yè)的威脅。印度戈德瑞日用消費品公司的維韋克·蓋姆希爾表示：“這取決于如何去創(chuàng)新，比如聯(lián)合利華的力士牌（Lux）產品至今依然由力士總部生產，因此它必須嘗試一次性滿足多個不同市場的消費者需求，這必然導致它忽略另外一些市場。”

伯恩斯坦投資銀行的迪巴基說：“它們應該加快創(chuàng)新的步伐，用三四個月的時間研發(fā)出新的產品。”發(fā)展中國家市場較低的邊際效益，打擊了寶潔公司的品牌經理們推廣新產品的積極性，因此當他們被命令推廣新產品時，聯(lián)合利華已經走在了前面。

湯，肥皂與科學

盡管兩家公司都在全球設立了創(chuàng)新中心，但比起寶潔公司將辛辛那提作為創(chuàng)新核心的方式，聯(lián)合利華的“分布式創(chuàng)新”方式或許更加有效。英國、中歐國家和土耳其的消費者開始喜歡起了Knorr Stock Pot，而這款肉湯凍起初是為了不喜歡袋裝湯的中國消費者們開發(fā)的。同樣地，為頭發(fā)黑密但不是每天洗頭的中國消費者們設計的清揚去屑洗發(fā)水如今在美國市場也表現(xiàn)良好。

從2010年開始，聯(lián)合利華在超過20個國家同步推出了多芬男士肥皂，其中包括巴西。天達銀行的分析師馬丁·德布說：“這與過去相比效率有了很大的提升。”他將此歸功于波爾曼2009年上任以來對于“更好執(zhí)行力”的重視，而麥克唐納直到在巴黎道歉時才意識到執(zhí)行力的重要性。波爾曼曾說：“要想在日用消費品市場上取得成功，戰(zhàn)略只占10%，而執(zhí)行力占90%?！?/p>

兩家公司在對新興市場的開發(fā)上仍然處于初級階段，這是與曾經多年高速增長的發(fā)達國家市場不一樣的情況。迄今為止，聯(lián)合利華或許更加成功，但是其在發(fā)展中國家市場上的戰(zhàn)略正如寶潔公司的新戰(zhàn)略一樣，并未得到最終的驗證。

比如，波爾曼所關注的“可持續(xù)生活計劃”（不僅是公司履行社會責任的方式，而且還是促進創(chuàng)新的方式，特別是通過強制產品開發(fā)人員重視能源和水資源的有效利用）。在亞洲，聯(lián)合利華推出了“Comfort One Rinse”的理念，它能夠讓人們在洗衣服時減少對水資源的浪費。擁有同樣目標導向的寶潔公司也推出了類似的叫做“Downy Single Rinse”的理念。

波爾曼欣然承認到目前為止，聯(lián)合利華只是“實現(xiàn)了容易實現(xiàn)的目標”，仍然還有“很多我們需要實現(xiàn)但卻無法獨立完成”的目標。這很大程度上取決于發(fā)達國家中的消費者們是否能夠更加可持續(xù)地利用其產品，比如把淋浴時間控制地短一些；或者讓發(fā)展中國家中的新顧客們（而不是發(fā)達國家思維根深蒂固的消費者們）養(yǎng)成更環(huán)保的生活習慣。行為經濟學家們已經就如何實現(xiàn)這些目標提出了建議。聯(lián)合利華計劃幫助50萬名發(fā)展中國家的農民融入其全球供應鏈，這或許會確保它能更為安全地獲得高質量的產品，但是做出這樣的改變并非沒有風險。

寶潔公司也開始了對發(fā)展中國家的大力投資。這給心煩意亂的麥克唐納帶來了希望。如果他能解決公司的成本問題，并且籌集更多的資金進行市場營銷和產品創(chuàng)新（特別是在發(fā)展中國家這樣做），寶潔公司就能夠重新恢復其活力。這些新興市場的潛力是如此巨大，留下了足夠的空間來讓這兩位老對手實現(xiàn)共贏。