我國代工企業(yè)基層員工激勵機制的設(shè)計與優(yōu)化研究

摘要：文章基于需要層次理論和雙因素理論，以富士康科技集團(tuán)為例，分析中國代工企業(yè)基層員工激勵機制現(xiàn)狀和問題，提出代工企業(yè)基層員工激勵機制優(yōu)化的建議，為提升我國代工企業(yè)全球競爭力提供指導(dǎo)。

關(guān)鍵詞：代工企業(yè)；基層員工；激勵機制

一、 研究現(xiàn)狀與理論基礎(chǔ)

目前代工企業(yè)的研究主要集中在代工企業(yè)的升級戰(zhàn)略和模式。新興市場企業(yè)實現(xiàn)升級和創(chuàng)新的最佳戰(zhàn)略是從“簡單的委托代工制造”到“研發(fā)設(shè)計”再到“建立最終的自主品牌”，但Lee和Chen（2000）認(rèn)為OEM企業(yè)可以采取兩種不同的升級戰(zhàn)略，一種是從OEM到ODM（原始設(shè)計生產(chǎn)）再到OBM（原始品牌生產(chǎn)）逐步升級，另一種是通過構(gòu)建營銷能力、研發(fā)能力和設(shè)計能力直接向OBM升級的戰(zhàn)略。目前關(guān)于OEM企業(yè)升級戰(zhàn)略的影響因素研究主要分為兩大類：一是從OEM企業(yè)資源和企業(yè)能力演化的視角進(jìn)行分析，資本積累和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)都是重要影響因素；二是企業(yè)內(nèi)外部因素共同影響企業(yè)戰(zhàn)略升級，企業(yè)所處的條件和環(huán)境不同，企業(yè)需要為轉(zhuǎn)型升級所構(gòu)建和延伸的競爭能力和升級模式也不同。Yoruk（2002）通過對比羅馬尼亞和波蘭的服裝OEM企業(yè)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部能力與資源和外部因素共同決定企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級模式，Sturgeon和Lester（2002）也發(fā)現(xiàn)東南亞國家和地區(qū)的OEM企業(yè)自身條件和所處的環(huán)境決定了OEM具體選擇哪種適合于自己的升級戰(zhàn)略。毛蘊詩等（2009）的研究表明制度環(huán)境對OEM企業(yè)升級戰(zhàn)略選擇具有重要影響，基于“適應(yīng)性學(xué)習(xí)”的企業(yè)能力決定了OEM企業(yè)的升級戰(zhàn)略。

隨著國家創(chuàng)新戰(zhàn)略的提出，提高自主創(chuàng)新能力已成為中國代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的內(nèi)在要求。代工企業(yè)因難以控制核心技術(shù)和產(chǎn)品的市場銷售，處于全球價值鏈的低端位置，具有低成本、品牌缺失。低利潤的特征。勞動密集型的制造業(yè)利潤空間非常有限，低利潤空間讓代工企業(yè)和員工間形成了殘酷的利益分割。代工企業(yè)由于低成本優(yōu)勢的企業(yè)特征、基層員工數(shù)量大且文化程度低等特點為代工企業(yè)員工激勵提出了新挑戰(zhàn)，但是目前對這個領(lǐng)域的關(guān)注非常有限。代工企業(yè)具有基層員工年齡較小、離職率較高、流動性強、學(xué)歷層次低的特征。這些特征導(dǎo)致在我國大部分代工企業(yè)對于基層員工的激勵較為薄弱，直接影響代工企業(yè)價值創(chuàng)造和戰(zhàn)略升級的人力資本儲備。外部環(huán)境不確定性程度加劇，代工企業(yè)基層員工的需求日益多元化和復(fù)雜化。因此本文基于需要層次理論和雙因素理論，分析我國代工企業(yè)基層員工激勵機制的困境。

二、 富士康科技集團(tuán)基層員工激勵機制的現(xiàn)狀與困境

富士康科技集團(tuán)創(chuàng)立于1974年，是全球計算機、通訊、消費性電子代工領(lǐng)域規(guī)模最大、成長最快的國際集團(tuán)，是全球3C代工服務(wù)領(lǐng)域龍頭。現(xiàn)擁有100余萬員工及全球頂尖IT客戶群，為全球最大的電子產(chǎn)業(yè)專業(yè)制造商，連續(xù)9年雄居大陸出口200強榜首；2011年躍居《財富》全球企業(yè)500強第60位。

1. 富士康集團(tuán)基層員工的激勵機制的現(xiàn)狀。富士康基層員工年齡分布在16.5歲～35歲，平均年齡為22歲，其中25歲以下的員工占比達(dá)到85%，學(xué)歷層次主要集中在初中、高中和大專等。富士康基層員工的激勵機制從物質(zhì)激勵和精神激勵兩方面進(jìn)行分析，其中物質(zhì)激勵包括直接報酬和非直接報酬，精神激勵包括培訓(xùn)、晉升機制，內(nèi)部關(guān)懷及溝通，內(nèi)部企業(yè)文化等。

（1）物質(zhì)激勵。富士康科技集團(tuán)對基層員工的物質(zhì)激勵主要為薪酬激勵，結(jié)構(gòu)為基本工薪+績效獎+餐補、房補、加班費在內(nèi)的各種補助+“持續(xù)服務(wù)獎”的一半：①基本工資。2010年6月前富士康員工基本工資為700元～900元。2010年6月后，由于受到社會輿論的壓力，富士康宣布加薪30%，員工基本工資為900元～1200元。②持續(xù)服務(wù)獎：企業(yè)根據(jù)員工績效、員工及崗位的關(guān)鍵性等分兩次發(fā)放持續(xù)服務(wù)獎，年終發(fā)放一次，下一年的端午節(jié)左右即年中再發(fā)放一次?？傤~相當(dāng)于4個月～6個月工資。③加班費。周一至周五的加班費是正常工資的1.5倍；周六至周日：正常工資的2倍；國家法定假日：正常工資的3倍。④年終獎。年終獎金額約是一個月工資。⑤補助。每月300元伙食補助，100元～150元的住宿補助。⑥其他福利包括養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險。

（2）精神激勵。①員工培訓(xùn)。富士康科技集團(tuán)培訓(xùn)機制主要是依托工作分析設(shè)立，對每一個影響產(chǎn)品的質(zhì)量或者服務(wù)的崗位的技能、經(jīng)驗、態(tài)度以及理論作嚴(yán)格的規(guī)定和要求，并輔以培訓(xùn)來改進(jìn)與提升。②工作晉升機制。富士康基層員工的晉升機制很不完善，基層員工很難有晉升機會。③內(nèi)部關(guān)懷及溝通。企業(yè)構(gòu)建關(guān)愛平臺及關(guān)愛熱線，并配有專業(yè)心理咨詢師對員工進(jìn)行心理疏導(dǎo)。設(shè)立心理咨詢室和宣泄室。企業(yè)還實行“富士康心靈之約”系統(tǒng)工程。④企業(yè)文化建設(shè)。富士康科技集團(tuán)實行軍事化管理，推行泰羅制和福特制管理模式，企業(yè)將控制系統(tǒng)中中的流程標(biāo)準(zhǔn)化。同時，富士康采取了嚴(yán)格規(guī)訓(xùn)措施，強制規(guī)范工人行為要符合生產(chǎn)利益。

2. 富士康科技集團(tuán)基層員工激勵機制的困境。富士康科技集團(tuán)作為中國代工企業(yè)的龍頭，基層員工激勵機制的不完善反映了我國代工企業(yè)存在的普遍問題，只重視物質(zhì)激勵而忽視精神激勵，員工巨大工作壓力得不到有效釋放。代工企業(yè)只有將物質(zhì)激勵和精神激勵有效結(jié)合才能提高員工歸屬感和滿意感。因此，將基于需要層次理論和雙因素理論，從物質(zhì)激勵和精神激勵兩方面分析富士康激勵機制的困境（如表1所示）。

（1）物質(zhì)激勵。①富士康現(xiàn)行薪酬制度競爭力不足是員工離職的重要原因?；鶎訂T工激勵機制中只考慮員工基本的生理需要和安全需要，而忽視更高層次的社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。過長工時嚴(yán)重超過國家規(guī)定勞動強度，導(dǎo)致員工工資相對數(shù)較低?！陡皇靠嫡{(diào)研報告》的數(shù)據(jù)顯示，75%的工人“月平均休息天數(shù)”為4天，8%的工人“月平均休息天數(shù)”少于4天。此外，73.3%的工人“平均每天工作時間”在10小時及以上，工人月平均累計加班時間為83.2小時，這嚴(yán)重違反了我國《勞動法》中每月工人加班不得超過36小時的規(guī)定。因此，富士康企業(yè)提供的薪酬只能被視為保健因素，而非激勵因素，最好情況是員工“沒有不滿意”，而不能產(chǎn)生滿意。同時，基層員工工作時間過長，心理和生理壓力均超負(fù)荷，離職率較高。

②持續(xù)貢獻(xiàn)獎意在減少員工流失，實際可能適得其反。持續(xù)貢獻(xiàn)獎規(guī)定每年年末員工只能拿到應(yīng)得獎金的一半，而另一半則必須在第二年的年中才能拿到，這樣雖在一定程度上降低員工流失率，但是由于富士康科技集團(tuán)基層員工基本工資相對數(shù)較低，加上基層員工普遍為年輕人，對工資計劃性差，這樣工資發(fā)放形式會在表面上看來員工拿到手的數(shù)額較少，形成延緩發(fā)放獎金的錯覺，進(jìn)而加劇基層員工流失。

③加班費在工資中所占比例過大，“義務(wù)加班”時有發(fā)生。富士康生產(chǎn)線對員工學(xué)歷要求低，因而普通生產(chǎn)線的基本工為深圳市的最低工資標(biāo)準(zhǔn)。其中，富士康基層員工工資中有40%左右來源于加班費，過高加班費比例使基層員工想要拿到理想薪酬必須付出更多努力。富士康規(guī)定了每條生產(chǎn)線的過高的生產(chǎn)指標(biāo)，如果沒完成指標(biāo)全線員工都需加班，這種加班由于是個人沒有完成企業(yè)規(guī)定任務(wù)數(shù)，因而不算在加班范圍內(nèi)，“義務(wù)加班”得以產(chǎn)生。

（2）精神激勵。

①晉升通道不順暢，基層員工晉升希望渺茫?；鶎訂T工因流動性強、素質(zhì)較低和能力有限，晉升空間有限。富士康科技集團(tuán)員工的分級制度層級較多，基本可分為三級：臨時工、員級（普通員工）、師級（工程師）。員級是臨時工表現(xiàn)良好后轉(zhuǎn)正而來，又可分為三級，師級則分為十四個等級。這種分級制度使得基層員工晉升很大一部份需要依靠與上級主管的關(guān)系，人事關(guān)系處理在富士康基層員工的晉升機制中占很重要位置。代工企業(yè)基層員工普遍年紀(jì)較小，叛逆思想比較盛行，上下級之間關(guān)系處理不好而導(dǎo)致的心理問題和對工作信心的下降也是晉升機制激勵作用弱化的原因。

②內(nèi)部關(guān)懷與溝通機制不能發(fā)揮應(yīng)有作用。雖然富士康內(nèi)部關(guān)懷的網(wǎng)站早在2003年～2005年便已建立，但是網(wǎng)站用戶并不多。真正為基層員工提供交流和溝通的平臺利用效率低下，并沒能真正做到滿足員工社交需要和尊重需要的作用。基層員工跳樓事件發(fā)生后，富士康加大員工心理援助工作的力度，但由于工作時間長、工作強度大，不能脫離機器，基層員工的心理援助常常處于“被援助”的狀態(tài)。

③企業(yè)軍事化管理文化壓抑人性，增加員工心理負(fù)擔(dān)。富士康科技集團(tuán)采取軍事化管理方式，勸說基層員工認(rèn)同其“努力和吃苦才能成就夢想”的文化及管理方法。員工雖然有努力賺錢的需要，但是實現(xiàn)可能性較低，因而激勵效果并不明顯。同時，企業(yè)普遍實行的泰羅制和福特制管理方法，極大抑制了員工創(chuàng)造性。同時工作時非人性化管理方式，使員工自我實現(xiàn)需要長期得不到滿足，心理壓力與日俱增無法釋放，從而出現(xiàn)了十?dāng)?shù)起員工跳樓的極端事件。

三、 富士康科技集團(tuán)激勵機制困境的根源

1. 代工企業(yè)低成本競爭模式是富士康科技集團(tuán)基層員工激勵機制困境的主要根源。富士康科技集團(tuán)是代工企業(yè)，代工企業(yè)以勞動力密集為特點，并以廉價勞動力資源作為低成本戰(zhàn)略的支撐。因此，大量廉價勞動力供給使企業(yè)忽視對基層員工激勵，只是強調(diào)對員工進(jìn)行物質(zhì)激勵，滿足基層員工的生理需要和安全需要，而更高層的社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要等未能給予足夠的重視。

2. 泰勒制科學(xué)管理模式忽視了員工復(fù)雜性需求。泰勒制科學(xué)管理模式是對富士康低成本競爭模式的有效適應(yīng)。為保證資源使用效率的最大化，富士康制定了生產(chǎn)線每個工作崗位的標(biāo)準(zhǔn)化操作流程和任務(wù)要求。長時間加班，巨大工作任務(wù)量，乏味重復(fù)性機械勞動等使得基層員工怨氣十足，難以形成對企業(yè)及企業(yè)文化的認(rèn)同感。同時，企業(yè)軍事化的非人性管理方式和過分強調(diào)努力造就夢想而強迫員工一味服從的企業(yè)文化，嚴(yán)重壓抑員工創(chuàng)造性和主動性，基層員工的社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要長期得不到滿足。富士康科技集團(tuán)的激勵機制中更多考慮的是保健因素，而非激勵因素，而保健因素并不能對員工產(chǎn)生激勵效應(yīng)。

3. 缺乏針對基層員工長期職業(yè)生涯規(guī)劃，基層員工人力資本增值無望，自我實現(xiàn)需要難以滿足。由于國內(nèi)豐富的低端人力資源供給，即使基層員工流動率高，富士康也能通過招聘進(jìn)行基層員工補給保證生長線正常運轉(zhuǎn)，因而基層員工并沒得到應(yīng)有重視。同時，流水線的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)對基層員工素質(zhì)要求并不高，基層員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃顯得并不重要；單調(diào)、重復(fù)機械勞動也不利于基層員工掌握和學(xué)習(xí)復(fù)雜的操作技術(shù)，難以通過工作和學(xué)習(xí)提升自身人力資本。公司以多重標(biāo)準(zhǔn)考慮員工和定崗定編，員工晉升緩慢，在自我實現(xiàn)方面的需求也難以得到滿足，直接導(dǎo)致中底層員工不滿情緒和流失率增加。

四、 我國代工企業(yè)基層員工激勵機制優(yōu)化的建議

1. 從長遠(yuǎn)看，提升技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新能力解決代工基層激勵機制困境的根本出路。目前從全球價值鏈來看，具有成本領(lǐng)先的制造能力仍就是大型代工企業(yè)資源優(yōu)勢和核心能力。但從長期看，成本領(lǐng)先和價格領(lǐng)先策略并非代工企業(yè)生存和發(fā)展的長久之道，代工企業(yè)處于全球價值鏈體系中附加值最低位置。代工企業(yè)要在全球價值鏈體系中的從屬地位，增加國際競爭力，必須創(chuàng)建自有品牌和提升核心研發(fā)能力，以獲取差異化的競爭優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展。

2. 從短期來看，應(yīng)該從管理理念、激勵方式等方面著手解決代工企業(yè)基層員工的激勵問題。（1）應(yīng)在追求生產(chǎn)效率的前提下，樹立以人為本的管理理念，逐漸改變泰勒制科學(xué)管理模式，滿足基層員工多元化需求。在短期內(nèi)，代工企業(yè)難以改變低成本競爭模式，因此需要在既定競爭模式下對基層員工激勵機制進(jìn)行調(diào)整，改變以犧牲員工基本尊嚴(yán)為代價的發(fā)展模式。具體而言，在企業(yè)內(nèi)部建立有效溝通機制，通過多種方式增進(jìn)溝通，培養(yǎng)良好的人際關(guān)系氛圍和文化氛圍，滿足員工尊重和社交的需要。（2）注重基層員工的物質(zhì)激勵，將物質(zhì)激勵和績效實際掛鉤。在企業(yè)內(nèi)部建立合理績效考核制度，加大績效工資在薪酬構(gòu)成中的比例，改變加班費在工資中占比過大的現(xiàn)狀?？冃ЧべY可根據(jù)生產(chǎn)班組績效決定員工工資，這樣可減低考核單個員工績效的復(fù)雜程度和成本，而且能在生產(chǎn)組內(nèi)分擔(dān)風(fēng)險，有助增強員工團(tuán)隊合作精神，促進(jìn)溝通。但同時應(yīng)注意合理制定班組任務(wù)目標(biāo)數(shù)，不宜過高，變相增加員工工作時間。（3）充分發(fā)揮工作本身的激勵作用，制定合理晉升制度和針對性的職業(yè)生涯規(guī)劃，提升基層員工人力資本。通過生產(chǎn)線崗位輪換和職務(wù)輪換，實現(xiàn)工作豐富化，發(fā)揮工作本身的激勵作用。另外，員工對于更高職位的期望及這種期望實現(xiàn)的可能性，會作為一種內(nèi)在動力激勵員工努力工作使員工獲得安全需要、尊重需要等的滿足，又能通過努力工作實現(xiàn)自我價值。企業(yè)可根據(jù)平時工作表現(xiàn)、任務(wù)數(shù)完成情況、企業(yè)活動參與情況、對公司發(fā)展的意見和建議等多方面綜合評價后，按照一定的評分標(biāo)準(zhǔn)和等級標(biāo)準(zhǔn)對基層員工給予晉升，滿足員工自我實現(xiàn)需要。（4）建立和諧的勞資關(guān)系。富士康為代表的代工企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮企業(yè)工會的作用，工會要切實發(fā)揮維護(hù)員工合法權(quán)益的作用，建立企業(yè)和員工溝通的暢通渠道。

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基金項目：國家自然科學(xué)基金青年項目（項目號：7110 2121）；國家社會科學(xué)基金項目（項目號：12BGL011）。

作者簡介：李永壯，中央財經(jīng)大學(xué)商學(xué)院 副教授，管理學(xué)博士；李婀寧，中央財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院碩士生；劉小元，中央財經(jīng)大學(xué)商學(xué)院講師，管理學(xué)博士。

收稿日期：2012-07-22。